最好的企业管理方法_new

1、适应力适应力创意创意快速快速顾客满意顾客满意知识创造与管理知识创造与管理1. 面向行动面向行动2. 2. 接近顾客，了解顾客的需求接近顾客，了解顾客的需求3. 3. 培养员工的创新精神培养员工的创新精神4. 4. 通过发挥人的因素提高生产率通过发挥人的因素提高生产率5. 5. 领导身体力行，以公司价值观为动力领导身体力行，以公司价值观为动力6. 6. 扬长避短，发挥优势扬长避短，发挥优势7. 7. 组织机构简单，工作人员精干组织机构简单，工作人员精干8. 8. 按照适宜程度，集中与分权并举按照适宜程度，集中与分权并举1. 1. 从企业理想方面，树立共同愿景。从企业理想方面，树立共同愿景。2.

2、2. 从企业文化层面，倡导自我超越，树立企业为员工发展服从企业文化层面，倡导自我超越，树立企业为员工发展服 务的理念。务的理念。3. 3. 从人力资源系统的改造这一层面建立人力资源管理，开发从人力资源系统的改造这一层面建立人力资源管理，开发 员工潜能，鼓励员工创新，即改善心智模式。员工潜能，鼓励员工创新，即改善心智模式。4. 4. 从企业改革组织结构入手，树立终身学习观念，提高团队从企业改革组织结构入手，树立终身学习观念，提高团队 学习能力，加强适应环境的能力。学习能力，加强适应环境的能力。5. 5. 从改变企业经营者工作方式的角度，应用以简驭繁、纵观从改变企业经营者工作方式的角度，应用以简驭

3、繁、纵观 全局的系统思考技术。全局的系统思考技术。1. 创新和变革创新和变革2. 2. 目标及目标教育目标及目标教育3. 3. 跨文化差异管理跨文化差异管理4. 4. 参与管理参与管理5. 5. 以人为本以人为本6. 6. 组织素质的提高组织素质的提高7. 7. 团队建设团队建设8. 8. 权变管理权变管理9. 9. 学习型企业学习型企业10.10.自我管理自我管理 管理水平低的根本原因是没有真正理解管理，重视管理没有真正理解管理，重视管理。 每个企业都有自己成功的一面，都形成一套自己的管理方式一套自己的管理方式。 管理不是喊口号，它需要实实在在地去做。实实在在地去做。 管理是个系统的工作管理

4、是个系统的工作，“木桶原理”告诉我们，最薄弱的地方是 决定事情成败的关键。 好制度能使坏员工变好，不好的制度能使好员工变坏好制度能使坏员工变好，不好的制度能使好员工变坏。 变革的本质是权力和利益的再分配，关键是要让人信服。要让人信服。 管理不是光靠自己去总结自己去总结，需要专业的人来做专业的人来做。 管理可归纳为四个层次：道治、德治、法治、术治道治、德治、法治、术治。 管理为何物？管理为何物？ 管理与效率（效益）有何关系？管理与效率（效益）有何关系？ 如果你是一个管理者你该干什么？如果你是一个管理者你该干什么？ “管理管理”能为企业的增值有效服务吗？能为企业的增值有效服务吗？营销服务客户网络供

5、户网络金融网络公共关系生产开发人事财务行政战略文化知识信誉合作经营（经营（BusineBusine）管理（管理（ManageManage） 做买卖做买卖 - 做产品做产品 做生意做生意 - 做概念做概念 做企业做企业 - 做品牌做品牌 做事业做事业 - 做人做人发展战略发展战略管理机制管理机制管理模式管理模式管理规范管理规范 管理能力管理能力运营方向运营方向运营政策运营政策运营结构运营结构运营标准运营标准队伍素质队伍素质 投入投入产出产出 文化理念平台文化理念平台 发展战略发展战略 组织管理平台组织管理平台 员工素质平台员工素质平台人力资源管理 财务管理 营销管理 生产管理 研发管理 行政管理

6、 信息管理平台信息管理平台 采购管理 目标：建立以责权利为基础的管理体系目标：建立以责权利为基础的管理体系责责权权利利人人管理是通过他人完成任务管理是通过他人完成任务管理是对资源的有效整合管理是对资源的有效整合管理是理事管人的科学与艺术的结合管理是理事管人的科学与艺术的结合管理让我们达成目标，管理让我们达成目标， 管理教我们做得更加出色管理教我们做得更加出色！用正确的方法做正确的事用正确的方法做正确的事提高我们的组织与个人的效率提高我们的组织与个人的效率（一次性把事情作好）（一次性把事情作好）降低成本，控制风险降低成本，控制风险优化资源，创造价值优化资源，创造价值权利职责明确业务流程目标规范操

7、作程序(总经理)(主管)(部门经理)(员工)目标一致 全员奋斗定位清楚 责权利分明岗位不同 责任有别明确流程 规范行为协作配合 各司其职找准位置 爱岗敬业让我们每个人都认清工作目标 明确任务明确任务让我们每个人都知道该做什么 履行职责履行职责让我们每个人都高效地工作 规范行为规范行为让我们每个人都相互协作 形成合力形成合力 让所有的人都站好自己的岗位 演好角色演好角色让所有的人都知道行动的路线 熟悉流程熟悉流程让所有人都了解行动的程序 明白规则明白规则让所有人都懂得良好的工作方法 掌握规律掌握规律 让大家都有舒心满意的工作环境 营造氛围营造氛围让大家都有有序高效的工作条件 建立前提建立前提让大

8、家都有继续获得培养成长的机会 提供发展提供发展让大家都有为达成目标与实现自我的动力凝聚价值凝聚价值一只一只“狮子狮子”可以带活一群可以带活一群“绵羊绵羊” 一只一只“绵羊绵羊”可以带死一批可以带死一批“狮子狮子” 决策与计划决策与计划 执行与控制执行与控制 沟通与指导沟通与指导出点子、想办法、用好人1. 1. 能够提出和制定适当的工作目标能够提出和制定适当的工作目标2. 2. 有足够的自信心有足够的自信心3. 3. 能洞察形势能洞察形势4. 4. 有较强的激励控制能力有较强的激励控制能力5. 5. 合理安排利用时间合理安排利用时间6. 6. 全球理念全球理念7. 7. 灵活性和适应性能力强灵活

9、性和适应性能力强8. 8. 善于激励人善于激励人9. 9. 决策能力强决策能力强10.10.具有较强的号召力具有较强的号召力11.11.谦虚谦虚12.12.创新理念创新理念1. . 知识的多元化知识的多元化2. 2. 强烈的创新意识强烈的创新意识3. 3. 新的人才观念新的人才观念4. 4. 高尚的文化素养和个人魅力高尚的文化素养和个人魅力5. 5. 终身学习的观念终身学习的观念1. 目标目标：理想，远景，战略，决策，沟通。2. 热情热情：热心与投入，感染他人。3. . 业绩业绩：敢为人先攀高峰。4. 有恒有恒：不怕失败，从失败中吸取经验。 自信，热情是有恒的先决条件。5. 自危自危：竞争者，

10、新产品，新技术，新机遇。层层 级级 架架 构构领领 导导 者者特特 质质第 五 级五 级 执 行 官通 过 个 人 谦 逊 性 格 和 职 业 意 志 的复 杂 结 合 ， 建 立 企 业 长 期 的 持 续健 康 的 发 展 。第 四 级高 效 的 领 导 者对 于 目 的 明 确 的 工 作 可 以 投 入 充沛 的 精 力 ， 显 示 出 专 业 的 职 业 素质 ； 激 励 整 个 集 体 追 求 更 高 的 绩效 标 准 。第 三 级能 干 的 经 理组 织 人 力 、 物 力 ， 并 使 其 得 到 充分 、 有 效 的 利 用 ， 以 实 现 既 定 目标 。第 二 级具 有 奉

11、 献 精 神 的 团队 成 员投 身 集 体 项 目 ， 和 其 他 成 员 高 效合 作 。第 一 级高 素 质 的 员 工用 才 智 、 知 识 、 技 能 以 及 良 好 的工 作 习 惯 为 公 司 创 造 价 值 。1. 导航员导航员：明确有效地处理错综复杂的难题。2. 促进者促进者：开发与支配能力与资源。3. 战略家战略家：开发与执行长期战略。4. 创业家创业家：寻找并开拓新机遇。5. 爱才者：爱才者：揽才，用才，留才。6. 思想家思想家：利用，综合多方信息。7. 创变者创变者：建立创变的环境。8. 保护者保护者：维护并增进所有权益人的利益。9. 精神领袖精神领袖：激发他人的热情为

12、企业鞠躬尽瘁。1. 1. 系统化地思考问题。系统化地思考问题。2. 2. 适应不同文化的能力。适应不同文化的能力。3. 3. 广泛的不断的培训。广泛的不断的培训。4. 4. 个人标准及行为准则。个人标准及行为准则。 “一半是修行僧，一半是实践者一半是修行僧，一半是实践者”。1. 没有创意的鹦鹉2. 无法与人合作的茺野之狼3. 缺乏适应力的恐龙4. 浪费金钱的流水5. 不愿沟通的贝类6. 不注重资讯汇集的白纸7. 没有礼貌的海盗8. 缺少人缘的孤猿9. 没有知识的小孩10.不重视健康的幽灵11.过于慎重、消极的岩石12.摇摆不定的墙头草13.自我设限的家畜一个经理的工作就像是一手施肥一手浇水。把

13、每个员工都看成是一朵花，把企业看成是一座花园 -韦尔奇n组织角色转变组织角色转变n职能职责转变职能职责转变n工作技能转变工作技能转变n团队驱动转变团队驱动转变n评价标准转变评价标准转变n自我实现转变自我实现转变n经理就好象是一个球队的教练教练，一个交响乐团的指挥指挥。他要有良好的素质，包括：品格素质、知识素质和能力素质。 第一，要制定目标第一，要制定目标 决定目标应该是什么，应该做些什么，具体目标是些什么，把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。 第二，从事组织工作第二，从事组织工作 分析所需的各项活动、决定和关系。对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进

14、一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。把这些单位和作业组合成为一个组织结构。选择人员来管理这些单位并执行这些作业。 第三，从事激励和信息交流工作第三，从事激励和信息交流工作 把担任各项职务的人组织成为一个团队。 第四，建立绩效衡量标准第四，建立绩效衡量标准 经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。对成就进行分析、评价和解释。把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。 第五，一个经理人要培养人，包括他自己。第五，一个经理人要培养人，包括他自己。活活动动领领导导管管理理计计划划制制定定并并分分享享远远景景和和战战略略

15、明明确确目目标标、进进度度及及预预算算组组织织得得到到团团队队成成员员的的承承诺诺将将人人员员分分派派至至团团队队并并明明确确他他们们的的作作用用实实施施激激励励团团队队成成员员监监控控并并报报告告项项目目进进展展和和问问题题处处理理情情况况坚强的领导能力，非凡的沟通技巧，良好的人际交坚强的领导能力，非凡的沟通技巧，良好的人际交往能力，处理压力和解决问题的能力，管理时间的技能。往能力，处理压力和解决问题的能力，管理时间的技能。自信、有进取心自信、有进取心有创造性思维有创造性思维善解人意善解人意有灵活性，同时又有组织纪律性有灵活性，同时又有组织纪律性精力充沛、有韧性精力充沛、有韧性有丰富的跨部门

16、工作经验，善协调有丰富的跨部门工作经验，善协调多面手多面手有较好的技术背景有较好的技术背景敏锐、反应敏捷敏锐、反应敏捷与高层领导有着良好的关系与高层领导有着良好的关系善于沟通善于沟通遇事沉着、果断遇事沉着、果断个性成熟，有亲和力，能够使项目组个性成熟，有亲和力，能够使项目组成员快乐有生气成员快乐有生气诚实、正直、热情诚实、正直、热情有管理经验，是精明而务实的管理者有管理经验，是精明而务实的管理者性格特征性格特征能力特征能力特征行为特点行为特点 保持团队的注意力集中在关键性的目标保持团队的注意力集中在关键性的目标 创造一个充满成就感、高绩效导向的工作环境创造一个充满成就感、高绩效导向的工作环境

17、通过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导通过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导 入行动。通过开会检讨，与属下讲座的方式检视计划入行动。通过开会检讨，与属下讲座的方式检视计划 进展情形。进展情形。 固定给予属下正面与负面的回应，并要求属下表达意固定给予属下正面与负面的回应，并要求属下表达意 见。见。 通过指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派通过指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派 责任等方面，给下属必要的支持与栽培。责任等方面，给下属必要的支持与栽培。 学习许多种以身作则的方法。学习许多种以身作则的方法。 认可属下的贡献，给予鼓励。认可属下的贡献，给予鼓励。 辅导计划的

18、执行辅导计划的执行 审查进度审查进度 给予并寻求回馈意见给予并寻求回馈意见 支持与栽培员工支持与栽培员工 以身作则以身作则 肯定和奖励贡献肯定和奖励贡献 分享信息分享信息 将工作分成许多小的步骤将工作分成许多小的步骤 提供资源和预防障碍干扰提供资源和预防障碍干扰 在在“双赢双赢”的原则下解决冲突的原则下解决冲突 记录和沟通所有的改变记录和沟通所有的改变 鼓励合作鼓励合作 主持例行性回顾会议主持例行性回顾会议主持解决问题的会议主持解决问题的会议收集和沟通阶段性的成果收集和沟通阶段性的成果 提供特定的、及时的回馈提供特定的、及时的回馈 同时提供强化性质和改正性质的回馈同时提供强化性质和改正性质的回

19、馈 处理绩效有问题的员工处理绩效有问题的员工 征求回馈意见征求回馈意见 乐意接受不断的回馈意见乐意接受不断的回馈意见 这是你责无旁贷的任务这是你责无旁贷的任务 个别的训练与教导个别的训练与教导 随时回答员工的问题随时回答员工的问题 充分授权充分授权 允许员工从错误中学习允许员工从错误中学习 与员工及问题事件保持密切接触与员工及问题事件保持密切接触 开放及坦诚的沟通开放及坦诚的沟通 期望别人做到的事自己先做好期望别人做到的事自己先做好 言行要一致言行要一致l从成果与过程两方面，评估一个项目或计划从成果与过程两方面，评估一个项目或计划l在工作与员工两方面达成持续性的改进在工作与员工两方面达成持续性

20、的改进l与员工庆祝成功，并奖励有贡献的人与员工庆祝成功，并奖励有贡献的人l研究并拟定出改进自己管理水平的计划研究并拟定出改进自己管理水平的计划l 庆祝每一次小的成功庆祝每一次小的成功l 肯定个人的成就肯定个人的成就l 让每一个人的贡献有目共睹让每一个人的贡献有目共睹经理计划组织领导例行管理1控制例行管理3例行管理2例行管理4领导领导作对的事管理管理把事作对高职位低领导领导90%管理管理60%时间分配沟沟 通通是复杂而隐蔽的交谊舞是复杂而隐蔽的交谊舞是信息的传递是信息的传递是思想的互动是思想的互动是情感的交流是情感的交流是关系的增进是关系的增进 有益有益一次关注一个重点一次关注一个重点耐心耐心弄

21、清要讨论什么及为什弄清要讨论什么及为什么要讨论么要讨论倾听倾听尊重别人的意见尊重别人的意见发泄和抱怨的气氛发泄和抱怨的气氛达成协议的愿望达成协议的愿望关注双方的需求关注双方的需求 无益无益只关注自己的观点只关注自己的观点不准备承认别人的观点不准备承认别人的观点打断别人的讲话打断别人的讲话大家轮流发言大家轮流发言目的不明目的不明争吵，发脾气争吵，发脾气直接进入结论直接进入结论强加于人的解决方式强加于人的解决方式只关注自己的需求得到只关注自己的需求得到满足满足过早的评价一心二用直接跳到结论偏见简单思维注意力分散猜想模式化目的明确双向互动有效传达合理反馈Ask Ask ：问：问 怎么问？怎么问？Li

22、stenListen：听：听 怎么听？怎么听？Look Look ：看：看 怎么看？怎么看？Speak Speak ：说：说 怎么说？怎么说？聆听，使沟通的交谊舞跳得更聆听，使沟通的交谊舞跳得更令人满意，你会聆听吗？令人满意，你会聆听吗？ 作好心理准备作好心理准备 要有兴趣要有兴趣 争取和维持眼睛的接触争取和维持眼睛的接触 作笔记作笔记 注意字与词的用法注意字与词的用法 注意非语言的讯号注意非语言的讯号 利用问题利用问题 听取意义不明确的字与词听取意义不明确的字与词 检查理解的程序检查理解的程序 暂停判断暂停判断 评估所说的和所没说的评估所说的和所没说的 总结理解总结理解j我们认为有许多更重要

23、的事要做。我们认为有许多更重要的事要做。j他们所讲的我们已经知道了。他们所讲的我们已经知道了。j有太多的分心事干扰，使得很难集中精力倾听。有太多的分心事干扰，使得很难集中精力倾听。j不喜欢讲话者或所讲内容。不喜欢讲话者或所讲内容。j我们只想听那些想听的内容。我们只想听那些想听的内容。j我们只关心结论。我们只关心结论。j我们更喜欢交谈，这样更加活跃，更能控制。我们更喜欢交谈，这样更加活跃，更能控制。j我们的思想自由游荡。我们的思想自由游荡。j我们聆听仅仅为了给讲话者打岔。我们聆听仅仅为了给讲话者打岔。j我们的心是关闭的。我们的心是关闭的。简短的清楚的强调重点的相关的正面肯定的中立的无确定答案的封

24、闭式问题封闭式问题那是何时发生的？那是何时发生的？你的旅行成功吗？你的旅行成功吗？你喜欢那个候选人吗？你喜欢那个候选人吗？会议开得好吗？会议开得好吗？那件事为什么会发生？那件事为什么会发生？开放式问题开放式问题那件工作怎么停下来了？那件工作怎么停下来了？你是如何设计并完成了你的你是如何设计并完成了你的旅行计划？旅行计划？你认为那个候选人应该怎样你认为那个候选人应该怎样做才能适合我们的需要？做才能适合我们的需要？会议上是如何讨论那些议题会议上是如何讨论那些议题的？的？那件事是怎么引起的？那件事是怎么引起的？ 真 实 具 体 清 晰 完 整言辞准确恰当C简洁、准确，不要形容和描绘简洁、准确，不要形

25、容和描绘C概念清楚、尽可能排除误解概念清楚、尽可能排除误解C下达的命令要有可操作性下达的命令要有可操作性C批评时对事不对人批评时对事不对人C倾听部下的意见倾听部下的意见C强调你需要员工的帮助强调你需要员工的帮助C征求解决的方案征求解决的方案C利用身体语言表达认可与鼓励利用身体语言表达认可与鼓励C根据工作需要采纳可用的建议根据工作需要采纳可用的建议 用眼睛观察 用心灵感觉v陈述问题诚恳、简单明了、有重点；陈述问题诚恳、简单明了、有重点；v使用使用“我宣布，我愿意，我欣赏，我认为我宣布，我愿意，我欣赏，我认为”；v区分事实和观点；区分事实和观点；v询问而不是告诉；询问而不是告诉；v提出改进意见而不

26、是劝告和命令；提出改进意见而不是劝告和命令；v提出建设性的批评而不责骂或假设提出建设性的批评而不责骂或假设“应该如何应该如何”；v通过询问发现别人的思想和情感；通过询问发现别人的思想和情感；v相互尊重的交流，寻找双方都能接受的解决方法。相互尊重的交流，寻找双方都能接受的解决方法。F以赞赏的眼光与别人接触；以赞赏的眼光与别人接触；F坐、立姿态坚定挺拔；坐、立姿态坚定挺拔；F以开朗的表情辅助他们的评论；以开朗的表情辅助他们的评论；F以清晰、稳重、坚定的语调讲话；以清晰、稳重、坚定的语调讲话；F保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑表示高兴；保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑表示高兴；F以皱眉表示气愤。

27、以皱眉表示气愤。F平稳、平静地讲解，强调重点词汇，几乎不犹豫。平稳、平静地讲解，强调重点词汇，几乎不犹豫。n团队的构成与建设团队的构成与建设n组织团队的技巧组织团队的技巧n有效团队的特征有效团队的特征n团队内部冲突解决对策、办法团队内部冲突解决对策、办法n建立优秀团队是经理成功执行工作建立优秀团队是经理成功执行工作的第一块积木。那么这块积木是由的第一块积木。那么这块积木是由什么构成的呢？什么构成的呢？ - - A A级的团队成员级的团队成员 - - 恰当的组织设计恰当的组织设计 - - 科学的内部工作管理机制科学的内部工作管理机制n团队组织的设计应从下列角度考虑：团队组织的设计应从下列角度考虑

28、： - - 团队目标团队目标 - - 团队规模团队规模 - - 人员组成人员组成 - - 成员职责成员职责n组织团队的技巧组织团队的技巧 - - 基础广泛，知识能力互补基础广泛，知识能力互补 - - 选择有权威的领导人选择有权威的领导人 - - 倡导项目团队精神倡导项目团队精神 - - 争取管理部门支持争取管理部门支持特别提醒特别提醒n你需要弄清楚的问题你需要弄清楚的问题n我要不要这个人为我工作？我要不要这个人为我工作？n我要不要这个人做我的同事？为什么？我要不要这个人做我的同事？为什么？n他到底能为组织贡献什么？他到底能为组织贡献什么？n他做得最好的工作是什么？他做得最好的工作是什么？n在分

29、配任务之前要注意一些问题在分配任务之前要注意一些问题n安排某人做某项工作不是因为他有时间，而是安排某人做某项工作不是因为他有时间，而是因为他有相应的技术。因为他有相应的技术。n一项任务只能有一个主要负责人。一项任务只能有一个主要负责人。n让每一分工责任者独立提出完成任务的方案。让每一分工责任者独立提出完成任务的方案。n考虑谁善于做此事，谁想做此事，谁与谁不能考虑谁善于做此事，谁想做此事，谁与谁不能共事，谁喜欢提出相反主张。共事，谁喜欢提出相反主张。n从工作进程考虑，如有人中途退出，如何衔接。从工作进程考虑，如有人中途退出，如何衔接。警告警告n不要把几个能力很强的人分到一个组工不要把几个能力很强

30、的人分到一个组工作（各有主见，不能形成合力）。作（各有主见，不能形成合力）。n根据人来设任务，而不是根据任务来选根据人来设任务，而不是根据任务来选人，势必造成目标的偏离。人，势必造成目标的偏离。n目标理解清晰目标理解清晰 明确工作范围、标准要求、财务预算、进度计划、对结果和利益有共同的设想。n职责和角色期望明确职责和角色期望明确 成员参与计划制定，明确自身责任以及与其他成员的相互关系， 共同完成他们在工作中的任务。n目标导向目标导向 成员乐于为完成工作目标付出努力，并明确努力工作的含义（如为完成工作进度自愿加班加点）。n高度合作互助高度合作互助 成员之间开放、坦诚、及时沟通，乐于互相帮助，甚至

31、互相接受建议性的批评。在此基础上及时作出正确决策，产生创造性的工作结果。n高度信任高度信任 成员之间相互信任，承认团队中每个成员都是工作成功的重要因素。关键点关键点n召集团队主要成员制定计划。召集团队主要成员制定计划。n与团队每一个成员商定如何及何时交谈。与团队每一个成员商定如何及何时交谈。n定出针对组织每一成员的策略，以确保交流不至定出针对组织每一成员的策略，以确保交流不至于流于形式或引起误解而导致负面效应。于流于形式或引起误解而导致负面效应。n根据情况的变化及时修正更新交流计划，如发生根据情况的变化及时修正更新交流计划，如发生人员变化时要及时更新交流计划，以使新人迅速人员变化时要及时更新交

32、流计划，以使新人迅速进入角色。进入角色。n工作内容冲突工作内容冲突。如何完成工作，工作量的多少以及检验标准等问题意见不一。n资源分配冲突。放大本岗位工作的重要性，资源不能合理分配。n进度计划冲突进度计划冲突。对完成工作的次序及进度的认识存在差异。n成本预算成本预算。对完成整体或具体工作所需成本的认识存在差异。n组织问题组织问题。承担责任与所授权不匹配。n个人差异个人差异。个体的价值观、责任感及工作态度不同。n团队中出现冲突是正常的。但要了解其症结所团队中出现冲突是正常的。但要了解其症结所在，即找出冲突的原因。在，即找出冲突的原因。 - - 目标不明确目标不明确 - - 角色职责发生交叉角色职责

33、发生交叉 - - 项目结构不健全项目结构不健全 - - 缺乏工作投入缺乏工作投入 - - 沟通不畅沟通不畅 - - 领导管理不到位领导管理不到位 - - 团队人员不稳定团队人员不稳定 - - 不正当行为不正当行为关键点关键点n一个卓越团队的秘诀在于能将平凡的一个卓越团队的秘诀在于能将平凡的事做得让人觉得不平凡；能将别人视事做得让人觉得不平凡；能将别人视为阻力的冲突转化为一种动力。在这为阻力的冲突转化为一种动力。在这个转化过程中，团队的资质又上了一个转化过程中，团队的资质又上了一个新的台阶。个新的台阶。n硬抗争策略硬抗争策略 - 放大自己的利益，忽略别人的感受。 - 采取强硬态度促使对方让步。n

34、忍让或妥协策略忍让或妥协策略 - 按对方的意见来处理矛盾。 - 按对方的要求来修正自己的做法，避 免引起直接冲突。n退避策略退避策略 - 刻意逃避问题，视而不见。 - 表现出“事不关己，高高挂起”的姿态。n统合策略统合策略 - 各自充分说明自己的意见后，找出共同点和相异点。 - 各自都表达出一种愿意尽快解决问题的诚意。 - 双方交换角色想问题。 - 建议站在更高层次考虑问题，以便找出双方的需求，并达成共识。n解决冲突的效果解决冲突的效果 结结 果果 策策 略略有有效效无无效效 退退避避0 09 9. .4 4% % 忍忍让让或或妥妥协协1 11 1. .3 3% %2 24 4. .7 7%

35、% 强强硬硬抗抗争争2 24 4. .5 5% %7 79 9. .2 2% % 统统合合5 58 8. .3 3% %0 0% % 其其他他5 5. .7 7% %3 3. .8 8% %n问题领域设定问题领域设定n现状分析现状分析n问题明确化问题明确化n原因分析原因分析n统一认识统一认识n提出解决方案提出解决方案n实施新计划方案实施新计划方案n判断问题是否解决判断问题是否解决 教你一招教你一招n一个追求卓越的项目团队，解决冲突不是依赖于项目经理的裁决，而是建立并推行一种解决冲突的模式，让全员共识而遵循，形成共同努力化解冲突的气氛。n团队的集体行为团队的集体行为n共同的目标共同的目标n团队成

36、员间相互协调团队成员间相互协调n信息资源共享信息资源共享n形成阶段形成阶段n震荡阶段震荡阶段n正规阶段正规阶段n表现阶段表现阶段n确定每周的目标确定每周的目标n每天制定一个工作日程表每天制定一个工作日程表n集中精力完成每天的工作日程表集中精力完成每天的工作日程表n控制干扰控制干扰n学会说学会说“不不”n有效利用等待时间有效利用等待时间n文件工作的一次性处理文件工作的一次性处理n自我奖励自我奖励n营造良好的气氛，在相互协作的气氛中营造良好的气氛，在相互协作的气氛中下达指令下达指令n下达合理的指令下达合理的指令n选择精练准确的语句选择精练准确的语句n解释命令中的为什么解释命令中的为什么n要有所预见

37、，防止出现意想不到的问题要有所预见，防止出现意想不到的问题 正确的授权应该是正确的授权应该是“放手的同时不要放眼放手的同时不要放眼”，管理者要随，管理者要随时了解下属工作进展，并适时提供必要的指导和帮助时了解下属工作进展，并适时提供必要的指导和帮助 授权，是向员工提供锻炼机会，要允许失败，但关键是要授权，是向员工提供锻炼机会，要允许失败，但关键是要正视失败，并从失败中吸取经验，提高自己正视失败，并从失败中吸取经验，提高自己 正确授权的前提是知人善任，看一个人的关键是看他对待正确授权的前提是知人善任，看一个人的关键是看他对待工作的态度工作的态度 授权常犯的错误：意图含糊不清，重点没强调，反馈没说

38、授权常犯的错误：意图含糊不清，重点没强调，反馈没说明，期限没规定明，期限没规定 授权的基础是信任，高明的管理者应该授权的基础是信任，高明的管理者应该“离事远点，离人离事远点，离人近点近点”。当然只靠信任也是不行的，需要一定的机制配合。当然只靠信任也是不行的，需要一定的机制配合 授权不授责授权不授责1. 1. 富有挑战性的工作富有挑战性的工作2. 2. 与业绩挂钩并随市场调整的薪酬与业绩挂钩并随市场调整的薪酬3. 3. 可信赖的领导可信赖的领导4. 4. 灵活性和信任感灵活性和信任感5. 5. 培训和职业发展机会培训和职业发展机会6. 6. 所有者身份所有者身份7. 7. 沟通沟通8. 8. 自

39、由地发挥创造自由地发挥创造9. 9. 愉快的工作环境愉快的工作环境10.10.灵活的福利计划灵活的福利计划1. 1. 一分钟目标，每个人都将自己的主要目标和职责明确地记一分钟目标，每个人都将自己的主要目标和职责明确地记 在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250250个字个字 内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。2. 2. 一分钟赞美。经理经常花费不长的时间，在职员所做的事一分钟赞美。经理经常花费不长的时间，在职员所做的事 情中，挑出其优秀的部分加以赞美。情中，挑出其优秀的部分加以赞美。3. 3. 一分钟惩罚。

40、指某件事应该做好，但却没有做好，对有关一分钟惩罚。指某件事应该做好，但却没有做好，对有关 的人员首先进行及时批评，指出其错误的态度，然后提醒的人员首先进行及时批评，指出其错误的态度，然后提醒 他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。 对员工而言l被关心 l沟通的渠道l建立信任 对你而言l了解工作的进展l与员工建立密切的关系l观察可能的问题l与员工在他们工作的场所中碰面 l强化价值观l观察工作的进展 l给予和接受回馈意见l传达有价值的讯息 l 引导他们把事情做对l请教和回答问题 走动式管理的好处走动式管理的好处1. 1. 拥有终身学习的理念和机

41、制，重在形成终生学习的习惯拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯2. 2. 建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途 径，运用各种方法引进知识径，运用各种方法引进知识3. 3. 形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化4. 4. 具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景 时学时新时学时新5. 5. 工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能， 提升人生价值提升人生价值6. 6.

42、学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。1. 评估组织的学习情况评估组织的学习情况2. 2. 增进组织学习积极性增进组织学习积极性3. 3. 使学习能持续发展使学习能持续发展4. 4. 奖励冒险奖励冒险5. 5. 使员工成为学习资源使员工成为学习资源6. 6. 把学习引入工作把学习引入工作7. 7. 通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努 力的方向与目标力的方向与目标8. 8. 将组织远景融入生活将组织远景融入生活9. 9. 系统思考系统思考10.10.明示未来努力的方向明示未

43、来努力的方向 必须面对一切挑战带来的机会，不断确定未来的发展方向。必须面对一切挑战带来的机会，不断确定未来的发展方向。活力活力 巨大的个人活力，以行动为导向激励激励 推动与激励他人的能力锋芒锋芒 充满竞争精神与坚定的信念及魄力执行执行 实现承诺，克服困难达成目标价值观与业绩表现是成功的关键GE的成功之道的成功之道目标管理与考评技能u什么是目标管理什么是目标管理u目标管理的好处目标管理的好处u目标管理的流程目标管理的流程u目标管理的方法与技巧目标管理的方法与技巧职位描述职位描述员工选聘员工选聘人力资源开发人力资源开发绩效评估绩效评估薪酬管理薪酬管理目标计划目标计划职位评估职位评估组织分析组织分析

44、公司战略与目标角色与结构（职位的范围）咨询（反对与讨论）协商（反对与讨论）评估（衡量产出）具体成果（个人及团队） 对产出的要求（负责到什么程度）能力（知识技能与态度）发展（确保确任）绩效（执行工作）绩效规划检付 高度业绩高度业绩= = 决策的品质决策的品质 X X（以完美的互相联系以完美的互相联系 + +工作参与提高士气工作参与提高士气 + +良好的目标）良好的目标） 新的经营管理，须具备下列四个条件：新的经营管理，须具备下列四个条件：（1 1）整体的组织目，必须与大部分员工及股东的要）整体的组织目，必须与大部分员工及股东的要 求和欲望，维持充分的调和。求和欲望，维持充分的调和。（2 2）员工

45、的目标及配合，必须在能使当事人引起高）员工的目标及配合，必须在能使当事人引起高 度工作干劲方式下决定。度工作干劲方式下决定。（3 3）为达成双方同意下设定的目标，必须活用足以）为达成双方同意下设定的目标，必须活用足以 引发全部潜力的方法。引发全部潜力的方法。（4 4）所有薪资、奖金、股息、红利等报酬制度，必）所有薪资、奖金、股息、红利等报酬制度，必 须切实反映本身对公司的努力贡献。须切实反映本身对公司的努力贡献。工作描述& 战略计划& 年度目标绩效标准观察& 反馈绩效评估绩效发展计划价值创造价值创造股东回报总额股东回报总额自由现金流量自由现金流量投资资本回报率投资资本回

46、报率1.企业企业有明确目标和战略，指导未来的业绩目标有明确目标和战略，指导未来的业绩目标2.领导层领导层明确自己的责任、目标，以业绩为基础、明确自己的责任、目标，以业绩为基础、与股东价值相联系与股东价值相联系3.管理程序管理程序以业绩为导向，引入创造价值的业务计划以业绩为导向，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序层评估程序4.信息技术系统信息技术系统及时准确的，支持业绩目标的设定、审核及时准确的，支持业绩目标的设定、审核和评估和评估目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目

47、标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年年彼得彼得 徳鲁克徳鲁克管理的实践管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈在企业中的人的因素在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理 “自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它

48、的每一个成员的贡献。 企业根据经营战略制定总目标，并将其分解为分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现。 管理者在事前与下属商定彼此可以接受的目标及经费预算后，充分授权下属，让下属有自由选择最有效达成目标的手段。 事后，管理者以原订目标与下属实际执行成果相核对，确定纠正、调整和奖惩。有利于工作行为与组织整体目标一致有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低实用且费用低为控制提供明确的标准为控制提供明确的标准有利于沟通有利于沟通有利于更好的开发人力资源有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解

49、决的问题更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致使工作任务和人员安排一致u有更多时间从事有更多时间从事 “规划规划”与与“监控监控”；u能充分调动下属的积极性；能充分调动下属的积极性；u提供下属考核依据提供下属考核依据u明确工作内容；明确工作内容；u有更多发挥才能的机会和舞；有更多发挥才能的机会和舞；u能使考核公平化。能使考核公平化。u有助于我们评估工作进度有助于我们评估工作进度u有助于我们安排工作轻重缓急有助于我们安排工作轻重缓急u使我们把重点从工作本身移到工作使我们把重点从工作本身移到工作 成果上成果上确立目标确立目标制定行动计划制定

50、行动计划 目标追踪目标追踪（资源提供（资源提供）目标考核目标考核（绩效考核）（绩效考核）目标修订目标修订考核结果反馈考核结果反馈/ /奖惩奖惩计划修订计划修订计划实施计划实施 管理循环（管理循环（management cycle）训练执行工作分配修正做法标准化找出问题的原因检查结果日程表实施计划方针策略目标ACTIONPLANCHECKDOu为什么要有企业的宗旨；为什么要有企业的宗旨；u如何设定企业的宗旨；如何设定企业的宗旨；u什么是企业的是使命；什么是企业的是使命；u使命与企业的战略目标。使命与企业的战略目标。u设立目的设立目的 为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让为本企业组织和合作

51、伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每个人都清楚了解到自己应完成的工作使命、组织里的每个人都清楚了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。u宗旨的重要性宗旨的重要性 决策的参考背静决策的参考背静 合作的焦点合作的焦点 激励成功的动力激励成功的动力 公司员工的信念、向心力、步调一致之根本。公司员工的信念、向心力、步调一致之根本。 思路思路揭示客户至上的指导思想明确说明企业组织存在的道理清晰勾划公司的未来前景确保指导思想在公司各层的贯彻， 真正起到指引的作用 做法做法 与客户沟通 调研环境 与组织的大目标一致 勇于创新 少用或

52、不用形容词 分析和整合资料重点重点发动员工参与特别重视过程必须言简意赅uWHAT-WHAT-要做什么？要做什么？uWHOWHO？- -为谁做？为谁做？uHOWHOW？- -怎么做？怎么做？uWHYWHY？- -为什么做？为什么做？ 企业使命：企业使命即企业/部门的重大责任，须清楚的陈述在一定的时间内可以实现的一个或一组目标，这些目标可以作为本组织凝聚力的出发点 使命的特点：-可将本组织的注意力集中于宗旨目标-是明确的、有吸引力的、且一致的-是富有挑战性的、有难度的-是可以在一特定时间（近期）内实现的 目的：确定目标和使命，使组织里的每个人都能对他们需要做什么和为什么要做感到有把握和信心公司总目

53、标高阶主管目标中阶主管目标低阶主管目标目标三角形目标三角形的*各业界、同业界的动向*竞争对手的动向*顾客的动向*需求的动向*其他*公司的经营理念与方针*公司目标（长、中、短程.*事业计划*关联部门的状况*业绩的推移，其他问题点的把握、解决方策的检讨与决策问题点的把握、解决方策的检讨与决定本部门目标部属的改善提案从部属收集情报把目标、方针细分给部属负责执行与部属共有上级主管的目标上级主管的方针职责分解职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略公司长远发展目标公司长远发展目标2000年发展战略年发展战略2000年发展目标年发展目标 组织结构组织结构 各专项规划各专项规划 部门宗旨

54、部门宗旨 部门职责部门职责 中期发展目标中期发展目标 部门年度目标部门年度目标部门绩效部门绩效 考核考核 工作流程工作流程 处职责处职责 岗位职责岗位职责部门季度目标部门季度目标 处季度目标处季度目标岗位工作计划岗位工作计划 岗位绩效岗位绩效 考核考核具体明确的具体明确的可以衡量的可以衡量的可以接受的可以接受的切合实际的切合实际的为人知道的为人知道的确立目标u让我们清晰、明了地知道什么是我让我们清晰、明了地知道什么是我们想达到的结果。们想达到的结果。具体明确的：具体明确的：在在T T时间内，通过时间内，通过X X策略达成策略达成Y Y结果。结果。确立目标u帮助我们观察进度和衡量最终结果。帮助我

55、们观察进度和衡量最终结果。可以衡量的：可以衡量的：在在T T时间内，通过时间内，通过X X策略达成策略达成Y Y结果，以结果，以Z Z标准来衡量。标准来衡量。确立目标u定量：定量： 物理单位或结果。如台数、人次、分析报告物理单位或结果。如台数、人次、分析报告u定性定性准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果：准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果：完成、认可、批准、同意、通过、使用完成、认可、批准、同意、通过、使用确立目标u目标要符合实际现状，但是目标要符合实际现状，但是要具有挑战性。要具有挑战性。切合实际的：切合实际的：确立目标u被我们普遍接受和认可的，被我们普遍接受和认可的，并愿意为之努

56、力。并愿意为之努力。可以接受的：可以接受的：确立目标u让每位员工和相关部门都清楚让每位员工和相关部门都清楚地知道目标是什么。地知道目标是什么。为人知道的：为人知道的：确立目标确立目标u确立有效目标练习确立有效目标练习u管理者在确定目标中的作用管理者在确定目标中的作用确立目标确立目标确立目标制定行动计划制定行动计划目标追踪目标追踪（资源提供）（资源提供）目标考核目标考核（绩效考核）（绩效考核）目标修订目标修订考核结果反馈考核结果反馈/ /奖惩奖惩计划修订计划修订计划实施计划实施职责分解职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略公司长远发展目标公司长远发展目标2000年发展战略年

57、发展战略2000年发展目标年发展目标 组织结构组织结构 各专项规划各专项规划 部门宗旨部门宗旨 部门职责部门职责 中期发展目标中期发展目标 部门年度目标部门年度目标部门绩效部门绩效 考核考核 工作流程工作流程 处职责处职责 岗位职责岗位职责部门季度目标部门季度目标 处季度目标处季度目标岗位工作计划岗位工作计划 岗位绩效岗位绩效 考核考核如何理解部门工作使命如何理解部门工作使命该部门在组织中处于何种定位？该部门在组织中处于何种定位？部门的主要日常营运工作是什么？部门的主要日常营运工作是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？该部门实现了组织中的哪些战略目的？方针：1。开拓台南地区营业额2。营业员

58、推销能力再加强目标：提高市场占有率3%方针：设定重点商品甲目标：商品甲的市场占有率提升5%目标：争取台南地区经销共7家方针：1。每周拜访次数增加5次2。主管每周搭配部属拜访经销商3次3。每人月应增加新经销商1家第二级第三级，具体化具体化总经理降低费用6%（节省3亿元）降低制造成本5%（节省2.5亿元降低销售费用（节省.亿元维持管理费用1.5亿元降低可控制造费用1亿元降低直接原料费0.5亿元降低可控制制造费用0.8亿元,节省直接人工费0.2亿元节省电力费用0.5亿元,采用自动化机器节省加工费用0.1亿元改善锅炉节省燃料费用0.4亿元B课长C课长丙、行政部乙、业务部甲、生产部A厂长A课长B厂长工作

59、分析工作分析职位描述职位描述工作绩效工作绩效衡量标准衡量标准关键业绩指标和关键业绩指标和工作目标评价工作目标评价2.指出每项工作的目的或目标。指出每项工作的目的或目标。1.明确列举必须执行的任务。明确列举必须执行的任务。3.分析任务并归类相关任务。分析任务并归类相关任务。4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。6.合并相关行为并加以标题以便参考。合并相关行为并加以标题以便参考。关键业绩指标的定位与价值关键业绩指标的定位与价值关键业绩指标的分类关

60、键业绩指标的分类关键业绩指标选择的标准关键业绩指标选择的标准关键业绩指标与工作目标设定的配合关键业绩指标与工作目标设定的配合关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分关键业绩指标的特点关键业绩指标的特点有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动关键业绩指标的价值关键业绩指标的价值 定义定义基于对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的 变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键