澳柯玛集团物流系统整合建议书

1、澳柯玛集团物流系统整合建议书在国内电子行业激烈竞争的形势下，澳柯玛集团为充分利用社会资源、提升企业自身的竞争力和内部管理水平，提出物流整体整合方案的设想，其意义重大，必将进一步促进提升澳柯玛集团在全国电子信息行业的地位。为配合本次澳柯玛集团物流整合方案的顺利实施，中储股份青岛分公司按照中储总部和澳柯玛集团的要求，结合我公司长期积累的物流经验，提出以下建议供贵集团参考。一、中国物资储运总公司简介：（一）概况：中国物资储运总公司（简称中储）成立于1962年,主要从事仓储、运输、分销、加工配送、国际货运代理、进出口贸易等项业务。中储总部设在北京，下设1个控股上市公司中储发展股份有限公司，10个地区事

2、业部，78个全资子公司。其中有大型仓库62个，分别分布在沈阳、大连、天津、青岛、青州、胶州、连云港、南京、无锡、上海、武汉、衡阳、郑州、平顶山、太原、西安、咸阳、成都、重庆、石家庄、洛阳等大中城市，交通便利。中储总公司仓库占地面积1353万平方米，其中库房面积200万平方米;中储拥有铁路专用线129条长度总计114公里,具有起重设备900台载重汽车400辆，可支配车辆达2000台。仓库配备有叉车、拣货车等装卸搬运车辆，同时可以根据客户储存商品的需要购置货架。中储股份青岛分公司位于青岛开发区江山北路距澳柯玛集团总部仅有3公里，是一座现代化的仓库。库内采用世界上先进的全自动消防喷淋系统、自动调节板

3、、全屏监控系统、微机化管理等。可以近距离与澳柯玛集团总部保持联系，及时发现和解决合作中出现的突发问题。（二）中储物流服务家电行业的成果介绍中储现已为长虹、康佳、海尔、美的、牡丹等厂家提供仓储和配送服务。今年完成了新飞总部在全国的物流整合。以上生产企业均属于一地生产,全国销售的模式。在物流运作过程中，他们看好的是中储遍及全国的实体仓储网络和几十年积累的管理经验。雄厚的资产、良好的信誉、优质的服务和先进的管理理念,使得上述企业与中储的合作不断扩展，绝大部分企业已将包括仓储、配送的业务交给了我们经营。新飞的物流整合整体交给中储运作就是一个实例。（=1中储的信息化水平和功能中储系统的网络如图所示澳柯玛

4、集团总部与中储信息系统的连接模式可采用两种方式：（1）通过Internet（互联网）上的WEB访问方式实现信息交流。（2）通过电信DDN专线方式实现澳柯玛集团信息系统与中储系统的信息连接。中储信息系统是一个开放的系统，澳柯玛集团本部和各地销售中心都能实现互连。（四中储目前在行业中的优势L资产和品牌优势：总资产近百亿元，遍及全国的65个运作实体，129条专用线；15000多名训练有素的管理人员构成了中储强大的资产优势。其硬件设演口软件设施已具备为澳柯玛集团提供物流服务的条件。而优质、高效、便捷、周到的服务宗旨，为社会各界提供的物流实践，取得了良好的信誉和社会知名度，积累了重要的无形资产。2、网络

5、优势：物流重在网络。网络作为基础，才能建立起一个统一的服务标准、统一的结算标准、统一的单据标准、统一的管理标准的体系。中储目前实际存在着这样一个天然的组织网络，有能力承担贵集团物流统筹的重任。重要的是中储对澳柯玛的产品并不陌生，许多仓库已于澳柯玛各分公司在不同领域保持着合作。这些仓库的成功经验和教训都将为中储更好的服务于澳柯玛集团提供良好的借鉴。3、管理优势：中储有一大批多年从事储运的员工队伍，形成了一套完整的经营管理制度，其科学的决策、严谨的管理是物流整合后业务健康发展的重要保证。二、澳柯玛集团物流体系中可能存在的问题（一）澳柯玛产品的现行物流情况：澳柯玛下属各生产性子公司物流系统各自独立，

6、并且各地仓储,运输系统附属于各地的销售部门，目前是由各地的销售部门根据各地的销售情况在当地选择仓库，由其负责当地仓库的作业管理。因此，缺少全面的，系统的控制与规划，信息化管理水平不高，与日渐发展壮大的业务不相匹配。（二）澳柯玛现行物流组织可能存在的问题在澳柯玛集团内，物流体系处于从属地位，从销售上讲是由各地的销售部门代管。根据我们的经验，这样的物流组织形式容易出现如下几个方面的问题：1、易出现管理真空澳柯玛集团按产品线建立了遍布全国的营销网络，设立了各级营销分中心。为了配合营销分中心的销售，由营销分中心在当地租用社会上的仓库作为其产品的储存场所，营销分中心行使对仓库的管理权，仓库的日常作业情况

7、也由营销分中心指挥，仓库对营销分中心负责。由于大多数的销售部门在公司住所以外的其它地区，远离公司住所，在监督管理上极易出现管理真空和帐货不符现象，甚至可能出现占用资金、体外循环等现象。从澳柯玛集团的角度讲，上述物流组织2、不利于专业化分工的发展澳柯玛集团的物流活动由销售部门管理，对销售部门的领导而言，不仅需要通晓市场营销方面的知识，也应对物流管理的理论有所了解，不仅要加强对销售工作的管理，同时还要加强对货物流转的监控，这样的物流组织不仅对经营管理者的素质也提出很高的要求，同时也不利于专业化分工的实施。3、物流成本难以计算在澳柯玛的企业管理活动中，尽管在做损益表时各搬运费用，保管费用等对外支付的

8、部分分开表示，但企业内部物流设备的折旧费用、保险等物件费用和物流部门的人力费用等都与其他部门的费用等一起反映，并且产品的物流时间内发生的资金占用等财务费用更是难以计算，因而在企业财务中无法真正了解物流部门发生的真实费用，在这样的情况下，削减物流成本的目标就变得十分困难。4、运输成本较高提高对顾客的服务水平是企业确保利益的最重要的手段，随着销售形势的变化，多品种，小批量经营的扩大，对商品的配送要求越来越高：配送频率增加，每次配货的数量的减少，使运输成本增大。同时由于业务范围的限制，在各地的营销分中心对送货车辆回程运输载货也就难以有效的保证，从而有效的降低运输成本。5、仓储费用增大销售部门为追求销

9、售业绩，往往会大量备货，以避免因缺货造成销售良机的丧失，在客观上销售部门有追求部门利益最大化的倾向，而大量备货可能导致库存货物积压，不仅占用资金，而且会增加货物所占的库存面积，致使仓储费用上升，而销售最优并非企业整体最优。6、物流功能得不到发挥在全国设立多家仓库，各仓库之间相互独立，那么地域之间的销售差异就难以通过不同仓库之间的货物移动来解决，既无法形成一个统一的网络，进而在全国范围内实现商品的调剂，物流在企业中处于中枢地位，起着衔接产销的作用，但物流由销售部门管理，其应有的作用得不到体现，企业产销之间的矛盾并不能很好的解决。总之，部门效益最大化与整体效益最大化之间的矛盾表明销售部门管理物流活

10、动有其固有的缺陷，澳柯玛应改变物流部门在企业中的地位，使物流的作用得到充分的发挥。(三1物流系统整合的基本建议1、澳柯玛物流系统整合的基本思想澳柯玛集团物流系统整合的基本方向是：在澳柯玛集团构筑产、销、物三统一的系统，将澳柯玛集团真正建设成为基于生产组织和技术服务的电子商务平台，在此基础上利用第三方物流企业提供地物流平台实现澳柯玛产品在全国范围内的销售，克服供需双方在时间、空间上的矛盾，使澳桓II马产品在最大范围内和最大程度上以最低的成本和最强的竞争力扩展到全国各地和世界各地。2、澳柯玛集团物流系统整合的战略步骤从澳柯玛集团的经营现状出发，物流系统整合的战略步骤可以表述如下：(1)供应链体系下

11、的物流集约化管理在销售物流集约化管理的基础上，将生产采购、保管、厂内物料搬运亦纳入物流本部的管理之中。采购招标、进出口的报关检验、货运代理均可以统一筹划。实现全集团整个供应链体系下的物流系统整合。(2)引入中储提供专业化服务中储作为第三方物流企业有着严格的作业流程，可以确保帐货相符的实现。其分布合理的物流网络，丰富的物流管理经验，先进的物流管理系统，可以提高订货、发货、配送的作业效率；可以极大地降低澳柯玛集团在物流系统建设中的软件、硬件投入，可以为澳柯玛物流部门提供货物的实时信息，为澳柯玛的管理决策提供科学的依据，提高决策的正确性。同时，便于销售人员全身心的投入到开发市场、扩大销售的主业中，达

12、到物流业务为销售服务的目的。三.澳柯玛集团和中储的合作模式澳柯玛集团的物流部门负责整个产品在全国范围的物流业务。由于澳柯玛在全国独自投资建设物流设施是不现实的，也是不可取和不可行的。澳柯玛集团应尽可能利用社会上的仓储资源和运输资源来完成货物的流动。因此，澳柯玛集团应选择中储这种有经验、有实力、有网络的第三方物流公司作为合作伙伴。澳柯玛集团与中储具体合作示意图（见表2）1、根据澳柯玛集团的整体发展需要，建议采取集团物流管理本部与区域物流管理中心相结合的二级物流管理体制。物流管理本部负责澳柯玛全系统地物流组织与管理协调工作，监督、理顺、指导、检查集团的整个物流体系的运行，确定物流系统的规划和发展战

13、略。区域物流管理中心隶属于澳柯玛物流本部，仅在澳柯玛产品市场份额大的地区设立。负责辖区内物流活动的监督和协调。它的主要职责是监督辖区内各物流企业的业务活动，及时向总部反映辖区内物流业务中出现的问题和遇到的矛盾，按照总部要求进行定期或不定期的检查。使物流本部在第一时间内了解到各地的准确信息，确保澳柯玛产品在全国各地的畅通无阻。2、整合后的物流业务流程如图所示：生产线澳柯玛物流本部干线运输按订单发给直接客户短途运输干线运输物流本部的仓库区域物流中心区域物流中心各销售中心各销售中心配送运输注：物流本部仓库可以是现有的厂区库，也可以是周边的外租库。为了更好的发挥效益，体现整合后的整体利益，根据目前澳柯

14、玛的实际需要；（目前股份使用面积45000平方米空调使用33000平方米其它公司使用面积较小）可以力彰卜租库整体外包一个有势力的第三方物流公司负责管理经营（中储以目前的势力和管理经验可担当此任X外租库的使用可以兼顾品种、流向，形成一个整体为澳柯玛产品服务。对厂内库，我们建议应尽可能增加面积。在可能的情况下，将备品库外移，以便有更多的厂内库用于成品存放。这样做的好处是既减少了外租库的租金压力；又降低了备品的资金占用。同时,近距离的管理能有效的降低物流管理费用，增强其本部的控制力。干线运输建议采用定期招标制度，在业务实践中存优淘劣。这样做可以不断完善流程、及时修正问题、调整费率。区域物流配送中心以

15、目前澳柯玛的销售中心为核心，参考市场份额和销售潜力划分区域。结合我公司的网络分布，重新整合再建区域物流配送中心。该中心隶属于集团物流本部，人员易精、少，专门负责辖区物流部门的管理、协调和检查。业务则由中储统一管理,负责澳柯玛产品的入库验收、在库管理、出库审核、按销配送等业务。按照销售一体化的发展思路，澳柯玛各异地销售中心可采取联合办公的方式，达到同打澳柯玛一张牌；集团效益整体最优的目的。四、中储总公司各项标准及流程仓储保管标准及流程(1)仓储保管的指导思想：做到四快、两好”入库验收快、出库发运快、财物结算快、解决问题快。在库物资保管好，不降低实用价值；为客户服务好。(2)仓储保管的原则：准确、

16、及时、经济、安全。(3)仓储保管的要求：快进、快出、保管好、费用省。(4)仓储保管的装卸搬运要求：保质保量、安全第一、坚持文明生产、提高工作效率。业务流程如图所示：中储发展股份有限公司青岛分公司收货、提货指南客户门卫进行登记并在指定区域停放车辆业务受理大厅办理货物入库手续安排货位、验收货物、货物堆码核对货物、建立帐卡收货理货员验收入库11*业务受理大厅打印单据、费用收讫、资料归档过11*门卫核对出门凭证、顾客满意率调查提货过程要求：安全、及时、准确、周到安全是指保证承运物资的安全及时是指按客户指令将物资及时送达目的地；同时各在途和送达过程中的信息及时反馈给总部；将各种有效单据及时返回。准确是指

17、交接货准确。周到是指替客户着想，满足客户的需求。流程：见中储运输和配送系统软件演示。3、信息系统管理的标准及流程(1)标准：执行中储总公司信息系统管理标准。(2)流程见中储信息系统软件演示。4、回执处理、事故处理、客户投诉处理的标准和流程(1)标准：执行中储总公司的标准(2)流程见软件演示。5、仓储、运输、配送的费率鉴于我国幅员辽阔，区域经济发展不平衡，经营观念的差异，人力资源的剩缺等因素的存在，各地的费率标准差别很大。为便于核算，通过中储总公司近几年的调查、分析、匕瞰，核定出一个平均基本费率。(1)仓储费：暂定8.5元/平方米(基于在各地租用面积的大小而定)装、卸费：冰柜(小于200升)2.

18、5元/件(大于200升)3元/件空调(窗机)2元/套(挂机)3元/套(柜机)5元/套电视(21寸)1元/件（25寸）1.6元/件（29寸）2。4元/件（29寸以上）3元/件小家电0.5元一1元/件运率：0.28元/米公里（实距+过城）（4）酣费：城市内U15元/件（小件另计）6、货物在流动过程中的保险方案承运车辆全部有运输货物保险，凡因承运过程中发生的损失照市场价全额赔偿。7、费用结算办法由中储股份青岛分公司统一向澳柯玛集团结算。五.中储总公司可提供的特色服务可提供仓单质押业务；JIT配送业务（原材料）异地发货指令密码防诈业务等。我们认为，一个方案的优劣在于它的可操作性。而满足顾客需求所必需的

19、软硬件设施是可操作性的基础。中储就是依靠完整的实体网络向顾客提供物流服务，以满足顾客所需的软硬件设施为基础向澳柯玛集团提供物流整合方案的，因此它的可操作性是很强的。当然，尺有所短，寸有所长；作为一个全国性的物流集团，在某一环节上我们与一些专业公司存在着比较弱势。但作为主业的仓储业务，目前在国内还没有哪个公司的经济势力、网络建设、管理手段等方面可与之抗衡，对此我们深信不疑。同时也请贵公司相信，与中储的合作会是一个明智的选择,定将接出双赢的硕果。中储总公司与澳柯玛集团物流合作建议书一、总体思路根据澳柯玛集团物流整合要求结合中储总公司的网络优势和管理优势，采取循序渐进、稳中求变的方式，使整合工作达到

20、上下联动,操作简便，最终双赢的目标。二、管理模式建议澳柯玛集团采用总部物流中心和区域配送中心二级管理模式。在方案实施过程中，加强总部物流中心的管理力度，使其在整个运作过程中发挥主导作用。区域配送中心作为总部物流中心的下属，在整个过程中接受上级管理，受指令对所辖仓库进行监督、检查、评比、盘点等工作，及时向总部汇报运作过程中出现的问题和解决的办法。三、总部物流中心的设置和中储的优势总部物流中心的设置宜选择临近澳柯玛集团生产基地周边范围的仓库。可根据产品流向分为北方仓库和南方仓库。根据目前澳柯玛的仓储规模，其主导产品冰箱、空调在开发区周围共占仓储面积为53000平方米左右。加之贵公司厂内用于存储成品

21、的库房面积，总使用面积应在75000平方米以上。仓库由各需求单位负责联系和协定，存储自己的产品。总部物流中心建立后，可根据产品流向，将几家公司的产品整合在一库，最大限度的提高仓容使用率，避免租非所用，租而不用，租后不能完全利用的情况发生。设立南方和北方库，其意义是通过总部详细的调查和了解，根据各公司常年销售的规律，从产品入库始即考虑其流向，在产品调拨时加以选择，避免干线运输时违流现象的发生，从而减少运输费用。按以上情况分析，建立总部物流中心的基本条件业已具备，将目前的仓库按照上述方式进行整合和适当调整，加入中储的仓储管理软件进行统一管理，能达到事半功倍的效果。物流管理是为销售服务的总部物流中心

22、作为集团产品销售的信息中心和费用的控制中心，汇集各地销售公司的需求信息，保证各地的销售需求和有效库存量，并对市场的风云变幻及时反映，调整余缺,使物流服务紧跟销售步伐，他的重要性是不言而喻的。因此，加强总部物流中心的建设，增强其管理职能和控制力尤为重要。我们建议该中心应作为澳柯玛集团中一个重要的独立职能部门进行工作，使其成为连接生产和销售的集信息反馈、费用控制、指挥调度等功能为一身的综合管理部门。中储总公司下属的中储股份青岛公司位于开发区的江山北路拥有高标准库房11000平方米。同时，通过近期的整合,已成功的与轻骑仓库、王台仓库结成合作伙伴关系。共拥有30000平方米的仓库供澳柯玛总部物流中心使

23、用。另外，为满足贵集团的需求，我们还与邻近几家物流公司达成了意向，准备了充足的库房资源（40000平方米左右），随时加入到总部物流中心的行列。仓储工作作为中储公司的主业在国内已有40多年的历史，中储公司的仓储势力和仓储经验相信澳柯玛集团已有所了解，在这里不用详细介绍。需要说明的是，按照澳柯玛总体整合思路和发展需要，我们两家合作有着广阔的前景.因为目前国内还没有那一个公司在资金实力、管理水平、网络建设等方面育与中储公司柜抗衡。本着平稳过渡的原则，就现在各公司使用的仓库，我们将会同总部的人员一起逐一调查，优存劣换；再根据位置进行适当调整，使其符合澳柯玛集团的管理要求和总部的物流需要。其操作流程为1

24、澳柯玛集团确定合作单位2签订合作意向书3联合对现有仓库进行调查（4确定面积和价格5向合作方提出要求和整改方案6制定操作流程和管理模式（7签订合作协议书并出具授权书8合作方全面接管总部物流中心的仓库，仓储工作开始运作。，区域物流中心的设置和中储公司的优势目前中储公司与新飞集团的物流合作已进入到对各地仓库进行评审，全面接受的阶段。家电产品销售的特性决定了各厂家在市场上的必然重合性。根据目前澳柯玛提供的资料，其外点仓库有一半以上与新飞的仓库重合。这就为中储公司建立区域物流中心寸是供了更多的选择空间。试想将两家仓库进行择优互换，其效果是不言而喻的。物流整合是一项庞大的系统工程.按照澳柯玛十个鸡蛋不会放在一个篮里的整合原则，我公司建议可根据区域来确定操作试点。目前中储公司首选的区域为东北地区和西北地区，理由是目前这些地区的仓库正在为澳柯玛的产品进行服务，对澳柯玛产品的存储熟悉并有丰富的管理经验。另外华北的石家庄、西南的重庆也在为澳柯玛的产品进行仓储和配送服务，都可以作为澳柯玛在这些地区的试点配送中心。五.仓库的配送功能配送工作是仓储业务中必不可少的功能之一。上述仓库在这方面都有着匕瞰成熟的经验。据总公司十月份的调