XX通信公司流程重组与IT规划

1、XX通信流程重组与IT规划第二次工程阶段汇报会2003年4月2日今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作前一阶段调研诊断的初步结论I. 主要问题表象职能部门与生产中心之间职能交叉重叠，如客户界面不统一，形成多头对外市场反响较慢，对市场竞争与变化不够敏感，有业务流失部门之间牵制扯皮多，管理方法得不到实施市场、客户、效益等分析缺乏，决策人不能及时拿到灵活准确的信息II.可能的问题症结1. 组织架构平行机构过多，且缺乏责、权、利统一，职能清晰的业绩责

2、任中心2. 业务流程缺乏整体性，跨部门流程不顺畅，难以适应市场变化3. 管理流程不健全，缺乏明确的控制点与相应流程支持4. 信息系统缺乏整体规划，业务、管理系统相对分散独立III.治理改善的主要举措明确组织架构决定组织架构的短期演进及长期模式明确部门或中心职责针对关键业务流程如大客户管理进行流程重组针对关键管理流程如战略管理流程进行流程重组提出对信息系统的整体要求对IT系统进行统一规划业务与管理流程重组概述大客户管理*针对主要问题新产品推广*战略管理主要建议工程进展状况对于大客户的多维度细分需要加强客户需求分析, 客户规划能力需要加强客户本钱效益评估需要加强按地域，行业，用量，态度等对大客户进

3、行多维度细分，深入了解客户需求通过定期，定性，定量的分析制定个性化的需求方案，设计客户开展规划，主动提供产品和效劳加强本钱盈利分析，评估客户所能带来的收入，利润以及增长趋势已设计大客户管理流程手册1.0版在成都市选西南航空进行大客户试点对市场，客户与销售渠道的分析处于起步阶段局部新产品的推出仅仅迫于竞争压力，统一规划缺乏产品本钱效益评估需要加强对市场，客户与销售渠道进行分析，深入了解需求，进行针对性强的宣传促销对数据与语音等新产品推广统一规划加强本钱盈利分析，评估产品所能带来的收入，利润以及增长趋势已设计新产品推广流程手册1.0版战略规划的流程建立处于起步阶段，战略规划与年度方案的衔接需要加强

4、战略管理的规划制定、实施、反响和控制各个环节需要有效的支持引入市场为驱动的战略管理体系，建立战略规划与年度方案的衔接机制，并通过流程加以固化明确战略管理体系的设置对内部管理体系的要求及相应的衔接机制已设计战略管理流程手册1.0版*包括网络支撑流程重组对组织架构的要求概述大客户管理*针对主要问题新产品推广*战略管理主要建议工程进展状况客户界面不统一，存有多头对外的现象对大客户缺乏深入的了解组织架构贯彻以客户为中心的原那么，前端部门以客户类别划分，统一大客户界面对大型集团客户加强行业的专业化管理已反映在组织架构的初步建议中已反映在组织架构的初步建议中已反映在组织架构的初步建议中所有流程省公司对地市

5、市场营销及建设维护管理力度需要加强现考核指标难以支持新的业务及管理流程及组织架构进一步推进省市一体化；市场营销及建设维护等部门直接向省公司汇报；地市保存一定的监管责任结合惠悦的指标体系，使之适用于明确后的组织架构已反映在组织架构的初步建议中支持的流程*包括网络支撑新产品推向市场速度慢开发与推广需要统一的市场筹划组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使其流程化建立新产品管理机制，对数据，语音等新产品作统一规划战略管控的力度有待加强进一步充实战略管理的人力与技能配备流程重组对IT系统的要求概述针对主要问题主要建议客户信息分散，尤其是专线客户的信息有待进一步整合经营分析与客户关系管理需要加强在现有信息

6、结构上建立整合的客户信息数据库升级经营分析系统，加强营销销售操作层面上的支持，进而建立CRM客户关系管理系统企业决策者难以准确及时地获取战略管理所需的数据建立统一的管理信息平台，根据数据模型与标准化数据格式，使数据采集自动化业务系统与管理系统的接口尚处于手工状态前端业务系统与后端网管系统需要进一步整合进行EAI企业应用整合, 提供数据总线大客户管理*新产品推广*战略管理其它流程支持的流程对于产品与渠道的效益分析缺乏新产品解决方案需要系统的评估建立ABM作业本钱管理系统，对产品与渠道的本钱与效益进行评估建立新产品解决方案数据库, 整理并保存已有的客户解决方案, 进行新产品评估*包括网络支撑XX工

7、程小组人员全面参与了流程重组与IT规划的各项工作工作内容工程领导大客户管理*流程新产品推广*流程战略管理流程组织架构初步建议IT规划XX流程主导人员XX流程主导部门吴蔚, 贾明珂，涂越秋姚德宏，周大军，杨梅影计费中心，信息中心，网管中心伍思源，何丰，刘云，王林，陈可，张宗法企业开展部，财务部，人力资源部尹顺茂，王凌燕，朱晓蕾，李周数据部，数据中心，方案部，建设中心市场部，营销中心, 网络部伍思源，何丰企业开展部*包括网络支撑廖主任，饶主任企业开展部，信息中心下一阶段的主要工作第三阶段IT规划内部达成共识实施推广主要工作时间根据反响意见适当调整、细化流程手册制定IT规划工程最终汇报会 成果交付X

8、X内部达成实施的共识落实流程重组与IT规划所需的政策及接口要求省公司架构或岗位的调整省公司考核奖惩机制的实施省公司业务与管理流程的实施4月5月6月7月8月XX负责实施希望领导做的主要判断对流程重组设计方案的评估1. 大客户管理*流程2. 新产品推广*流程3. 战略管理流程4. 组织架构初步建议5. IT规划原那么及方向是否正确提出的建议是否可指导实施说明/评语*包括网络支撑今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作建立以客户为中心的流程体系是流程

9、重组的目标之一客户客户细分售前售中产生订单执行订单售后效劳帐务管理网络运行网络维护网络方案网络建设新产品开发新产品推广财务管理战略管理流程接口人力资源管理设计原那么流程体系以客户为中心，市场为导向，战略为驱动，带动所有业务与管理流程，贯穿前后端，整体运作业务与管理各流程之间建立接口，消除断点，形成闭环联系流程化的组织架构与业绩考核体系今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作大客户管理流程*重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题主要问题具体建议

10、进展状况按地域、按行业、按产品等类别对大客户进行多维细分，并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案加强对客户所处行业开展趋势和未来业务需求的分析，并善于从客户自身开展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户开展方案，以提供前瞻性的效劳和产品加强本钱盈利评估，根据客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行优化大客户管理主动、系统、流程化、标准化的大客户多维分析有待加强，为客户开展规划和策略制定提供根底在实际的大客户关系管理中，工作重点仅停留在满足客户知晓率、上门率等，而对将客户所处行业特色、开展趋势与移动效劳相结合进行的分析方面存在缺乏，因而主动开发与客户业务开展相配套

11、的产品效劳、抢占市场先机的能力较弱对不同客户群尚缺乏有效的本钱效益评估*包括网络支撑大客户管理*流程手册1.0版 明确大客户定义 大客户管理流程 大客户与相关流程的接口 网络运维流程附录西南航空大客户试点启动 关键细分市场确立 现实需求和潜在需求分析 业务竞争性分析 业务开展战略分析 客户开展规划 中短期举措可能带来的财务影响大客户定义及具体分类标准重要大客户党政军、公检法、工商、物价等国家重要部门消协、新闻媒体的主要负责人和重点人员当地社会名流大客户必须为签约客户，大客户可分集团大客户(包括重要大客户)和信誉大客户。实行大客户经理制，原那么上以不低于本省个人大客户1/400的比例、不低于本省

12、集团大客户1/50的比例设立大客户经理；对于大型集团客户，按行业进行管理大客户定义 划分为：信誉大客户当地全球通签约客户中连续3个月平均话费到达一定额度且无欠费的客户列为信誉大客户原那么上该类客户的数量应占个人签约客户总数的10%(含)以上，且对企业的整体收入奉献达一定比例以上集团大客户指集团规模较大，话费支出额在所有集团客户中排前列的集团客户和经审批的重要集团客户。原那么上应占集团客户总数的30%(含)以上，集团客户等级按重要性、数量规模、整体消费水平等指标进一步细分 划分依据此类客户虽消费额不高，但具有广泛和深远的社会影响性，因此保障此类用户的通话稳定性具有重要的社会效应此类客户的消费额是

13、所有大客户中最高的，通常拥有较高的收入且本身对资费价格不敏感，因此稳定的话音质量和必要的效劳是他们成功进行业务开展的保障局部集团客户是行业内的龙头企业，稳定此类客户对在该行业业务拓展至关重要，即使有些客户规模不大，但由于人数众多，其集体奉献率也颇高，是业务收入的重要来源“准确效劳、个性化效劳通过大客户试点推动大客户管理*的标准化接口6.2新产品开发与推广流程网络方案建设流程是否否是销售大客户细分个性化客户需求分析制定个性化的客户需求方案销售6.1网络运行维护6.2新产品开发与推广6.3网络计划建设5.售后服务6.业务流程接口大客户细分网络运行维护流程售后效劳需求分析制定个性化客户需求方案目前可

14、否提供是否能生成新方案接口6.1接口6.3*包括网络支撑试点：西南航空通过试点工作，总结出了一套“大客户管理的六步分析法循环往复客户细分个性化需求分析定制化方案分析效劳支持能力分析客户规划分析竞争分析深入了解不同客户群的需求共性了解移动行业总体开展趋势明确各行业需求变化和技术开展对移动开展的启示针对各行业的关键购置因素确定相应的策略分析竞争对手在网络和营销方面的竞争优劣势了解移动的市场份额变化，分析竞争对手的动向分析客户的业务开展趋势，挖掘其潜在需求和关键购置因素了解客户基于不同业务需求的关键决策流程和决策人员集思广益，提出满足客户不同业务需求的定制化方案评估方案的财务效益和可行性制订方案实施

15、的长短期方案制定详细的营销方案实施方案设计有吸引力的营销信息和相应的沟通方案跟踪并按时评估方案分析后端的大客户效劳支持能力，按客户重要性和提供的产品的差异性提供有竞争力的效劳和支持基于不同的方案确定对内部资源的需求大客户市场内不同客户细分市场对业务现有需求有较大差异大客户消费群构成比例，2003年1月成都市区其它党政军事业单位IT行业制造业各类客户现有业务要求 2003年1月成都市区长途市话费特服费月租费漫游数据交通运输金融业党政军事业单位交通运输金融业制造业IT行业百分比行业间移动需求有明显差异，应针对不同需求采取不同的策略大客户移动业务的收入仍以语音业务为主，数据业务使用的比较少，而语音又

16、以市话为主启示：资料来源：成都营销中心数据抽样采集注：适用于集团大客户10047.5万元启示：可以发现语音业务仍然占据了最主要的使用量，其中市话占的比例是最大的，但是漫游话务量也较为客观，故保证稳定的通话质量显得至关重要越是使用量大的客户长途漫游，尤其是国际支出越高，C1的国际漫游量仅次于市话信誉大客户各种产品不同等级客户月均总使用量比较 (2002年成都市区)注：适用于信誉大客户资料来源:成都营销中心数据抽样采集通过多维细分了解不同客户群的共同需求C1 钻石卡C2 金卡C3 银卡C4 贵宾卡市话国内长途国际长途国内漫游国际漫游短消息40.3%7.0%8.0%22.3%28.9%0.5%49.

17、7%8.8%3.0%30.0%7.8%0.7%63.2%7.8%0.8%24.7%2.3%1.2%71.6%6.3%0.4%19.0%1.2%1.5%100%=6万元100%=59万元100%=343万元100%=746万元XX应根据竞争对手不同领域的网络和营销优劣势制定相应的战略通信产品/效劳分类中国电信联通移动数据短信互联网多媒体增值业务，如 银行、全球呼等无线接入竞争力强竞争力弱语音市话长途漫游IP中国电信小灵通开展迅速，以价格廉价分流局部客户，但通话质量较差，数据业务仍然较弱中国联通全线出击，但各类业务效果都不是最理想，CDMA以大客户为直接抢夺对象移动用户数量最多，客户群相对稳定，网

18、络质量较好，但资费政策和新产品开发有待提高交通运输类大客户的费用划分，成都市区，2002年7月-12月月平均值西南航空移动费用2002年7月-12月月平均值100%=2.5万元西南航空市话45.4%长途7.41%漫游29.5%数据2.26%特服2.14%月租费13.40%交通运输业客户目前的需求比较单一，语音业务仍是移动收入的主要来源，而数据业务的比例非常小长途、漫游业务使用量相对较高，这与该行业的特色脱不了关系，仅西南航空长途漫游就占使用量的38数据业务目前所占比例仍较小启示注：适用于集团大客户资料来源：成都营销中心数据抽样采集了解客户目前的移动支出情况，分析其现实和潜在需求100%=17.

19、2万元其它交通运输西南航空各业务使用量半年平均值比较百分比月租特服市话长途漫游数据月租特服市话长途漫游数据2002年1月6月平均值2002年7月12月平均值注：适用于集团大客户资料来源：成都营销中心数据抽样采集西南航空的行业特点决定了长途漫游使用量较大，尤其是在中国航空入股西南航空后，出差几率又大幅度提高，该长途漫游使用量逐日上升由于加大了集团整体解决方案的力度，其特服费用比例明显增大数据业务虽占比重较小，但上升幅度和空间均较大启示：通过消费结构的变化确定客户的关键业务需求的趋势100%=2.57万元100%=2.32万元在语音业务领域我们可以考虑采取的策略和举措语音业务我们的策略可能的举措提

20、供集团整体解决方案，提高集团的整体话务量，并以机组为单位给予个性化关注通过优惠措施提高使用量，同时加强客户关心效劳策略的制定和实施，刺激主营业务的增长内部成员间互相通话可给予一定的话费优惠赠送话务量，变相减价，按照所用长话通话时长，确定基数。在此基数上的业务赠送一定数额的通话时长或赠送一定数额的 卡视情况引导客户使用IP 国航总部北京地区的长途漫游可享受一定的话费优惠允许机组人员抵达目的打一个报平安的3分钟免费 给予一定的长途话费的优惠，可刺激使用量，防止固话分流234561目标虚拟网长途漫游注：适用于集团大客户可行性可行不可行样例在数据业务领域，我们应采取的策略和举措数据业务我们的策略可能的

21、举措发挥短信强大的不同步通信与群发功能，尤其是抓住机上不得使用移动 的特点，同时推广亲情化效劳为西南航空的网站加大目前的短信功能可对西南航空分布在全国各地的机组人员提供短信群发功能，以确保能在着陆时及时获得各种信息，如航班变动等为机组人员提供旅游信息查询为机组人员提供各地天气预报鼓励在国际国内各地停留的机组人员第一时间发送彩信根据需求提供上门培训、技术交流效劳，宣传新业务及使用相关业务的知识，并提供最新业务的技术资料提高效劳质量，制定效劳标准应高于行业标准简化办理手续，可进行 件预受理，由客户经理上门后补手续78910141213抓住年轻消费群体，积极推广彩信业务11加大新业务的营销力度，提高

22、对新技术的认知短信业务彩信业务其它数据业务注：适用于集团大客户可行性可行不可行样例在公司级别上，其他可能的合作时机移动将西南航空的优惠效劳信息加载在 上，只需简单认证即可，既便捷又可使客户离不开 对西南航空新用户赠送一定数额的 卡，或对在西南航空里程累积满一定数额的客户赠送 卡或其他移动业务优惠。这局部 卡或移动业务优惠，由移动以优惠折扣的方式按批量提供给西南航空提供移动消费积分与航空里程互相兑换的效劳，即里程可兑换通话时长，移动积分也可兑换里程，也可用里程兑换IP卡西南航空的旅客里程累积到一定程度可使用双流国际机场贵宾候机效劳和机场俱乐部条件许可全球通大客户享受头等舱或商务舱旅客待遇争得大客

23、户同意，实现客户资料共享，以互相推介产品，争取客源移动通过 经常发布航班信息，西南航空宣传册或机上杂志印制移动广告由西南航空向其集团客户提供桌面式的效劳，可采用专线与西南航空直接连接：该专线由移动优惠地向西南航空提供，此合作既提高西南航空的效劳水准，同时也增加移动业务量对其他航空公司不会产生排斥效果，不会引发纠纷合作能有效地增加移动业务尤其是高收益业务的增长合作要符合国家有关管理制度要保证合作中双方网络的平安、可靠、稳定和快捷合作要符合双方互惠互利公平合作的原那么15161718无线认证终端合作时机举措描述18202122捆绑优惠大客户服务共享大客户资料共享互为广告宣传航空到公司采用合作时机的

24、原那么注：适用于集团大客户可行性样例针对西南航空的各项举措应该分阶段实施立刻行动创造条件、灵活善变准备充分、适时推出采取专线方式提供效劳到企业客户桌面，进行适度优惠的合作内部 互拨优惠收费共享大客户资料北京长途漫游享受一定优惠允许机组人员打3分钟免费 增强会员短信功能增加短信群发功能简化手续，提升效劳质量允许使用机场全球通贵宾厅提供技术培训和新产品宣传提高效劳质量，制定效劳标准应高于行业标准里程兑换推广移动IP 互为广告宣传为机组人员提供旅游信息为机组人员提供天气预报第一时间发送彩信捆绑赠送 卡赠送话务量，变相减价允许全球通大客户享受头等舱或商务舱待遇推出无线认证终端给予一定长途话费的优惠，刺

25、激长途消费近期中期方案6个月1年内远期方案1年以上45781415123910122201311实施原那么各项举措的推出应按照盈利大小、竞争态势和可行性分阶段实施中、长期的方案虽然推出时间较晚，但要确保在近期作出足够准备，并保证一定的灵活性与西南航空相应的决策层保持密切的沟通，确保方案的灵活性和在不同时期的可行性621716191821注：适用于集团大客户样例中短期客户举措可能带来的财务影响2002年月平均收入元，百分比24,44345039323098026,49679015027,436长途数据市话2002年西南航空每月为XX带来的平均收入市话增加数据业务增加市话增值业务长途漫游增加西南航

26、空为XX带来的月均收入捆绑销售其他业务收入如网上订票潜在的收入增长总额自身的通信支出增加合作带来的额外移动收入直接获得的月年平均收入增长为7间接获得的月均收入增长为3漫游其它样例注：适用于集团大客户大客户管理流程手册目录、总那么.1大客户管理与战略开展目标的关系 .2 大客户管理的重要性.3新流程的设计原那么.4大客户流程总览.5大客户流程优化主要成果.6大客户部门组织结构 .7大客户信息管理、大客户定义及具体分类标准1、大客户细分1.1市场信息分析、预测1.2客户群细分分析1.3确定关键目标客户2、客户个性化需求分析2.1收集客户信息2.2了解客户的业务需求2.3竞争性评估2.4关键购置因素

27、评估2.5需求预测汇总流程3、制订客户方案3.1方案初选3.2方案分析及优选3.3确定所需的内部支持 3.4 方案评估4、销售4.1制定销售沟通方案4.2拟定协议4.3内部审批4.4合同签署4.5 订单录入4.6CRM建档与管理5、售后效劳5.1客户满意度调查5.2调查结果分析5.3改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口6.1网络运行维护流程接口6.2新产品开发与推广流程接口6.3网络方案建设流程接口7、附录相关流程7.1网络运行维护流程大客户管理流程重组对于组织架构和IT系统提出要求组织架构组织架构贯彻以市场为导向，以客户为中心的原那么，前端按客户类别划分，其中大型集团按行业为侧重点进

28、行管理，突出大客户的重要性，统一客户界面省公司的组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使组织架构流程化在集团客户中心设置解决方案组，掌握业务和技术知识，提供整体解决方案地市大客户业务由省公司集中负责IT系统整合客户档案数据库，将分散的客户信息和数据资料集中起来，尤其是将目前收集在Word, Excel中的专线客户数据收入BOSS系统中，并将大客户管理系统与BOSS系统有效整合以保证各系统内数据实时更新进一步开发经营分析系统和大客户信息管理系统，并在此根底上建立CRM客户关系管理系统和DSS决策支持系统建立ABM管理系统，明确各类客户效劳本钱，以确定最有价值的客户建立技术方案库和技术方案管理系统，

29、使技术方案能够共享和推广大客户管理流程重组的最终目标通过短期和长期的努力来实现目前状况短期工作最终目标中期工作流程化、标准化的大客户多维分析有待加强，为客户开展规划提供根底在将客户所处行业特色、开展趋势与移动效劳相结合进行的分析方面存在缺乏，因而主动开发与客户业务开展相配套的产品效劳、抢占市场先机的能力较弱对不同客户群尚缺乏有效的本钱效益评估按地域、行业和产品对市场进行细分，了解主要客户细分的业务需求，建立具有专业知识的销售队伍和客户档案数据仓库选择关键大客户设计客户规划，为其提供整体解决方案，建立技术方案库，并按需培训客户经理逐步实现客户规划分析的流程化和标准化，定岗定责明确各人员分析职能建

30、立统一的客户界面进一步开发经营分析系统和大客户信息管理系统逐步对所有大客户建立系统的客户规划，对客户经理进行系统培训，完善技术方案库，实现方案共享与推广加强对客户所处行业开展趋势和未来业务需求的分析，并善于从客户自身开展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户开展方案，以提供前瞻性的效劳和产品实施推广ABM系统整合的客户档案数据仓库，建立CRM客户关系管理系统. 根据客户的收入，利润和增长率确定客户的优先排序，并可按地域、行业和产品进行多维细分，了解客户需求和趋势，推出相应产品和效劳制定客户规划，按照客户需求量体裁衣，有方案, 有步骤，主动地为客户提供全面的产品和效劳。通过虚拟团队

31、的建立和流程化的技术方案设计，前后端配合提供整体解决方案对优先大客户提供优先效劳。取消跨部门，跨地区的流程瓶颈，利用信息反响机制形成闭环建立以客户为导向的组织架构和KPI，鼓励机制与客户经理等关键岗位的业绩表现挂钩整合ABM的信息，最终实现作业本钱法管理今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作新产品推广*流程重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题主要问题具体建议进展状况新产品推广*流程手册1.0版新产品推广管理体系和开发阶段梳理新产品管理委员

32、会建立和运作的方法建立一套以市场为导向，客户需求细分为根底的新产品开发体系并辅以相应的管理制度和组织架构如产品管理委员会加强本钱盈利评估，并对竞争对手推出的产品的意图和策略进行分析，根据竞争对手的产品策略的时间和意图有选择的制定相应的产品开发策略将数据业务与语音/增值等业务的推广方案纳入大客户和普通客户的产品推广方案中，以XX的统一形象面对客户建立新产品开发和推广的评估机制，衡量产品开发的成功率和销售渠道的有效性客户细分与市场细分的评估方法和流程有待理顺，缺乏建立在详细客户需求分析的根底上的新产品开发体系以及与之相匹配的管理制度和组织架构对新产品尚缺乏有效的本钱效益分析，局部新产品的推出仅仅迫

33、于竞争压力，对竞争对手产品推出目的和时间的分析缺乏数据新产品的推广由多个部门负责进行，造成资源浪费对新产品开发和推广的效果的评估机制有待完善, 如销售渠道, 影响销售的效率和效益*包括网络支撑新产品定义语音产品数据产品增值业务产品行业解决方案根底语音业务本地通话,预付卡,国际国内漫游, 长途IP语音业务*IP国际IP国内根底数据业务SMS 96K 多媒体业务 MMS互联网业务 GPRSWAP/INTERNET语音增值业务VMS移动秘书数据增值业务移动梦网随E行12580全球呼 银行电信行业金融行业运输行业其他行业 .产品价格地区营销产品价格地区营销产品价格地区营销产品价格地区营销集团开发四川推

34、广四川开发四川推广新产品来源新产品分类专线接入WLANLMDS*IP语音也可归入数据产品局部新产品由集团统一开发， 但是通过XX进行推广局部新产品由XX开发， 同时进行推广新产品举例该类产品在营销组合应当重点关注的方面继续?产品管理委员介入参与评审 为什么要这样做?与战略的一致性概念的技术可行性时间和资源的匹配能力产品生命周期内的本钱估算 要如何去做?技术,市场和供给风险方案组合利润分析产品开发的人财物预算ROI客户和代理商利益分析产品开发总体规划 设计可行吗？网络准备设计与需求方案要求的匹配性开发文档完成率供给商准备程度 能够上市吗?是否到达了客户的期望值?产品开通试制评估网络检测最终本钱分

35、析区域市场和测试 上市成功吗?最终的工程回忆产品初步上市评估根据上市反响改进产品和资费客户是否满意产品获利和市场占有率驱动力保障促成因素新产品开发的闭环管理工程管理流程及相应的政策绩效考核产品技术筹备与实现产品试用与推广产品宣传与推广继续?继续?继续?继续?产品技术导向和市场需求产品设计与定位继续?市场和客户的需求公司战略: 保持业务领先. 占据核心市场产品战略: 大力开展数据业务和其他增值业务产品组合管理*包括网络支撑新产品推广*流程总览新产品开发与推广五阶段实施方案初步筛选第二次筛选决定产品是否具有市场性开展阶段检查初步市场测试检讨新产品设想来源新产品技术导向与市场需求新产品设计与定位新产

36、品技术筹备与实现新产品试用并推广新产品宣传与推广阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5在短期内检视具有潜力的新产品设想和方案，花费不应太高， 主要基于经验和产品库以及其他省份的新产品推广成功经验，根据市场和技术能力进行决策比第一阶段详细，进行详细的市场调查分析，严格明确产品定义和产品推广的初步方案，同时明确产品市场投入与收益的分析本钱最高的阶段，一面进行技术筹备与实现的开发，一面制定并完善产品的上市方案再次检验新产品方案的市场可行性和技术稳定性全面的新产品商业化阶段，效劳开通，营销，客户效劳， 品牌管理和上市后的评估方案全部开始实施新产品上市评估cccc阶段1阶段2阶段3

37、阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5阶段1关卡1关卡2主要任务2初步科技评估： 召集企业开展部和相关技术部门很快地以科技的观点评估方案，以提出技术解决方案，并评估弥补技术能力差距所需的时间、本钱和风险 对于公司内部无法评估技术难关，可以聘请外部技术专家协助新产品技术导向与市场需求主要任务1初步市场评估： 对于集团下达的新产品任务以很快的速度和低本钱的方式调查市场规模和接受程度 对于借鉴兄弟省份的新产品概念迅速对其成功推广的原因和市场差异进行调查， 找出可以借鉴的地方和由于地区差异而可能带来的风险 对于本公司提出的产品创意，需要对产品潜在和客户群进行概念测试和市场分析主要任务3初步商业评估

38、 根据粗略估计的销售额，本钱与投资很快作出财务分析 评估筛选后的产品创意是否符合电信产业资费调整政策要求主要任务4初步行业风险评估 评估筛选后产品创意是否符合?电信条例?和?外商投资电信企业管理规定? 评估筛选后的产品创意是否符合电信产业管制体系和产业开展政策的要求 评估筛选后的产品创意是否符合电信产业普遍效劳管理方法 评估筛选后的产品创意是否符合电信产业市场准入政策要求 评估筛选后的产品创意是否符合互联互通和通信资源管理政策、网络信息平安的要求新产品开发与推广-技术导向与市场需求新产品开发与推广-新产品设计与定位阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5阶段2关卡2第二阶段

39、的关键是决定新产品的市场性并为新产品定义清楚地定义，如果需要网络建设投资的工程，本阶段是关键的投资评估阶段新产品设计与定位新产品开发与推广总体方案：技术测试方案与营销方案财务风险与市场分析产品定义：目标市场产品概念，定位与产品卖点，产品试用的必要的条件在第二阶段产品设计与定位结束后新产品开发小组应当能够答复以下三个问题，什么产品卖给什么人,什么时候上市，如何定价由谁进行关卡3XX应当考虑进一步开发经营分析系统, 借助ABM的支持对渠道的收入和本钱进行分析, 以便制定较好的渠道策略1.051.827.018.31.90100%总计0.60.6大型集团0.40.4中小型集团4.12.61.80.2

40、8.8高价值用户11.87.44.70.724.6较高价值用户13.67.65.00.526.7中等价值用户22.39.46.70.538.9低价值用户用户类别集团用户个人用户 从该产品的销售渠道来看：1 渠道获取企业用户的能力较弱2 个人用户上较强，超过50% 新用户是由自办营业厅获取大客户直销自办营业厅电子营业厅自助销售社会代理其他渠道类别占渠道总收入的百分比合计新产品开发与推广-新产品设计与定位阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5举例目标一目标二目标三价值最大化平衡性策略方向 通过优化资源分配提高产品投资组合的价值，衡量产品是否能够长期获利 开展具有平衡性的产品组

41、合，处理好产品在长期/短期,高/低风险的方案中取得平衡 确保在任何情况下,最后的产品投资组合能够反响XX的策略-方案经费,目标市场,地理区域都与公司的策略紧密结合方法: 动态排行榜优点: 可以克服商业期望值法在方案排序上仰仗单一的标准限制： 可以以不同的标准排序， 可使用的方法为：投资回报率、策略重要性、执行难易程度及速度缺点: 未能考虑资源限制方案名ROI*技术成功率NPV*技术成功率策略重要性平均排名无线JAVA定位效劳移动支付大客户邮箱无线DDN16.0(2) 8.0(2) 5(1) 1.67(1) 10.8(4) 18.0(1) 4(2) 2.33(2)11.1(3) 7.8(3) 2

42、(4) 3.33(3) 18.7(1) 5.1(4) 1(5) 3.67(4) 9.0(5) 4.5(5) 3(3) 4.67(5)新产品开发与推广-新产品设计与定位-产品组合管理目标一举例价值最大化平衡性策略方向 通过优化资源分配提高产品投资组合的价值，衡量产品是否能够长期获利 开展具有平衡性的产品组合，处理好产品在长期/短期,高/低风险的方案中取得平衡 确保在任何情况下,最后的产品投资组合能够反响XX的策略-方案经费,目标市场,地理区域都与公司的策略紧密结合报酬率成功率NPVROI市场科技商业市场新颖度科技新颖度科技可行性市场吸引力成长潜力消费吸引力生命周期吸引力竞争力市场成长率科技成熟度

43、上市时间开发时机开发本钱公司策略方向策略配合度NPV资金保障市场吸引力新产品开发与推广-新产品设计与定位-产品组合管理目标一目标二目标三价值最大化平衡性策略方向 通过优化资源分配提高产品投资组合的价值，衡量产品是否能够长期获利 开展具有平衡性的产品组合，处理好产品在长期/短期,高/低风险的方案中取得平衡 确保在任何情况下,最后的产品投资组合能够反响XX的策略-方案经费,目标市场,地理区域都与公司的策略紧密结合达成方案与企业策略目标一致的两种方法:将有关策略的标准植入用于筛选方案的 工具中基于企业特定的策略, 对不同形式的方案拨置经费数据与数据业务组合新产品数据与语音业务组合新产品业务与资费组合

44、新产品数据与数据业务新产品方案A 4.1方案B 2.2方案C 2.3方案D 0.5方案E 1.7语音与数据业务新产品业务与资费新产品目标经费: 1600目标经费: 2000目标经费: 6400单位: 万元方案J 3.4方案K 3.3方案L 5.2方案O 6.1方案P 2.0方案S 1.9方案H 2.2方案V 4.1方案T 3.2方案X 1.4以上采用以上采用以上采用各栏方案的排序根据财务指标: NPV* 方案成功率或试用积分模式新产品开发与推广-新产品设计与定位-产品组合管理目标一目标二目标三阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5阶段3关卡4技术筹备和实现方案应包括以下内

45、容：按照时间顺序排定的行动任务表显示各活动开始、结束时间的时间进程表每项活动或任务所需的资源人力及财力在开发阶段重所需达成的目标第三阶段的重点是新产品技术筹备与实现开发的质量和时间保障，强调技术可行性，工程实施的可行性，与此同时进行市场和消费者调查，尽量多地将用户的反响意见纳入产品开发过程中第三阶段还应当完成详细的产品测试方案和上市方案，以备在第四阶段实施关卡3新产品技术筹备与实现新产品开发与推广-新产品技术筹备与实现阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5关卡4 第四阶段要求首先对新产品进行公司内部 测试，查看新方案的表现 进行产品使用者测试 市场、营销、客户中心、网络管

46、理部门协同工作对产品试用过程中出现的错误进行修正，同时确定新产品的本钱和产出 市场产品试验和推广，考虑将局部产品在局部地区进行测试 并对所有的产品组合要素进行测试 再次根据产品试用和推广的反响调整新产品的收入和费用预算阶段4关卡5产品测试质量产品试用客户反响上市方案的效果评估预估的市场占有率确认产品的实际状态和功能测量潜在客户的反响，购置意愿和市场接受度新产品试用并推广新产品开发与推广-新产品试用与推广阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5电子交易厅直邮/邮购1860专线邮政合作厅超级市场新渠道自己的零售队伍7060451005050对可供选择的新渠道方案进行本钱预测,

47、并在此根底上选择渠道组合, 从而实现利润的最大化新产品开发与推广-新产品试用与推广销售渠道的平均本钱指数新产品开发与推广-新产品试用与推广直销渠道 (离网率 1-2%)间接销售渠道 (离网率 1-2%)直销队伍营业厅 营销 零售$320300250 400$100606060$9955705705003.76.05.09.2平均销售本钱平均每月账单第一年净利润收回投资的时间月尽管销售本钱高一些，但是收回投资的时间较短新的渠道组合方案直接队伍 w%营业厅 x% 营销 y%零售 z%美国无线运营商举例对现有渠道组合的效益进行分析阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5阶段1阶段

48、2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5第五阶段是新产品的全面上市，要求产品推广责任部门严格贯彻指挥一致、方案一致、步调一致的政策，保证产品顺利上市新产品上市618个月内仍然保存新产品开发工程小组，密切关注产品的市场表现。新产品开发小组的成员和领导人对产品的成败负责，等到新产品上市评估结束后再考虑解散新产品开发小组对新产品上市后的评估分为两个阶段，第一次在上市36个月内，评估新产品上市工作执行的效果，考虑是否需要增加预算和技术支持第二次评估在产品上市1218个月之后，重点评估新产品的市场表现，并与原新产品的盈利模型进行比较，判断产品是否成功关卡4阶段5主要评审考虑点: 产品开发各阶段

49、的周期是否与方案相符实际上市时间与方案上市时间的差异产品开发的实际花费与预算之间的差异主要评审考虑点: 财务指标: 获利能力(ROI,NPV ) 销售额,销售量, 市场占有率,对公司盈利的供献成功率上市产品成功率新产品宣传与推广新产品开发与推广-新产品宣传与推广阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5关卡1关卡2关卡3关卡4关卡5表一评审关1评审关2评审关3评审关4最终完成IP 充值卡02-06-2502-07-1502-09-2502-11-20互联网邮箱02-06-2502-07-2502-07-1502-08-1502-09-2502-10-0502-11-2002-11-3002-12-31彩信

50、02-07-2502-09-1502-10-1502-11-2002-12-31随E行02-06-2502-07-1502-09-2502-11-20表二 创意筛选技术筹备与实现产品推广初步销售全面渗透最大销售额销售额下降改进再投入退出替代总用户量市场潜力10万9万11万8.5万8万12万7.5万6万3万总收入市场潜力.潜在市场分额(%).上网用户.资费价格.固定资产成本.销售成本.其他成本.总成本.差异分析.在新产品开发推广过程中可以使用表一衡量开发进度在新产品推广上市各阶段后可以使用表二衡量效果查找分析耽误时间的原因, 作为工程经验积累新产品开发与推广-新产品宣传与推广新产品推广流程目录、

51、总那么.1新产品开发推广流程的特点和设计原那么.2新产品开发推广流程总览.3新产品开发推广流程优化举措概要、新产品管理委员会的建立.1新产品管理委员会的定义 .2 新产品管理委员会的职能 .3 新产品管理委员会管理模式1、技术导向和市场分析1.1建立新产品设想收集与筛选系统1.2市场需求与技术评估2、产品设计与定位2.1新产品开发与推广总体方案2.2新产品组合管理与效益评估3、技术筹备与实现4、新产品试用与推广5、新产品宣传与推广5.1新产品宣传与推广方案的执行5.2新产品上市后评估6、相关业务流程接口6.1网络方案建设流程接口6.2大客户管理流程接口7、附录相关流程7.1网络方案与建设流程组

52、织架构组织架构贯彻以市场为导向，以客户为中心的原那么，迅速为客户开发并提供符合客户需求的新产品, 加强新产品开发投资组合管理，提高新产品推广质量省公司的组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使组织架构流程化在市场部下设新产品管理中心,负责语音和数据业务新产品创意的收集和方案筛选, 负责管理新产品开发工程小组; 负责组织对新产品的开发和推广进行评审和管理, 提供整合的新产品开发和推广方案IT系统建立新产品解决方案数据库, 整理并保存已有的客户解决方案, 同时保存有价值的产品创意和产品开发全过程的文档, 并在此根底与CRM客户关系管理系统集成，以支持新产品上市表现和客户分析建立新产品开发和推广工程管

53、理系统, 对产品开发过程的效率和本钱进行统计和管理建立作业本钱管理系统(ABM)，使之能对产品和渠道的获利能力进行分析新产品开发与推广管理流程重组对于组织架构和IT系统提出要求目前状况短期工作最终目标中期工作建立新产品解决方案数据库, 整理并保存已有的客户解决方案, 同时保存有价值的产品创意和产品开发全过程的文档，建立标准的新产品开发流程体系, 明确新产品开发推广工程小组成员在各阶段职责在公司范围内成立新产品管理委员会, 明确该机构的组成方式, 运作机制和相应的授权关系, 保障新产品在开发过程中得到有效的资源保障, 提高产品开发推广决策质量, 降低开发风险着手建立ABM 系统进一步开发经营分析

54、系统, 建立对产品销售渠道盈利能力的分析将建立好的新产品解决方案数据库与CRM客户关系管理系统集成，以支持新产品上市表现和客户细分逐步完善新产品开发和推广质量的评估方法和机制, 形成新产品开发推广的闭环管理实施推广ABM系统通过新产品开发与推广流程的有效运作提供适应市场需求，个性化的新业务，开发高价值，高技术的新产品， 为XX保持品牌优势和业务领先地位提供有力的支持利用多种产品投资组合的方法对新产品投资方案进行综合分析, 确保新产品投资的价值最大化, 同时平衡新产品投资方案的风险以及与公司整体策略的匹配性对新产品上市成功性进行有效评估, 指导新产品再次开发的质量, 缩短新产品开发的市场响应速度

55、, 同时控制新产品的开发和推广本钱整合ABM的信息，最终实现作业本钱法管理新产品开发与推广管理流程重组的最终目标通过短期和长期的努力来实现缺乏建立在详细客户需求分析根底上的新产品开发体系以及与之相匹配的管理制度和组织架构对新产品尚缺乏有效的本钱效益分析，局部新产品的推出仅仅迫于竞争压力，对竞争对手产品推出目的分析缺乏数据新产品的推广由多个部门负责进行，造成资源浪费缺乏对新产品开发和推广质量的评估机制， 影响产品开发和推广的积极性今日议题流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对

56、IT规划的要求下一步工作主要问题具体建议进展状况完善战略目标设置，使之更关注驱动因素和战略途径的管控并加强与公司长远开展目标的整合；加强职能部门战略目标的设置与区域市场竞争策略的衔接加强对区域市场竞争环境的研究，为整体经营目标的合理分解、针对性的区域市场竞争策略的形成以及相应的资源投入提供决策依据；加强对用户细分市场的研究，为产品组合的准确定位及相应的整合营销策略的形成提供决策依据加强在省公司层面整合区域市场定位以及相应竞争策略的战略管控；在省公司层面整合市场拓展及后台支持体系的整体战略管控以战略目标体系为依据，加强战略管控与其他内部管理体系衔接，具体有与企业文化建设、组织架构调整、业务流程重

57、组、绩效管理体系、管理控制体系以及质量管理体系的衔接战略目标体系的设置不够完善，对长远战略目标的规划形成和实施落实之间的有效衔接需要加强战略管理体系的根底需要加强，目前的状况是对区域市场和用户细分市场的了解和研究还不够深入和完善省公司在战略管控体系中的核心作用没有得到充分的发挥战略管理体系与其他内部管理体系的衔接不够明确战略管理流程重组的主要目的是完善以省公司为核心的战略管控体系战略管理流程手册1.0版战略管理体系设计原那么战略管理流程设计设置完善的战略管理体系对企业保持持续的开展能力具有非常重要的意义在日常管理活动中将企业发展的近期和远期目标更好整合起来加强企业经营管理中对资源、能力和管理体

58、系配置的整体优化加强企业针对外部市场环境的应变能力和相应的抵抗风险能力为提高各个管理层决策的准确性和及时性提供相应的决策依据形成对企业各个管理单元及个人明确、客观及整合的评价依据对企业管理活动中的整体价值导向及企业文化形成清晰的共识在企业各个管理层形成对企业发展目标和发展途径的清晰共识加强对企业发展会产生深远影响的重要战略议题的辨识和思考重要意义基于时间跨度及管控要求上的差异，战略管理体系逐步形成了相对独立的管控单元宏观控制局部调整长期战略规划(5年)中期战略规划(3年滚动)年度经营方案(1年)战略规划实施控制企业愿景及使命业务单元组合策略业务单元战略目标战略途径的设想明确各业务单元战略实施进

59、程中阶段性战略目标及相应的战略途径要求细化针对下一年度的战略目标和战略途径要求，并为年度经营方案的制定确定相应框架根据中期战略规划制定公司整体及各职能层面的年度经营目标和经营策略并根据公司整体及各职能层面的年度经营目标和经营策略，同步完成相应的年度财务预算战略管理体系的组成战略目标及关键业绩评价体系的设置不仅关注目标更关注驱动因素的形成和开展战略目标/关键业绩评价体系设计愿景使命经营业绩如何提升经营业绩以到达公司投资者的要求客户管理为哪些客户提供哪些增值效劳以提升客户满意度内部管理如何配置资源并改进内部管理体系以支持为客户提供增值效劳的业务运作顺利运行学习与成长提升哪些相关的能力以有效利用资源

60、并支持内部管理体系的调整和优化战略管理体系的管控主线确定XX战略管理体系优化的原那么，需要从以下四个方面进行综合的考虑管控模式组织架构调整XX战略管理体系优化原那么竞争环境流程重组从目前沿用的管控模式来看，全省范围的战略目标及关键业绩评价体系亟待完善和加强虽然在网络规划、技术开发、产品管理和品牌管理上集中度较高，但目前沿用的管理模式依然以战略管控模式为主注重对经营结果的要求以及部分核心经营指标的控制，但没有就各经营指标之间如何衔接以及各职能部门的相应经营策略提出明确的要求集团公司对省公司管控模式基本上沿用了集团对省公司的管控模式，除了在网络规划、技术开发、产品管理和品牌管理上按照集团的要求集中