常态增员体系之模块4：增员目标的制定与分解(授课)

1、 常态增员体系之模块常态增员体系之模块4 4：增员目标的制定与分解增员目标的制定与分解 1个险销售部个险销售部常态增员体系推广传承师资授权培训班常态增员体系推广传承师资授权培训班 2011年3月n 课程对象课程对象- 常态增员体系省级分公司核心推广成员n 课程目的课程目的- 掌握制定增员目标的流程和方法- 结合制度经营，了解将增员目标转化为团队发展目标的途径和方法，促使增员行为的常态化- 掌握增员目标沟通的有效方法重点人群“辅导面谈”n 课程时间：课程时间：4 4课时课时2课程说明课程说明3内容纲要内容纲要科学制定与分解增员目标的流程和方法科学制定与分解增员目标的流程和方法增员目标沟通的有效方

2、法增员目标沟通的有效方法-重点人群重点人群“辅导面谈辅导面谈”科学制定与分解增员目标的意义科学制定与分解增员目标的意义科学制定与分解增员目标的意义科学制定与分解增员目标的意义n 有利于明确工作方向，提高增员目标的达成率n 有利于过程管控，规范增员流程，明确工作标准，掌握工作进程n 有利于激发增员意愿，扩大增员覆盖面，提高增员效率4完善孤单管理与队伍建设增员目标制定的随意性导致增员结果不确定增员目标制定的随意性导致增员结果不确定简单接受型简单接受型头脑发热型头脑发热型 单纯为完成上级公单纯为完成上级公司下发的增员指标。司下发的增员指标。 简单粗放式将任务简单粗放式将任务指标平均摊派。指标平均摊派

3、。 对本单位增员指标对本单位增员指标的达成缺乏系统性、的达成缺乏系统性、规划性的安排。规划性的安排。 往往在业务发展的往往在业务发展的间歇期间，才想起间歇期间，才想起增员工作的布置。增员工作的布置。近几年频频看到这样的情况近几年频频看到这样的情况5增员目标增员目标分解的分解的随意性随意性任务分派型任务分派型物质奖励型物质奖励型1、无法调动团队潜在无法调动团队潜在的增员热情，激励的增员热情，激励效果不明显，营销效果不明显，营销员参与意愿不强。员参与意愿不强。2 2、增员工作无法与业、增员工作无法与业务发展兼顾。务发展兼顾。3 3、增员工作以推动、增员工作以推动式为主，没有持续式为主，没有持续推进

4、动作。推进动作。4 4、超越现有队伍的、超越现有队伍的增员承载能力。增员承载能力。增员目标分解的随意性无法调动增员积极性增员目标分解的随意性无法调动增员积极性6增员目标制定与分解的现有方法：增员目标制定与分解的现有方法： 由上而下由上而下由下而上由下而上1 1、上级公司增员考核指标：月均增员率、季均举绩人力。上级公司增员考核指标：月均增员率、季均举绩人力。2 2、考核指标的变化：省级公司：月均增员率、季均举绩人力、考核指标的变化：省级公司：月均增员率、季均举绩人力 市级公司：月均增员人数、季均举绩人力市级公司：月均增员人数、季均举绩人力基层团队发展意愿基层团队发展意愿（晋升或者维持、收入提升）

5、（晋升或者维持、收入提升）7我该怎么办？我该怎么办？ 上级公司上级公司 增员指标增员指标 团队主管团队主管增员目标增员目标如何将增员指标分解到团队主管如何将增员指标分解到团队主管并让其乐于接受？并让其乐于接受？ 需要找到一个系统解决、具有可操作性的方法指导增员需要找到一个系统解决、具有可操作性的方法指导增员目标的科学制定与分解，使团队主管由目标的科学制定与分解，使团队主管由“要我做要我做”变成变成“我我要做要做”，变，变“增员目标增员目标”为发展目标、收入目标、绩效考核为发展目标、收入目标、绩效考核目标，更易于达成。目标，更易于达成。89内容纲要内容纲要科学制定与分解增员目标的流程和方法科学制

6、定与分解增员目标的流程和方法增员目标沟通的有效方法增员目标沟通的有效方法-重点人群重点人群“辅导面谈辅导面谈”科学制定与分解增员目标的意义科学制定与分解增员目标的意义科学制定增员目标的思路：科学制定增员目标的思路：l看队伍发展的需要l看业务发展需要l看当地市场的发展速度l看主要竞争对手的发展速度l 帮助团队主管做好晋升规划l 激发营销员晋升意愿l 查找团队架构中缺失的人力l 发掘有晋升可能的营销员l 帮助预警主管维持考核10现状差距分析现状差距分析看自身发展需要看自身发展需要和市场环境和市场环境启发发展意愿启发发展意愿团队增员目标的设定及增员人的确定增员计划制定的三个步骤增员计划制定的三个步骤

7、 目标年度目标设定季度目标设定123u 月均增员率确定u 年度增员目标确定u持续增长原则u与业务发展协调并进原则u紧盯市场原则u结合团队发展规划原则u确定增员人主要依据u团队潜能分析u团队目标设定11制定月均增员率时应综合考虑各方面因素，且要保证增员动作的持续性：年度目标设定（年度目标设定（1/3)1/3)月均增员率确定月均增员率确定月均增员率目标不能低于月均增员率目标不能低于5%5%本经营单位自身发展的实际需要本经营单位自身发展的实际需要本地区行业及主要竞争对手成长速度本地区行业及主要竞争对手成长速度公司在当地的市场占有率公司在当地的市场占有率12年度目标设定（年度目标设定（2/3)2/3)

8、年度增员目标确定年度增员目标确定l 第一个月增员目标年初出发人力月均增员率l 第二个月增员目标第二个月出发人力月均增员率年初出发人力（1+月均增员率脱落率估算值)月均增员率l 第三个月增员目标第三个月出发人力月均增员率年初出发人力（1+月均增员率脱落率估算值)（ 1+月均增员率脱落率估算值） 月均增员率l l 第十二个月增员目标第十二个月出发人力月均增员率年初出发人力（1+月均增员率脱落率估算值）11月均增员率经营单位年度增员目标经营单位年度增员目标1314增增员员目目标标人数速人数速查查表表初初发发人人力基数力基数净净增增员员率基数率基数（月均增（月均增员员率目率目标标脱落率估算脱落率估算值

9、值） ）增增员员目目标标基数基数（人）（人）1001.0%63.41 1001.5%65.21 1002.0%67.06 1002.5%68.98 1003.0%70.96 1003.5%73.01 1004.0%75.13 1004.5%77.32 1005.0%79.59 经营单位年度增员目标经营单位年度增员目标（实际出发人数（实际出发人数/ /出发人力基数）出发人力基数）（实际增员率目标（实际增员率目标/5%/5%）增员目标基数增员目标基数年度目标设定（年度目标设定（3/3)3/3)年度增员目标确定年度增员目标确定注：注：“增员目标基数增员目标基数”按月均增员率目标为按月均增员率目标为5

10、 5匡算匡算年度增员目标制定案例：年度增员目标制定案例：考虑因素考虑因素数值数值年初人力200人主要竞争对手月增员率6%本地区人力市场占有率30%脱落率估算值3.67%人均产能2万元上级公司下达的业务率目标600万元n某经营单位基本情况某经营单位基本情况n经营单位确定月均增员率目标考虑因素经营单位确定月均增员率目标考虑因素月均增员率不低于5应逐步赶超主要竞争对手的增长速度队伍市场占有率较低，应加快发展速度n月均增员率目标月均增员率目标6 615年度增员目标设定年度增员目标设定n 该单位预计净增员率该单位预计净增员率6 63.673.672.33%2.33%n 从速查表中可查处增员目标基数为从速

11、查表中可查处增员目标基数为6969人人n 经营单位年度增员目标经营单位年度增员目标 （实际出发人数（实际出发人数/ /出发人力基数）出发人力基数）（实际增员率（实际增员率目标目标/5%/5%）增员目标基数增员目标基数 （200/100200/100） （6 6/5/5）6969165165人人16团队增员目标的团队增员目标的设定及增员人的确定设定及增员人的确定增员计划制定的三个步骤增员计划制定的三个步骤 目标年度目标设定年度目标设定季度目标设定季度目标设定12317u 月均增员率确定u 年度增员目标确定u持续增长原则u与业务发展协调并进原则u紧盯市场原则u结合团队发展规划原则u确定增员人主要依

12、据u团队潜能分析u团队目标设定 持续增长原则 与业务发展协调并进原则 紧盯市场原则 引导主管发展意愿原则季度目标设定季度目标设定18团队增员目标的团队增员目标的设定及增员人的确定设定及增员人的确定增员计划制定的三个步骤增员计划制定的三个步骤 目标年度目标设定年度目标设定季度目标设定季度目标设定12319u 月均增员率确定u 年度增员目标确定u持续增长原则u与业务发展协调并进原则u紧盯市场原则u结合团队发展规划原则u确定增员人主要依据u团队潜能分析u团队目标设定确定增员人的主要依据确定增员人的主要依据基本法基本法利益点利益点激励受众涵盖更广泛主管更易被说服主体更易被锁定20 21 激励受众涵盖广

13、泛激励受众涵盖广泛基本法增员利益的支点将会撬动增员人的意愿鼓励各级主管鼓励各级主管做大做强团队做大做强团队1 1、直辖组津贴、直辖组津贴2 2、培育组经理奖、培育组经理奖3 3、培育组津贴、培育组津贴 培育处津贴培育处津贴 培育区津贴培育区津贴鼓励各级鼓励各级营销员增员营销员增员1 1、推荐新人奖、推荐新人奖2 2、潜力新人奖：、潜力新人奖：（鼓励新人提（鼓励新人提早增员）早增员）主管更易被说服主管更易被说服职级晋升职级晋升获得更多获得更多利益利益高额的直高额的直辖组津贴辖组津贴驱动驱动利益更加利益更加明确明确以组织整体发以组织整体发展为目标，更展为目标，更容易激发主管容易激发主管的参与和管理

14、的参与和管理意识意识最高最高2424的直的直辖组津贴，更辖组津贴，更能激发主管个能激发主管个人增员的意愿人增员的意愿新版新版基本法基本法中设立了更多与中设立了更多与组织发展有关的组织发展有关的责任津贴，而且责任津贴，而且多种津贴随着职多种津贴随着职级不断提升，获级不断提升，获取比率逐渐加大。取比率逐渐加大。22目标更易被锁定目标更易被锁定主管利益受主管利益受损失的人损失的人可以通过增员可以通过增员实现晋升的人实现晋升的人寻求更大职涯寻求更大职涯发展空间的人发展空间的人23团队潜能分析的切入点：团队潜能分析的切入点： 从补齐架构、从补齐架构、主管晋升、扩大直主管晋升、扩大直辖组三个方面切入，辖组

15、三个方面切入，综合分析团队目前综合分析团队目前的状况，锁定准增的状况，锁定准增员人，并根据将达员人，并根据将达成各项目标的人力成各项目标的人力缺口作为考量标准缺口作为考量标准设定团队发展目标设定团队发展目标。补齐补齐架构架构主管主管晋升晋升扩大扩大直辖直辖24补齐架构：补齐架构：锁定对象：锁定对象： 架构人力不够维持考核条件的主管 直辖、培育团队数不够维持考核条件的主管 架构刚够维持条件的主管 直辖组属员晋升导致直辖组人数不够维持条件的主管应下达人力目标：应下达人力目标： 实有人力与考核标准人力缺口 补齐管辖、培育团队所需增员人数 主管个人发展目标25主管晋升主管晋升锁定对象：锁定对象： 马上

16、面临晋升的主管 有晋升意愿的主管 面临被管辖团队主管反超的主管 直辖组中有大单高手的主管 参加初级主管训练营、主管培育计划的且增员成功的业务主任应下达人力目标：应下达人力目标： 直辖组人员晋升，应补齐直辖组人数所需人力 发展管辖团队所需人力 培育主管所需人力26扩大直辖组扩大直辖组锁定对象：锁定对象： 刚刚晋升职级的主管 直辖组中有营销员可能晋升的主管 只有直辖组人数未达到晋级标准的主管 直辖组中业务主任晋升，导致属员回归的主管应下达人力目标：应下达人力目标： 主管自身的增员目标 满足晋级标准需增加直辖组人数 直辖组人数与考核人数缺口27中心城区团队目标设定的步骤：中心城区团队目标设定的步骤：

17、 人力发展岗针对各团队人力人力发展岗针对各团队人力发展潜力，填写发展潜力，填写营销团队季度营销团队季度发展规划表发展规划表，上交经营单位经，上交经营单位经理审核。理审核。 经营单位经理从团队发展潜力经营单位经理从团队发展潜力角度，与各团队主管核定角度，与各团队主管核定营销团营销团队季度发展规划表队季度发展规划表内容，内容，对异议对异议进行商议，确保双方达成共识进行商议，确保双方达成共识。 最终确定各团队季度发展目最终确定各团队季度发展目标，与主管签订责任状并张贴。标，与主管签订责任状并张贴。28详见详见基层经营单位常态增员体系建设指引基层经营单位常态增员体系建设指引第四章附件一。第四章附件一。

18、步骤一步骤一人力发展岗打印出经营单位团队一级主管人力架构图，并从补齐人人力发展岗打印出经营单位团队一级主管人力架构图，并从补齐人力架构、推动主管晋升、扩大直辖组等角度分析该团队人力发展潜力架构、推动主管晋升、扩大直辖组等角度分析该团队人力发展潜力，填写力，填写营销团队季度发展规划表营销团队季度发展规划表，上交经营单位经理审核确，上交经营单位经理审核确定后，下发至各城区、乡镇团队负责人。定后，下发至各城区、乡镇团队负责人。城区、乡镇团队负责人从团队发展潜力角度，与所辖一级团队主管城区、乡镇团队负责人从团队发展潜力角度，与所辖一级团队主管核定核定营销团队季度发展规划表营销团队季度发展规划表内容，内

19、容，对异议进行商议，确保双对异议进行商议，确保双方达成共识，方达成共识，上报人力发展岗审核。上报人力发展岗审核。步骤二步骤二人力发展岗下发经个险部经理审核通过后的人力发展岗下发经个险部经理审核通过后的营销团队季度营销团队季度发展规划表发展规划表，由城区、乡镇团队负责人与主管签订责任状，由城区、乡镇团队负责人与主管签订责任状并张贴。并张贴。步骤三步骤三3.收展队伍建设收展队伍建设 1/2县支公司团队目标设定的步骤县支公司团队目标设定的步骤29增员目标的增员目标的“漏斗漏斗”原理原理指标定义指标定义30指标名称指标名称指标定义指标定义平均值平均值期望值期望值邀约成功率邀约成功率要约参加甄选日成功人

20、数要约参加甄选日成功人数/ /营销员拜访的总营销员拜访的总人数人数55%55%60%60%电话邀约比率电话邀约比率电话追踪确定到会的人员人数电话追踪确定到会的人员人数/ /要约参加甄要约参加甄选日成功人数选日成功人数60%60%80%80%创说会参会比率创说会参会比率实际参会人员人数实际参会人员人数/ /电话追踪确定到会的人电话追踪确定到会的人员人数员人数90%90%100%100%现场面试比率现场面试比率参加面试人员人数参加面试人员人数/ /实际参会人员人数实际参会人员人数80%80%95%95%代资考通过比率代资考通过比率代资考通过人员人数代资考通过人员人数/ /代资考参训人员人数代资考参

21、训人员人数50%50%80%80%准新人签约比率准新人签约比率准新人签约人员人数准新人签约人员人数/ /代资考通过人员人数代资考通过人员人数90%90%100%100%增员目标的增员目标的“漏斗漏斗”原理原理增员漏斗增员漏斗31过程目标过程目标的设定的设定团队目标分解练习团队目标分解练习n 参看随堂资料3233内容纲要内容纲要科学制定与分解增员目标的流程和方法科学制定与分解增员目标的流程和方法增员目标沟通的有效方法增员目标沟通的有效方法-重点人群重点人群“辅导面谈辅导面谈”科学制定与分解增员目标的意义科学制定与分解增员目标的意义重点人群重点人群“辅导面谈辅导面谈”确保双方达成共识：确保双方达成

22、共识：有效利用沟通平台有效利用沟通平台确保共识、共信、共行确保共识、共信、共行34重点人群的重点人群的“辅导面谈辅导面谈”是制度经营的重要手段是制度经营的重要手段n 增员“辅导面谈”是一种工作技能，是沟通增员目标的有效手段，通过一对一辅导的方式，以基本法的利益和考核为杠杆，以提升收入和晋升职级为目标，分析团队发展中存在的问题，并提供解决方案的过程35目的是帮助增员主体目的是帮助增员主体“明现状、找差距、定目标明现状、找差距、定目标”明现状：-收入现状-团队现状找差距：-收入的差距-维持考核的差距-职级晋升的差距定目标：-长期目标（季晋升或者维持）-中期目标（月增员目标、增员访量）-短期目标（周

23、增员目标、增员访量）36重点人群逐一面谈重点人群逐一面谈地市分管总地市分管总地市个险地市个险经理经理基层单位基层单位经理经理基层单位基层单位分管经理分管经理上阶主管上阶主管组经理处经理区经理销售精英有增员的老人有增员的新人37主主 谈谈重点人群重点人群1 1、销售精英转化主、销售精英转化主管：是否有增员，管：是否有增员，能否达到晋升组经能否达到晋升组经理要求及所产生的理要求及所产生的目标、差距。目标、差距。2 2、新人：是否能达、新人：是否能达到潜力新人奖及晋到潜力新人奖及晋升组经理的要求。升组经理的要求。3 3、已增员的老人：、已增员的老人：晋升主管的差距及晋升主管的差距及职涯规划的引导。职

24、涯规划的引导。1 1、主管自身履职的、主管自身履职的要求，是发展组织要求，是发展组织的领头人。的领头人。2 2、主管本人直辖组、主管本人直辖组收入情况收入情况 （绩优组（绩优组经理奖：举绩人力经理奖：举绩人力是否达是否达6 6人、人、9 9人、人、1212人）人） 3 3、主管本人直辖组、主管本人直辖组考核情况考核情况 ：是否达：是否达到有效人力要求。到有效人力要求。1 1、考核维持，、考核维持，做大直辖组的做大直辖组的要求。要求。2 2、考核晋升，、考核晋升，鼓励组织扩张、鼓励组织扩张、培育下阶主管。培育下阶主管。逐层逐层“辅导面谈辅导面谈”切入点切入点主管主管本人本人直辖组直辖组属属 员员

25、所辖所辖主管主管38重点人群重点人群“辅导面谈辅导面谈”的注意事项的注意事项n 对团队实际情况进行描述而不是判断n 增员计划要具体而不是笼统n 正面评价的同时要指出不足，并且真诚、具体、有建设性n 反面评价要客观准确n 要注意聆听和观察被辅导者n 避免使用极端化字眼n 通过问题解决的方式建立增员目标n 总结时以激励的话语线束面谈39重点人群重点人群“辅导面谈辅导面谈”的基本步骤的基本步骤n 第一步：分析团队发展现状 画出架构图，采取自上而下的方式分析整个团队及各级团队可实现的发展目标，目标大体可分为3类： 1、职级维持：现有架构达不到职级维持条件 2、职级晋升：现有架构及任职时间有晋升的可能

26、3、架构优化：现有架构能维持职级考核，但暂时不能晋升n 第二步：展现发展前景 画出未来架构图 与各级主管沟通并展现未来架构图和利益n 第三步：明确发展目标 确定整个团队的增员目标、低零绩效人员转化目标、培育主管目标，并将季度增员目标分解到每月、每周n 第四步：确定目标责任 落实直辖组的目标 落实每个人的目标：将增员目标落实到人、将有效人力目标落实到人40411 1、画出架构图、画出架构图郑瑞英郑瑞英高级组高级组34313431朱玉冰朱玉冰业务经业务经理理84908490冯清冯清业务员业务员0 0杨香妹杨香妹考降业考降业务主任务主任0 0王瑞平王瑞平考降业考降业务主任务主任0 0洪华洪华业务经业

27、务经理理38353835陈春燕陈春燕业务员业务员0 0陈燕陈燕考降业考降业务主任务主任0 0王德平王德平组经理组经理40644064陈珠陈珠业务员业务员0 0陈发光陈发光业务主业务主任任15001500马思银马思银业务员业务员0 0欧建平欧建平业务主业务主任任15001500陈秀卿陈秀卿业务主业务主任任0 0黄爱敏黄爱敏业务主业务主任任0 0n 团队总人力：团队总人力：1515个持证人力、个持证人力、6 6个举绩人力、个举绩人力、4 4个有效人力。个有效人力。n 郑瑞英直辖组：郑瑞英直辖组：1111个持证人力、个持证人力、4 4个举绩人力个举绩人力、3 3个有效人力；高级组个有效人力；高级组1

28、 1名、业务经理名、业务经理2 2名、名、业务主任业务主任4 4人、人、3 3名考降业务主任。名考降业务主任。n 王德平直辖组：王德平直辖组：4 4名持证人力，举绩人力名持证人力，举绩人力2 2名名，有效人力，有效人力1 1名；组经理名；组经理1 1名、业务主任名、业务主任1 1名、名、业务员业务员2 2名。名。第一步：分析团队发展现状第一步：分析团队发展现状将现有的架构及最近一个季度将现有的架构及最近一个季度的的FYCFYC标出标出42n 1个人最近3个月累计FYC达到 2 Q；n 2直辖组有效人力达到 4 人；n 3直辖组最近3个月累计FYC达到 8 Q；n 4直辖组最近3个月综合持续率达

29、到80；n 5直接培育组经理 1 人； n 个人最近3个月累计FYC达到3431元。（可以达到）n 直辖组有效人力达到 4 人n 直辖组最近3个月累计FYC达到 22802元（12.66Q） n 直辖组最近3个月综合持续率达到80 n 直接培育组经理 1 人(但非常不稳定）高级组经理职级维持条件高级组经理职级维持条件郑瑞英目标差距郑瑞英目标差距2 2、确定团队发展目标、确定团队发展目标郑瑞英团队郑瑞英团队分析分析43n 1任高级组经理满3个月；n 2个人最近3个月累计FYC达到 4 Q；n 3直辖组有效人力达到 4 人；n 4直辖组最近3个月累计FYC达到 10 Q；n 5直辖组最近3个月综合

30、持续率达到80；n 6直接培育组经理 2 人；n n 1已达成；n 2个人最近3个月累计FYC达到 4 Q；（可以达成）n 3、个人增员1人，持续做大直辖组；n 4、直辖组最近3个月累计FYC达到 10 Q；（可以达成）n 5直辖组最近3个月综合持续率达到80；（可以达成）n 6将洪华、朱玉冰培育为组经理，稳定王德平团队晋升资深组经理条件晋升资深组经理条件郑瑞英目标差距郑瑞英目标差距郑瑞英团队郑瑞英团队分析分析44n 1任业务主任及以上职级满3个月；n 2个人最近3个月累计FYC达到4Q；n 3个人最近3个月综合持续率达到80；n 4直接推荐且可回归的有效人力达到3人；n n 1已达成n 2个

31、人最近3个月累计FYC达到4Q；（可以达成）n 3个人最近3个月综合持续率达到80；（可以达成）n 4再增员2人，洪华增员1人，陈春燕增员1人。晋升组经理条件晋升组经理条件洪华目标差距洪华目标差距洪华团队分洪华团队分析析洪华业务经理3835陈春燕业务员0陈燕考降业务主任045n 1任业务主任及以上职级满3个月；n 2个人最近3个月累计FYC达到4Q；n 3个人最近3个月综合持续率达到80；n 4直接推荐且可回归的有效人力达到3人；n n 1已达成n 2个人最近3个月累计FYC达到4Q；（可以达成）n 3个人最近3个月综合持续率达到80；（可以达成）n 4再增员3名有效人力。晋升组经理条件晋升组

32、经理条件洪华目标差距洪华目标差距朱玉冰团队朱玉冰团队分析分析朱玉冰849046n 1个人最近3个月累计FYC达到 2 Q；n 2直辖组（含主管本人，下同）有效人力达到 3 人；n 3直辖组最近3个月累计FYC达到 7 Q；n 4直辖组最近3个月综合持续率达到80；n n 个人最近3个月累计FYC达到4064.n 直辖组有效人力达到 2人 （本人至少增员1人，陈发光增员1人）n 直辖组最近3个月累计FYC达到5564人（3.09Q）n 直辖组最近3个月综合持续率达到80组经理职级维持条件组经理职级维持条件王德平目标差距王德平目标差距王德平组经理4064陈珠业务员0陈发光业务主任1500马思银业务

33、员0王德平团王德平团队分析队分析47第二步：展现发展前景第二步：展现发展前景郑瑞英高级组朱玉冰组经理冯清业务员杨香妹考降业务主任王瑞平考降业务主任洪华组经理陈春燕业务员0陈燕考降业务主任王德平组经理陈珠业务员陈发光业务主任马思银欧建平业务主任陈秀卿业务主任黄爱敏业务主任n 王德平组经理沟通：王德平组经理沟通：如果不能维持，个人收入不能自提；属员增员之后，如果晋升，就永久分离；通过自己及下级增员可以扩大直辖组。n 洪华业务经理沟通：洪华业务经理沟通：晋升组经理和未晋升组经理的利益对比；若没有晋升，郑瑞英的提取比例更低。n 朱玉冰业务经理：朱玉冰业务经理：业务员系列的考核更加严格；业务员系列的佣金

34、自提比例更低。2 2、与各级主管沟通并展现未来架构图和利益、与各级主管沟通并展现未来架构图和利益1 1、画出未来架构图、画出未来架构图48第三步：明确发展目标第三步：明确发展目标新增新增8 8人，人，1 1人晋升资深组经理，人晋升资深组经理，2 2人晋升组经理人晋升组经理季度人力目标：季度人力目标：季度增员目标：季度增员目标：季度第一个月周增员目标：季度第一个月周增员目标：月度月度季度第季度第1 1个月个月季度第季度第2 2个月个月季度季度第第3 3个月个月合计合计过程过程指标指标增员增员拜访拜访量量甄选甄选日参日参会人会人数数代资代资考通考通过人过人数数签约签约增员增员拜访拜访量量甄选甄选日

35、参日参会人会人数数代资代资考通考通过人过人数数签约签约增员增员拜访拜访量量甄选甄选日参日参会人会人数数代资代资考通考通过人过人数数签约签约增员增员目标目标777725257 75 5474715154 43 30 012412440409 98 8周别周别第第1 1周周第第2 2周周第第3 3周周第第4 4周周累计增员拜访量累计增员拜访量3030555577777777累计甄选日参会人数累计甄选日参会人数9 9171722222222累计代资考通过人数累计代资考通过人数3 38 81010累计签约累计签约3 35 5第四步：确定目标责任第四步：确定目标责任增员目标增员目标: :郑瑞英增员1人，

36、朱玉冰增员3人，洪华2人，王德平、陈发光增员1人组经理培育目标：组经理培育目标：郑瑞莺培育组经理洪华、朱玉冰时间时间季度第季度第1 1个月个月季度第季度第2 2个月个月季度季度第第3 3个月个月合计合计过程过程指标指标增员增员拜访拜访量量甄选甄选日参日参会人会人数数代资代资考通考通过人过人数数签约签约增员增员拜访拜访量量甄选甄选日参日参会人会人数数代资代资考通考通过人过人数数签约签约增员增员拜访拜访量量甄选甄选日参日参会人会人数数代资代资考通考通过人过人数数签约签约郑瑞郑瑞英英9 93 31 11 19 93 31 11 1朱玉朱玉冰冰19196 62 22 29 93 31 11 12828

37、9 93 33 3洪华洪华9 93 31 11 19 93 31 11 118186 62 22 2王德王德平平9 93 31 11 19 93 31 11 1陈发陈发光光9 93 31 11 19 93 31 11 151王华资深组王华资深组42004200张为张为业务经理业务经理63816381李力组李力组12001200业务主任业务主任0 0赵佳组赵佳组13001300业务员业务员0 0业务员0李虹业务主任2200业务主任0张强业务主任6500考降业务主任0业务主任0业务员业务员0第一步：分析团队发展现状第一步：分析团队发展现状1 1、画出树状图、画出树状图n 团队总人力：团队总人力：1

38、313个持证人力、个持证人力、6 6个举绩人力、个举绩人力、4 4个有效人力。个有效人力。n 王华直辖组：王华直辖组：5 5个持证人力、个持证人力、3 3个举绩人力、个举绩人力、2 2个有效人力；资深个有效人力；资深组组1 1名、业务经理名、业务经理1 1名、业务主任名、业务主任1 1名、业务员名、业务员1 1名。名。n 李力直辖组：李力直辖组：3 3名持证人力，举绩人力名持证人力，举绩人力1 1名，有效人力名，有效人力1 1名；名；n 赵佳直辖组：赵佳直辖组：4 4个持证人力，组经理个持证人力，组经理1 1名、业务主任名、业务主任2 2名、考降业名、考降业务主任务主任1 1名。名。将现有的架

39、构及最近一个季度的将现有的架构及最近一个季度的FYCFYC标出标出52张为张为业务经理业务经理63816381李力组李力组12001200业务主任业务主任0 0赵佳组赵佳组13001300业务员业务员0 0业务员0李虹业务主任2200业务主任0张强业务主任6500考降业务主任0业务主任0业务员业务员0王华资深组王华资深组42004200n 1个人最近3个月累计FYC达到 2 Q；n 2直辖组有效人力达到 4 人；n 3直辖组最近3个月累计FYC达到 8 Q；n 4直辖组最近3个月综合持续率达到80；n 5累计培育组经理2人，其中直接培育组经理1 人； n 个人最近3个月累计FYC达到4200元

40、（2.8Q）。n 直辖组有效人力达到 2人（本人直接增员2人）n 直辖组最近3个月累计FYC达到 10581元（7.05Q） n 直辖组最近3个月综合持续率达到80 n 直接培育组经理 2 人(但非常不稳定）资深组经理职级维持条件资深组经理职级维持条件王华目标差距王华目标差距2 2、确定团队发展目标、确定团队发展目标王华团队分王华团队分析析53n 1任业务主任及以上职级满3个月；n 2个人最近3个月累计FYC达到4Q；n 直辖组有效人力4人n 直辖组有效人力达到10Q。n 3个人最近3个月综合持续率达到80；n 4直接培育组经理1人；n n 1已达成n 2个人最近3个月累计FYC达到1Q。n

41、直辖组有效人力2人（本人直接增员1人）。n 3个人最近3个月综合持续率达到80；（可以达成）n 4培育张强为组经理。晋升高级组经理条件晋升高级组经理条件赵佳目标差距赵佳目标差距赵佳团队分赵佳团队分析析赵佳组赵佳组13001300业务主任0张强业务主任6500考降业务主任0F业务员业务员054n 1任业务主任及以上职级满3个月；n 2个人最近3个月累计FYC达到4Q；n 3个人最近3个月综合持续率达到80；n 4直接推荐且可回归的有效人力达到3人；n n 1已达成n 2个人最近3个月累计FYC达到4Q；（可以达成）n 3个人最近3个月综合持续率达到80；（可以达成）n 4张为、张强再直接 增员2

42、人。晋升组经理条件晋升组经理条件张为、张强目标差距张为、张强目标差距张为、张强张为、张强团队分析团队分析张强业务主任6500F业务员业务员0张为张为业务经理业务经理74007400业务主任055n 1个人最近3个月累计FYC达到 2 Q；n 2直辖组有效人力达到 3 人；n 3直辖组最近3个月累计FYC达到 7 Q；n 4直辖组最近3个月综合持续率达到80；n n 个人最近3个月累计FYC达到4064（2.7Q）.n 直辖组有效人力达到 2人 （本人至少增员1人，鼓励李虹增员1人）n 直辖组最近3个月累计FYC达到6260（4.17Q）n 直辖组最近3个月综合持续率达到80组经理职级维持条件组

43、经理职级维持条件李力目标差距李力目标差距李力团队李力团队分析分析56李力组李力组12001200业务员0李虹业务主任2200第二步：展现发展前景第二步：展现发展前景1 1、画出未来架构图、画出未来架构图王华资深组王华资深组42004200张为张为业务经理业务经理63816381李力组李力组12001200c c业务主任业务主任0 0赵佳组赵佳组15001500e e业务员业务员0 0业务员0李虹业务主任2200业务主任0张强业务主任6500考降业务主任0业务主任0F业务员业务员0业务主任0业务主任0业务员0业务员业务员业务员业务员业务员业务员业务员0业务员业务员57业务员业务员58第二步：展现

44、发展前景第二步：展现发展前景n 与王华资组沟通：与王华资组沟通：从职级维持切入，确保直辖组有效人力达4人，本人再增员2人，达到绩优组经理的要求（举绩人力6人）。n 赵佳组经理沟通：赵佳组经理沟通：做好职涯规划，晋升高级组经理，有意识培育绩效较好的业务主任张强晋升组经理，本人再增员1人，达成高组的维持条件。n 李力组经理沟通：李力组经理沟通：如果不能维持，个人收入不能自提；属员增员之后，如果晋升，就永久分离；通过自己及下级增员可以扩大直辖组。n 张为业务经理及李力、张强业务主任沟通：张为业务经理及李力、张强业务主任沟通：晋升组经理和未晋升组经理的利益对比；2 2、与各级主管沟通并展现未来架构图和利益、与各级主管沟通并展现未来架构图