执行力提升跨部门沟通与协作

1、执行力、跨部门沟通与协作执行力、跨部门沟通与协作危机意识的建立从个人发展的角度讲从个人发展的角度讲一、保持如履薄冰、如临深渊的清醒头脑一、保持如履薄冰、如临深渊的清醒头脑二、审视自己的管理工作是否存在危险苗头二、审视自己的管理工作是否存在危险苗头 三、只有学习才能解决危机的思路和意识三、只有学习才能解决危机的思路和意识 尤其要反省那些反复让我们陷入困境的行为 我们可以问自己：在这种情形下，什么驱使我做出了那样不合适的举动？ 例如：我是否过分骄傲和自大？我是否过分骄傲和自大？ 我是否拒绝接纳逆耳忠言？我是否拒绝接纳逆耳忠言？ 我是否不愿意承担自己言行我是否不愿意承担自己言行 所带来的后果？所带来

2、的后果？思维方式思维方式 与与行为模式行为模式 二十世纪人类最大的发现不是电脑.原子弹：而是发现人类可以通过改变思维来改变命运。执行力的衡量标准执行力的衡量标准 按质按质按量按量完成自己的完成自己的工作任务。工作任务。 “执行执行”并不等同于并不等同于“做做” 而是要而是要 “ “做对做对”“”“做好做好”在完成任务的基础上追求更高层次的结果在完成任务的基础上追求更高层次的结果一、执行力不佳的一、执行力不佳的8 8大杀手大杀手二、打造高效执行团队的核心二、打造高效执行团队的核心-执行型领导执行型领导1 1、执行型领导在执行中的自我认知、执行型领导在执行中的自我认知2 2、信仰、信任是执行的前提

3、基础、信仰、信任是执行的前提基础3 3、树立明确的目标、树立明确的目标4 4、权变式领导的应用、权变式领导的应用5 5、高效沟通打造高效执行力、高效沟通打造高效执行力6 6、结果思维的建立、结果思维的建立1、管理者、管理者没有常抓不懈没有常抓不懈 虎头蛇尾虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时、管理者出台管理制度时不严谨不严谨 朝令夕改朝令夕改。 3、报酬机制、组织制度本身、报酬机制、组织制度本身不合理不合理 缺少针对性、可行性缺少针对性、可行性。 4、缺少大家认同的、缺少大家认同的企业文化企业文化 没有形成凝聚力没有形成凝聚力。 5、目标不明确目标不明确 对集体目标缺乏热情。对集体目标缺乏热情

4、。 6、缺乏激情、缺乏合作、缺乏激情、缺乏合作 责任不明确。责任不明确。 7、只有、只有形式上的培训形式上的培训 发展规划缺失。发展规划缺失。 8、日常事务过多日常事务过多 严重冲击管理过程中要点。严重冲击管理过程中要点。 1 1、执行型领导在执行中的自我认知、执行型领导在执行中的自我认知2 2、信仰、信任是执行的前提基础、信仰、信任是执行的前提基础3 3、树立明确的目标、树立明确的目标4 4、高效沟通打造高效执行力、高效沟通打造高效执行力5 5、结果思维的建立、结果思维的建立1、领导者的自我认知、领导者的自我认知找借口是人性的弱点找借口是人性的弱点 心态浮躁，借口太多中层管理者的三大内伤：中

5、层管理者的三大内伤：中层管理者找借口的几种方法平行推卸责任向下推卸责任向上推卸责任向外推卸责任把责任推给平行部门是中层管理者在受到责难时的常见做法，这也是推诿扯皮的根源所在。向下找借口是中层管理者在受到上司的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。向上找借口是把责任推到上司身上去，抱怨上司没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。 危机感

6、淡薄，学习力不够中层管理者的三大内伤：中层管理者的三大内伤：你可以拒绝学习，但你的你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！竞争对手不会！ （杰克（杰克韦尔奇）韦尔奇）老板心态就是对企业设施、工作程序以及费用花销充分负责具有主人的责任感。老板心态就是对企业设施、工作程序以及费用花销充分负责具有主人的责任感。 缺乏总经理/老板心态中层管理者的三大内伤：中层管理者的三大内伤：老板心态，就是当家者的心态！老板心态，就是当家者的心态！领导者的角色分析领导者的角色分析管理者的各角色认知：管理者的各角色认知：规划者“不谋万世者，不足谋一时；不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域不谋全局者，不足谋一域”。

7、 清清 陈澹然陈澹然管理者的各角色认知：管理者的各角色认知：危机/问题解决者亮剑视频：遵守规定遵守规定发现、解决问题发现、解决问题设计新思路设计新思路发展规划发展规划管理者的各角色认知：管理者的各角色认知：监督/控制者第一句员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句如果你强调什么就去检查什么，不检查就等于不重视。不检查就等于不重视。管理者的各角色认知：管理者的各角色认知：领导者作为领导者：u与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去影响他人时，你可以有许多不同的目的。u管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式，而领导可以出于各种原因。测测您的管理才能

8、（领导商数测测您的管理才能（领导商数） 下面25个题目，您只需回答同意或不同意1、为纠正员工的错处，应首先指出其长处，再讨论错处；2、管理者没有必要与下属讨论组织的远景目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效履行任务；3、最佳的谴责方式是当众斥责；4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理；5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度；6、管理者的首要任务在于执行规章制度；7、同僚之间人缘最佳者理应成为合适的管理者；8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬； 9、管理者如以“我不知道，但是我将寻求答案，然后在答 复您”作问题 的答

9、复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作； 10、技术人士当任管理人员比其他人员更佳； 11、管理者是天生的，而非后天培养的； 12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的训练 13、讽刺是对付多嘴的员工的妙方； 14、让规章被执行的最好的方法，便是制定多重违规惩戒措施； 15、管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见； 16、好的管理者应尽量授权下以履行他职务范围内的工作； 17、为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个别差异，而对他们一视同仁； 18、管理者不应不断提醒员工过去所犯错误，改了不应再提； 19、偶尔对于员工责骂将有助于让一般员工循规蹈矩； 20、惩罚员工之时，管

10、理者应避免说（做）出任何足以令其憎恨的事情； 21、在倔强与要求严格的管理者之下，员工的工作会做得最好； 22、倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视为他们未曾接受良好的教导； 23、管理者对自身工作感兴趣与否，要比他是否能够有效地履行工作更重要 24 、如果管理者对员工详细说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式履行工作； 25、管理者若想有效地做好工作，则对下属的感受、态度、和观念必须能够非常了解。卓越领导者会做什么？卓越领导者会做什么？p 组织和团队四大慢性病式p 四大天职p 全人思维模p 三种领导力对话模型 领导力不是简单的通过一堂课就能得到领导力不是简单的通过一堂课就能得到和

11、提高，它是通过一段和提高，它是通过一段“旅程旅程”才能得到的。才能得到的。需要说明的是：需要说明的是：2建立统一的价值观，建立企业信仰建立统一的价值观，建立企业信仰 什么是信仰？什么是信任什么是信仰？什么是信任 企业的信仰来源于哪里？企业的信仰来源于哪里？ 如何打造信任的环境如何打造信任的环境 敖包的故事告诉我们执行力诞生于企业信仰、企业灵魂执行力诞生于企业信仰、企业灵魂没有信仰，就不会产生执行力。没有信仰，就不会产生执行力。没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，制度就形同虚设； 企业信仰诞生于企业文化企业信仰诞生于企业文化 1一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象一般公司的文化都是形而上、好

12、高骛远的抽象口号口号。 2组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的任务，没有强烈的意愿意愿。 3公司没有解决员工的公司没有解决员工的思想思想问题，也没有描绘美好的问题，也没有描绘美好的愿景愿景，更没有教育他们更没有教育他们热爱热爱自己的工作。自己的工作。 企业文化的问题企业文化的问题 1、 从改变信念和行为开始用统一的价值观充实员工头脑愿景激励，给员工未来的期望2、用统一的目标要求和激励员工制定简单、有效、明确的目标建立完整的目标管理机制企业信仰构建的方法企业信仰构建的方法 3、 展开有效的企业沟通沟通是管理的重要手段减少

13、内耗，形成合力4、领导人以身作则上行下效，坚决执行执行力文化的关键执行力文化的关键-人人领导者身体力行的复制领导者身体力行的复制不同的领导行为带来下属行为的不同不同的领导行为带来下属行为的不同 库泽斯-波斯纳在定量研究中发现，如果人们认为自己的顶头上司具有较高的信誉，他们的行为更可能是： 骄傲地告诉他人，他们是该组织的一部分； 具有很强的团队意识； 认为自己的理念与组织的一致； 感到自己属于这个组织，全身心地投入组织的活动中； 对组织有一种主人翁的感觉。 另一方面，如果人们认为自己的经理具有另一方面，如果人们认为自己的经理具有较低的信誉，他们更可能是：较低的信誉，他们更可能是：只有在被盯着的情

14、况下才干活；主要是靠钱来激励；在公开场合说组织的好话，在私下的场合说组织的坏话；组织一旦出问题就考虑另找一份工作；感到没有得到支持，没有受到欣赏。可信度及信任柯维可信度模型：品格和能力柯维可信度模型：品格和能力= =可信度及信任可信度及信任品格：品格：个人成熟度及对原则的坚持-即这个人是怎样的人。能力：能力：才能、技巧以及技能-即这个人能干什么。可信度：可信度：人们对你的诚信及意图（目的和动机）、能力及成果（长期的成果）的信任程度。信任的四个核心要素信任的四个核心要素1. 成果成果技能技能动机动机诚信诚信品格品格才能才能p 库泽斯库泽斯-波斯纳关于信任的观点波斯纳关于信任的观点l 领导者声称要

15、做什么是一回事，追随者说他们想要什么而领导者在多大程度上满足了他们的愿望，这又是另一回事。l 如果你不信任提供信息的人，你也就不会相信该信息。我们把它称为库泽斯-波斯纳领导力第一法则。l 任何对领导力的讨论都必须分析这种关系。战略、战术、技能和实践，如果不理解领导者与追随者之间这种基本相互关系，一切都只是空话。p 我们怎样激发信任？我们怎样激发信任？ 不同的思维，带来不一样的结果。不同的思维，带来不一样的结果。平庸的领导者：平庸的领导者：因为我是领导，所以我能让工作顺利完因为我是领导，所以我能让工作顺利完成。（形式上的权威）成。（形式上的权威）卓越的领导者：卓越的领导者：我通过个人的影响力和诚

16、信，使工作能我通过个人的影响力和诚信，使工作能顺利完成顺利完成 。（非形式上或道德上的权威）。（非形式上或道德上的权威）信任的环境建立的根源 公司内部、团队内部建立公开公正的透明机制公司内部、团队内部建立公开公正的透明机制 高度的透明环境是人与人之间信任的前提 管理者要说到做到管理者要说到做到 领导者首先必须明确自己的思想，必须知道自己站在什么立场上，这是“说”的部分； 领导者必须把“言”化入到实践之中：他们必须根据自己的思想和要求采取行动。这是“做”的部分。 这里还要对“到”字有一个很好的理解和把握才行。“到”是指符合要求的言论和行动结果。3、团队建设之目标管理、团队建设之目标管理德鲁克认为

17、：德鲁克认为： 并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须 对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理 者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 一个好的目标要具备下列要求：一个好的目标要具备下列要求：第一，要明确具体，不能笼统抽象；第二，目标要分主次；第三，要规定目标的约束条件。 劣势你干不了什么事哪些反面你技不如人你最缺的是什么优势你擅长于干什么你与众不同的是什么顾客为什么来你

18、这里机会市场上有哪些好消息顾客有哪些新的需求有哪些新的技术发明威胁竞争对手在做什么市场有哪些突发事件国内外出台了哪些限制政策目标制定目标制定SWOTSWOT分析分析l 对外在环境的评量如何？l 对现有客户与市场的了解有多少？l 能兼顾获利的最佳成长之道为何？l 竞争者是谁？l 企业是否具备执行策略的能力？l 计划执行过程中的阶段性目标为何？l 是否能兼顾短期与长期的平衡？l 企业面对的关键性课题为何？l 该如何在永续的基础上追求获利？目标制定目标制定9 9问？问？1.明确（Specific）2.可衡量（Measurable）3.相互关联（Action-Oriented）4.可实现（Realis

19、tic）5.受时间和资源约束（Time-and resource-constrained）可实现明确相互关联可衡量受时间和资源约束运用数字加以量化运用数字加以量化 营业额、利润、费用、成本 期限、次数、天数、速度 良品率、不良率、回收率能够衡量的原则能够衡量的原则 依照本身的能力条件 依据内外部可用资源 依据市场发展的情势 区分阶段按步实施可以达到的原则可以达到的原则公司、部门、个人目标相连结由上而下设定目标由外而内设定目标由大而小设定目标目标彼此不冲突可运用系统图法展开目标相互关连的原则相互关连的原则设定目标达成的时间期限在目标执行过程，设定中间检核点强调行动速度与反应时间依不同期间设定阶段

20、性目标设定期限的原则设定期限的原则大幅度提高本公司产品的市场占有率。应于2009年使本公司在国内的市场占有率提升至35%。力争我们的产品在新世纪打入国际市场。应于2009年时，使产品国外销售打破零的历史，并于2009年时，使本公司的外销占总销售的24%。我们准备大幅度提高我们的销售额。2009年时使本公司的销售额从185亿增加200亿。制度化制度化首先首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。 其次其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性

21、目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。第三第三，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。 最后最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。设立目标的七个步骤设立目标的七个步骤制订符合制订符合

22、SMART原则的目标原则的目标第二步第二步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步第六步检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致第三步第三步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传正确理解公司整体的目标，并向下属进行传第一步第一步确定目标完成的日期确定目标完成的日期第七步第七步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步。第四步。列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权第五步第五步 要点一：充分了解双方的期望 要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不 是讨论目标太

23、高太低问题 要点三：寻求解决的途径和方法 要点四：寻求共同点 要点五：以肯定的态度去讨论目标 要点六：寻求自身的改进之道目标对话的目标对话的6 6个要点：个要点：解决下属阻力的方法解决下属阻力的方法方法一：解释目标带来的好处方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标方法三：循序渐进方法四：目标与绩效标准的统一方法五：向下属说明你所能够提供的支持Plan Plan 计划计划( (安排时间与执行事安排时间与执行事项项) )Do 实施实施（如何去做如何去做/步骤步骤)Check 检查检查(谁来监督谁来监督)Action总结总结(心得心得/改善改善)PDCAPDCA循环循环如何进行工作追踪如何进行工作追踪

24、衡量工作进度及其结果评估结果，并与工作目标进行比较对下属的工作进行辅导如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和 分析原因采取必要的纠正措施，或者变更计划工作追踪的步骤与方法工作追踪的步骤与方法步骤1、收集信息 个人工作报告、客观数字资料、会议追踪、协同下属工作步骤2、评估按照工作重要性评估知道什么是无法控制的、什么归与下属本身步骤3、反馈知道自己表现的优劣所在寻求改善自己缺点的方法使自己习惯于自我追踪管理目标管理中目标管理中追踪出现的问题追踪出现的问题进行追踪时，使用的资料有偏差不追踪到底只对做不好的下属进行追踪只会批评，不会赞美和肯定4、高效沟通的能力、高效沟通的能力高级管理人员花高级

25、管理人员花80%的时间用于不同的沟通。的时间用于不同的沟通。普通员工花普通员工花50%的时间用于传播信息。的时间用于传播信息。与自己沟通与自己沟通与他人（老板、同事、员工）沟通与他人（老板、同事、员工）沟通评价标准：评价标准：非常不同意非常不符合(1分) 不同意/不符合(2分)比较不同意比较不符合 (3分) 比较同意比较符合(4分)同意/符合 (5分) 非常同意非常符合(6分)测试题：测试题： (1)我经常与他人交流以获取关于自己优缺点的信息，以促使自我提高。(2)当别人给我提反面意见时，我不会感到生气或沮丧。(3)我非常乐意向他人开放自我，与他人共享我的感受。(4)我很清楚自己在收集信息和作

26、决定时的个人风格。(5)在与他人建立人际关系时，我很清楚自己的人际需要。(6)在处理不明确或不确定的问题时，我有较好的直觉。(7)我有一套指导和约束自己行为的个人准则和原则。(8)无论遇到好事还是坏事，我总能很好地对这些事负责。测试题：测试题： (9)在没有弄清楚原因之前，我极少会感到生气、沮丧或是焦虑。 (10)我清楚自己与他人交往时最可能出现的冲突和摩擦的原因。 (11)我至少有一个以上能够与我共享信息、分享情感的亲密朋友 (12)只有当我自己认为做某件事是有价值的，我才会要求别人这样去做。 (13)我在较全面地分析做某件事可能给自己和他人带来的结果后再做决定。 (14)我坚持一周有一个只

27、属于自己的时间和空间去思考问题。 (15)我定期或不定期地与知心朋友随意就一些问题交流看法。 (16)在每次沟通时，我总是听主要的看法和事实。 (17)我总是把注意力集中在主题上并领悟讲话者所表达的思想。 (18)在听的同时，我努力深入地思考讲话者所说内容的逻辑和理性。 (19)即使我认为所听到的内容有错误，仍能克制自己继续听下去 (20)当我在评论、回答或不同意他人观点之前，总是尽量做到用心思考沟通的三种类别：沟通的三种类别：人际沟通人际沟通目的：建立良好关系目的：建立良好关系 核心：关系态度感受核心：关系态度感受管理沟通管理沟通目的：达成工作绩效目的：达成工作绩效 核心：准确简单高效核心：

28、准确简单高效商务沟通商务沟通目的：赢得顾客合约目的：赢得顾客合约 核心：互利双赢合作核心：互利双赢合作有传递达成明确的目标信息思想感情共同协议思考：沟通是重要的管理职能，为什么企业没有设置沟通部门？思考：沟通是重要的管理职能，为什么企业没有设置沟通部门？获得更获得更多的信息多的信息犯更少的错误犯更少的错误回应更得体回应更得体与他人建立更加良好的关系与他人建立更加良好的关系更清楚地理解他人的观点更清楚地理解他人的观点更快地解决问题更快地解决问题获得更多的商业成功获得更多的商业成功有效沟通的前提是什么？有效沟通的前提是什么？ 话图竞赛话图竞赛为什么画不像呢？为什么画不像呢？双向沟通是有效沟通的前提

29、双向沟通是有效沟通的前提 企业管理过程中企业管理过程中单向沟通通常会成为沟通中的模糊地带！单向沟通通常会成为沟通中的模糊地带！ 跨部门不良沟通是如何产生的？跨部门不良沟通是如何产生的？开放区开放区盲点区盲点区隐藏区隐藏区未知区未知区自己知道自己知道 己方己方自己不知道自己不知道反反馈馈别人知道别人知道别人不知道别人不知道对对 方方沟通是双向的。您的窗户打开了吗沟通是双向的。您的窗户打开了吗？ 先入为主：先入为主： 首因效应：首因效应： 晕轮效应：晕轮效应： 民族文化差异民族文化差异 文化层次差异文化层次差异 经验差异经验差异 性别差异性别差异指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。 沟渠道，

30、通顺畅运作效率低下得到其他部门的协助很难没有计算内耗的损失是多少很多公司存在着哪个部门先沟通哪个部门就对此事负责到底的现象，大多部门怕身上的事越拦的越多，麻烦会越来越多，受批评或惩罚的机率就越多; 有问题均不愿意跨部门沟通，甚至主动关上了部门间沟通的门。 跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力 2、跨部门沟通原则： 主动 给面子 解决问题 3、跨部门沟通难度：降难度1、最重要的一个字：一个影响多个（所有人都帮助解决问题）多米诺效应木桶理论如果解决A，则B自然解决假设原理你敬我一尺，我敬你一丈交换理论有短板，部门或是个人公司高速发展没有“协调人”岗位人员变化快人员年龄差距大团队成员来自五湖

31、四海团队成员学历经历不同势力范围不同害怕沟通、懒于沟通、被动沟通难度越来越高难度越来越高p 良好的沟通渠道p 良好的沟通氛围p 沟通方式选择有术p 部门沟通中的3+3原则 1. 书面或口头书面或口头2. 正式或非正式正式或非正式3. 个体或群体个体或群体4. 即时反应或控制信息的接收即时反应或控制信息的接收5. 应否私下交流应否私下交流6. 听众参与度的高低听众参与度的高低7. 是否处在同一地理区域是否处在同一地理区域别人怒的时候你不能笑不该说的时候不能说不要一见面就说尖锐的话题说点题外话说出别人心里的想说不能说的话说“最“（最想听、排序最高、结果、关键问题）前置性沟通定期的部门会议餐桌沟通法

32、走动式沟通法一对一面谈沟通法时间地点目标准备序号项目说明1第一句话说什么2他会问哪3个关键问题想3步3能否回答，如能相关的话述想8步4如果我是他我会怎么想（做）换位思考5收尾6自我总结反思自己50%的问题动词+所要做的事p3个换位：角度、位、人p3个分析：状态、行为、心里选择时机抛球部门间发生冲突，是很自然的冲突人员在冲突前想的只是自己要的结果冲突人员在冲突前并没有想最坏的结果冲突发生后有时团队更加和谐冲突处理得不好会增加心里障碍面对冲突要选择对自己最有利的处理策略该冲突时要冲突，不该冲突时不要冲突LHH自自我我坚坚持持与与 他他 人人 合合 作作 竞争竞争合作合作退避退避让步让步妥协妥协&a

33、mp; 合作：冲突双方都期望能完全满足对方合作：冲突双方都期望能完全满足对方 需求。需求。& 竞争：追求满足于一己私利采取竞争游竞争：追求满足于一己私利采取竞争游 戏；戏；& 妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的 状态；状态；& 退避：对冲突采取逃避或压抑的态度；退避：对冲突采取逃避或压抑的态度；& 让步让步：冲突一方愿将对方的利益置于自：冲突一方愿将对方的利益置于自 己利益之上的态度；己利益之上的态度；使用时机：使用时机：1. 为改善人际关系时。为改善人际关系时。2. 当两人不能妥协，而必須找出一种解決方法时。当两人不能妥协，而

34、必須找出一种解決方法时。3. 为包容他人不同的观点时。为包容他人不同的观点时。改善双方关系改善双方关系考虑双方的意愿和需求考虑双方的意愿和需求问题解决问题解决使用时机：使用时机：1. 紧急事故发生时紧急事故发生时2. 推动重要但不受欢迎的政策时推动重要但不受欢迎的政策时 3. 保护自己不受他人欺負时保护自己不受他人欺負时问题解决问题解决后续的报复后续的报复今后的关系难处今后的关系难处使用时机：使用时机：1. 在时间压力下，需有权宜性的解决方法时。在时间压力下，需有权宜性的解决方法时。2. 面对复杂的问题而想要有权宜性的解决办法时。面对复杂的问题而想要有权宜性的解决办法时。3. 目标还算重要，但

35、不值得破坏两人的关系时。目标还算重要，但不值得破坏两人的关系时。4. 双方势力相当时。双方势力相当时。双方的意愿和需求不完全相同双方的意愿和需求不完全相同保持相互关系保持相互关系以相对合理、相互可以接受的方案共事以相对合理、相互可以接受的方案共事使用时机：使用时机：1. 面对不重要且不紧急的事情时。面对不重要且不紧急的事情时。2. 为降低双方紧張气氛时。为降低双方紧張气氛时。3. 面对冲突的伤害超过解決问题的好处时。面对冲突的伤害超过解決问题的好处时。4. 当身处于你无法改变的环境中时。当身处于你无法改变的环境中时。相互容忍相互容忍双方的愿望、需求同等重要双方的愿望、需求同等重要让时间创造命运

36、、机遇来解决问题让时间创造命运、机遇来解决问题使用时机：使用时机：1. 为建立良好关系，以为未来铺路时。为建立良好关系，以为未来铺路时。2. 当你发现自己的看法错误时。当你发现自己的看法错误时。3. 对方处于优势，而竞争对你的伤害已超过对方时。对方处于优势，而竞争对你的伤害已超过对方时。 4. 为培养部属能力时。为培养部属能力时。以对方的方式解决问题以对方的方式解决问题问题比人际关系更重要问题比人际关系更重要在愿望和需求没受侵害时，就采取让步策略在愿望和需求没受侵害时，就采取让步策略 基层高层中层1表达表达合作合作的诚的诚意意2请对请对方表方表达意达意见见3归纳归纳共同共同点点4就不就不同点同

37、点表达表达意见意见5达成达成互惠互惠的协的协议议C 双赢策略双赢策略 * * 我需要的是什么？我需要的是什么？ * * 他需要的是什么？他需要的是什么？C 同理心同理心C 适度的坚持适度的坚持C 妥善处理负面情绪妥善处理负面情绪C 拿出诚意拿出诚意l 相互尊重相互尊重l 寻求共同的基础寻求共同的基础l 共同解决问题共同解决问题l 关注大家都可接受的关注大家都可接受的结果结果l 给出多种选择，保持灵活性给出多种选择，保持灵活性l 保持心胸开阔保持心胸开阔l 乐观积极乐观积极l 不说不说 “但是但是” “不行不行”l 深呼吸深呼吸1. 晓以大义；晓以大义；2. 交换立场；交换立场；3. 折衷调和；

38、折衷调和；4. 创造轻松气氛；创造轻松气氛；5. 冷却降温；冷却降温；6. 给双方下台阶。给双方下台阶。爱爱妻妻5 5大法大法则则爱同事5大法则1、同事不会错；2、如果同事错，一定是我看错；3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错；4、如果认为同事不会错，5、你的日子一定过得很不错。跨部门合作的关键因素跨部门合作的关键因素u 沟通者的可信度u 高效沟通的法则u 方法总比问题多u 积极阳光的心态 初始可信度 后天可信度 如何增加你的可信度如何增加你的可信度 rank (身份地位) goodwill (良好意愿) expertise (专业知识) image (外表形象) shared

39、values (共同价值) 影响可信度的因素和技巧影响可信度的因素和技巧 因因素素 建建立立基基础础 对对初初始始可可信信度度的的强强调调 对对后后天天可可信信度度的的加加强强 身份地位 等级权力 强调你的头衔或地位 将你与地位很高的某人联系起来 （如共同署名或进行介绍） 涉及关系或长期记录 通过指出听众利益来建立良好意愿 良好意愿 个人关系、长期记录 值得信赖 承认利益上的冲突，做出合理的评估 专业知识 知识和能力 包括经历和简历 将你自己与听众认为是专家的人联系起来，或引用他人话语 外表形象 吸引力，听众具有喜欢你的欲望 强调听众认为有吸引力的特质 通过认同你的听众利益来建立你的形象； 运

40、用听众认为活泼的非语言表达方式及语言 共同价值 道德准则 在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价值结合起来 1 1、沟通必须是双向的沟通必须是双向的2 2、知己知彼的策略知己知彼的策略高效沟通的法则高效沟通的法则不同性格人际沟通不同性格人际沟通 左右大脑的左右大脑的 不同思考方式不同思考方式外向外向重事物重事物内向内向 活泼型活泼型和平型和平型力量型力量型分析型分析型 重人际重人际目标目标-控制型控制型活泼活泼-社交型社交型耐心耐心-亲和型亲和型精确精确-思考型思考型外向外向内向内向理性理性感性感性外向外向 行动者行动者 乐观乐观外向外向 话多话多 乐观乐观内向，旁观者内向，旁观者 悲

41、观悲观内向内向 思考者思考者 悲观悲观 左右大脑的左右大脑的 不同思考方式不同思考方式外向外向重事物重事物内向内向 活泼型活泼型和平型和平型力量型力量型分析型分析型 重人际重人际目标目标-控制型控制型活泼活泼-社交型社交型耐心耐心-亲和型亲和型精确精确-思考型思考型外向外向内向内向理性理性感性感性外向外向 行动者行动者 乐观乐观外向外向 话多话多 乐观乐观内向，旁观者内向，旁观者 悲观悲观内向内向 思考者思考者 悲观悲观1.你做事是一个值得信赖的人吗？ 2.你个性温和吗？ 3.你有活力吗？ 4.你善解人意吗？ 5.你独立吗？ 6.你受人爱戴吗？ 7.做事认真且正直吗？ 8.你富有同情心吗？ 9

42、.你有说服力吗？ 10.你大胆吗？ 11.你精确吗？ 12.你适应能力强吗？ 13.你组织能力好吗？ 14.你是否积极主动？ 15.你害羞吗？ 16.你强势吗？ 17.你镇定吗？ 18.你勇于学习吗？ 19.你反应快吗？ 20.你外向吗？ 21.你注意细节吗？ 22.你爱说话吗？ 23.你的协调能力好吗？ 24.你勤劳吗？ 25.你慷慨吗？ 26.你小心翼翼吗？ 27.你令人愉快吗？ 28.你传统吗？ 29你亲切吗？ 30.你工作足够有效率吗？ 如果答案是非常同意，请给自己打非常同意，请给自己打5分分；如果是比较同意，则打比较同意，则打4分分；如果是差不多，打差不多，打3分分；如果只是有一点同

43、意，请打有一点同意，请打2分分；如果答案是不同意，就打不同意，就打1分分。 行为举止行为举止 活跃外向活跃外向 坚决强硬坚决强硬 轻松随便轻松随便 直截了当直截了当/ 目标明确目标明确 环境布置 杂乱无章/ 摆有匾牌奖状 摆个人历程的 井然有序、摆有 摆大量私人物品 荣誉证书 照片、纪念品 各种表格图示工作方式 善于交际/ 关注结果/ 顾全大局 注重真凭实具据 社交甚广 重视最低标准 性情气质 和蔼友善 焦躁不安 平静随和 冷漠严峻谈论话题 人际交往/ 成就荣誉 程序方法/ 公司情况 奇闻轶事 组织体系对待他人 注意力不集中 缺乏耐心 全盘接受 抱有怀疑意见 处理问题 全神贯注 / 指挥命令他

44、人 对别人言听计从 对别人品头论足 专心致志 情感性主观型随和型分析型决策行为决策行为 仿效别人仿效别人 决策果断决策果断 决策迟缓决策迟缓 信息齐全信息齐全 进行决策进行决策 力求实用力求实用 深思熟虑深思熟虑 方能定夺方能定夺时间安排 经常浪费时间/ 时间安排 遵守时间/ 充分利用时间 延误耽搁 相当紧凑 但相当宽松 计划周详形体语言 丰富生动 频繁使用 精确而慎重 较为节制衣着服饰 新潮时尚 剪裁讲究/ 大众款式 传统保守/ 无可挑剔 朴实无华行为的 社会形象如何 事实结果 他人的评价 自我满意程度检验标准 向往追求 与人坦诚交往 获得成就荣誉 得到他人认可 保持言行正确对压力说 与情感

45、对抗 与主观意志 屈服顺从 放弃分析推理 的反应 抗争情感性主观型随和型分析型 性格类型代表动物代表颜色潜在欲望活泼型力量型和平型分析型个性特点：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心。热情洋溢、好交朋友、口才流畅、个性乐观、表现欲强。优点：优点：此类型的人生性活泼。能够使人兴奋，他们高效地工作，善于建立同盟或搞好关系来实现目标。他们很适合需要当众表现、引人注目、态度公开的工作。缺点：缺点：因其跳跃性的思考模式，常无法顾及细节以及对事情的完成执着度,容易过于乐观，往往无法估计细节，在执行力度上需要高专业的技术精英来配合。孔雀型工作风格的主要行为：运用快速的手势；面部表情特别丰富

46、；运用有说服力的语言；工作空间里充满了各种能鼓舞人心的东西。孔雀百利具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。孔雀型领导人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。个性特点：有自信，够权威，决断力高，竞争性强，胸怀大志，喜欢评估。企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，有对抗性。优点：善于控制局面并能果断地作出决定的能力；用这一类型工作方式的人成就非凡。缺点：当感到压力时，这类人就会太重视迅速的完成工作，就容易忽视细节，他们可能不顾自己和别人的情感。由于他们要求

47、过高，加之好胜的天性，有时会成为工作狂。老虎型工作风格的主要行为：交谈时进行直接的目光接触；有目的性且能迅速行动；说话快速且具有说服力；运用直截了当的实际性语言；办公室挂有日历、计划要点。个性特点：很稳定，够敦厚，温和规律，不好冲突。行事稳健、强调平实，有过人的耐力，温和善良。优点：他们对其他人的感情很敏感，这使他们在集体环境中左右逢源。缺点：很难坚持自己的观点和迅速做出决定。一般说来，他们不喜欢面对与同事意见不和的局面，他们不愿处理争执。考拉型工作风格的主要行为：面部表情和蔼可亲；说话慢条斯理，声音轻柔；用赞同型、鼓励性的语言；办公室里摆有家人的照片。考拉具有高度的耐心。他敦厚随和，行事冷静

48、自持；生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。考拉熊型领导人，适宜当安定内部的管理工作，在需要专业精密技巧的领域，或在气氛和谐且不具赶迫时间表等的职场环境中，他们最能发挥所长。当企业的产品稳踞市场时，考拉型的企业领导人是极佳的总舵手。但当企业还在开拓市场的时候，老虎型或孔雀型的人似乎较占优势。个性特点：很传统，注重细节，条理分明，责任感强，重视纪律。保守、分析力强，精准度高，喜欢把细节条例化，个性拘谨含蓄。优点：天生就有爱找出事情真相的习性，因为他们有耐心仔细考察所有的细节并想出合乎逻辑的解决办法。缺点：把事实和精确度置于感情之前，这会被认为是感情冷漠。在压力下，有时为了避免做出结论

49、，他们会分析过度。猫头鹰型工作风格的主要行为：很少有面部表情；动作缓慢；使用精确的语言、注意特殊细节；办公室里挂有图表、统计数字等。猫头鹰斯诺具有高度精确的能力，其行事风格，重规则轻情感，事事以规则为准绳，并以之为主导思想。 他性格内敛、善于以数字或规条为表达工具而不大擅长以语言来沟通情感或向同事和部属等作指示。 他行事讲究条理分明、守纪律重承诺，是个完美主义者架构稳定和制度健全的组织最好聘用猫头鹰型的人来当各级领导人，因为猫头鹰型领导人喜欢在安全架构的环境中工作，且其表现也会最好。其行事讲究制度化，事事求依据和规律的习性，极为适合事务机构的行事方式。然而，当企业需要进行目标重整、结构重组、流程变革时，猫头鹰型领导人就会产生迷失，不知如何处事，也不知如何自处。对改革行动，上者会先保持观望的态度，再慢慢适应