对企业内咨询和培训的借鉴

1、 -对企业内咨询和培训的借鉴 - 1时间安排时间安排 时点时点时段时段内容内容11:2030点评： 介绍performance consulting9:0030相互介绍9:3040讲解9:4520问答 10:4030练习1：问题树如何将咨询技巧用在培训中？10:3015休息休息午餐午餐11:50602直觉数据问题方案商业需求商业需求竞争的组织的财务的操作的管理管理团队客户分析分析构架事实/数据分析结论陈述陈述结构简明领导层领导层认同激励 授权实施实施监控评估管理咨询顾问解决问题的模型管理咨询顾问解决问题的模型123453上图说明上图说明商业需求。没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈

2、什么解决问题了。在商业社会中，客户的需没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的分析。一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。界客户的帮助）。“以事实为依据，以假设为导向以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并

3、将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案4续上图说明续上图说明陈述。你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目

4、标，你务必构建，你务必构建“结构化结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都每一位听众都“买进买进”你的方案你的方案管理。为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户

5、保持联系，让客户参与进来发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来 ，形成互动式的交流。个，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！5续上图说明续上图说明实施。或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献奉献”更多的精力，提供更充分的资源更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保

6、顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整据评价结果适时做出调整领导层。领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。一定要（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权从整

7、体出发，通盘考虑，正确授权6直觉数据问题方案商业需求商业需求竞争的组织的财务的操作的管理管理团队客户分析分析构架事实/数据分析结论陈述陈述结构简明领导层领导层认同激励 授权实施实施监控评估管理咨询顾问解决问题的模型管理咨询顾问解决问题的模型1234571这个阶段最大的挑战在于完整、准确地把握客户需求，并区分这些问题这个阶段最大的挑战在于完整、准确地把握客户需求，并区分这些问题之间的关系和轻重缓急之间的关系和轻重缓急如何把握客户的真正需求？如何把握客户的真正需求？ 有些客户自己不清楚想要什么 有些客户有明确的目标，但不能正确地表达 客户内部不同层次向咨询公司传递不同的内容 客户所关心的问题不一定

8、是最关键的问题，甚至于有误导作用如何区分问题之间的轻重缓急？如何区分问题之间的轻重缓急？ 企业的问题往往不能完全切分开来，之间存在错综复杂的关系 资源永远是有限的，20%-80%原则 项目失败的一个常见原因是没有明确需要解决的核心问题 只要有2-3个问题得到了很到的解决，项目就是成功的如何才能准备一份给客户带来最大价值的项目建议书？如何才能准备一份给客户带来最大价值的项目建议书？挑战挑战81了解客户需求的关键在于与客户高层的充分沟通了解客户需求的关键在于与客户高层的充分沟通行业发展趋势客户的基本情况（如：销售额、利润、员工数、业务等等）客户可能面临的主要问题相关的案例初步形成一份演讲稿沟通前的

9、准备沟通前的准备高层沟通高层沟通第一次的演讲非常重要倾听客户的需求总结项目的内容和范围把握最关键的问题往往需要组建一个比较大的团队参加沟通后的分析沟通后的分析进一步归纳和总结客户的需求确定可能的项目最终目标研究各个问题之间的逻辑联系准备大致的项目建议书框架有时候需要反复沟通有时候需要反复沟通91本阶段的最终结果是本阶段的最终结果是2-3个给客户带来最大价值的项目目标个给客户带来最大价值的项目目标如何将明年的销售额提高如何将明年的销售额提高30%？项目目标可以用问题的方式来表达如何避免第一流人才的流失？如何避免第一流人才的流失？如何制定明年的预算？如何制定明年的预算？说明说明 “目标问题”不能太

10、多 “目标问题”必须得到客户的认可 “目标问题”必须是能够给客户带来最大价值的问题10直觉数据问题方案商业需求商业需求竞争的组织的财务的操作的管理管理团队客户分析分析结构事实/数据分析结论陈述陈述结构简明领导层领导层认同激励 授权实施实施监控评估管理咨询顾问解决问题的模型管理咨询顾问解决问题的模型1234511项目启动之前需要就核心问题形成假设，结构化分解问题最好的工具是项目启动之前需要就核心问题形成假设，结构化分解问题最好的工具是“问题树问题树”2如何围绕客户的需求形成假设 - 举例客户希望客户希望销售额销售额上涨上涨10%头脑风暴头脑风暴向自己的客户提供向自己的客户提供新的产品新的产品加强

11、营销活动，促使客加强营销活动，促使客户增加购买户增加购买开拓新的市场开拓新的市场向自己的客户提供向自己的客户提供新的产品新的产品加强营销活动，促使客加强营销活动，促使客户增加购买户增加购买开拓新的市场开拓新的市场向自己的客户提供向自己的客户提供新的产品新的产品加强营销活动，促使客加强营销活动，促使客户增加购买户增加购买开拓新的市场开拓新的市场上海上海北京北京降价降价促销促销相关的产品相关的产品全新的产品全新的产品买一送一买一送一增加服务增加服务12利用已有的管理学分析框架，帮助形成所需要分析问题的利用已有的管理学分析框架，帮助形成所需要分析问题的“问题树问题树”，有，有些好的框架本身就是一个非

12、常完整的问题树，并提出了解决问题的假设些好的框架本身就是一个非常完整的问题树，并提出了解决问题的假设2用来分析问题的框架从来不是核心，解决问题才是核心价值链分析方法价值链分析方法运用价值链方法所隐含的逻辑运用价值链方法所隐含的逻辑行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力价值链的战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链行业价值链零零部部件件利润率利润率战略控制点战略控制点

13、?%12整机生产整机生产整机销售整机销售售后服务售后服务3?%?%?%?%?%13i根据根据“目标导向目标导向”的原则，确定解决问题所需要的信息的原则，确定解决问题所需要的信息2回答每个子问题所需信息回答每个子问题所需信息最终需要回答的问题最终需要回答的问题每个问题可以引发的子问题每个问题可以引发的子问题如何改善价格形象？如何改善价格形象？牺牲部分产品的利润定价？牺牲部分产品的利润定价？能不能通过降价来获得？能不能通过降价来获得？通过大量的促销或获得？通过大量的促销或获得？缩小价格带，集中于低价？缩小价格带，集中于低价？现有不同品类价格水平竞争对手的价格水平价格敏感性比较强的品类哪些产品的价格

14、敏感性强可以有多少产品用低价策略牺牲多大的毛利制定调查问卷制定调查问卷、访谈提纲和、访谈提纲和分析模型分析模型14访谈是获取定性信息的主要方式访谈是获取定性信息的主要方式咨询公司都高度重视访谈这个环节。事实上，访谈已成为项目必不可少的一部分。因为通过访谈不仅咨询公司都高度重视访谈这个环节。事实上，访谈已成为项目必不可少的一部分。因为通过访谈不仅可以得到主要的数据，而且可以发现二手数据的信息来源。访谈的价值不仅仅局限于数据收集。它还可以得到主要的数据，而且可以发现二手数据的信息来源。访谈的价值不仅仅局限于数据收集。它还可以作为验证观念、与客户沟通的一种机制可以作为验证观念、与客户沟通的一种机制访

15、谈成功的六个秘诀。让被访者的上司安排会面；两个人一起进行采访；聆听，不要指导；复述，复述，复述；采用旁敲侧击的方式；不要问的太多；215如何获得准确的内外部数据等定量信息是个很大的挑战如何获得准确的内外部数据等定量信息是个很大的挑战输入输入输出输出Garbage in Garbage out 企业内部系统不完整，不能提供想要的数据 企业内部有好几套数据，不知以哪一套为主 企业所提供的数据由于统计方法的问题，不准确，甚至错误 中国的统计数据不准确，或者没有相关的统计数据 对企业和市场现状的错误判断 用以推理的基础不准确、不完整 有可能得出错误的结论 错误引导咨询顾问的思维216对重要数据建立模型

16、，可以帮助提高数据质量，从数据中得出更多的结对重要数据建立模型，可以帮助提高数据质量，从数据中得出更多的结论论关键数据的模型关键数据的模型一些关键点一些关键点Import-Export-Statistics for China, Hong Kong and Taiwan - 1999Source: EuromapSource: China Customs Statistics YearbookSource: Euromap combined with Roland Berger Strategy Consultants estimateSource: Roland Berger Strateg

17、y Consultants estimateExports US$ mExports %from:ChinaHong Kong totalHong Kong exportHong Kong re-exportTaiwanChinaHong Kong totalHong Kong exportHong Kong re-exportTaiwanto:China198,46239,041159,42116,45868.4%60.0%70.9%3.9%Hong Kong27,290176,20946.6%41.5%Taiwan1,0871,23971,2321.9%0.4%0.0%0.5%Thaila

18、nd2,0002,3618861,47526,8053.4%0.8%1.4%0.7%6.3%Japan7201,6691521,51711,8401.2%0.6%0.2%0.7%2.8%Rest of Asia10,00058,72018,72040,00061,00617.1%20.2%28.8%17.8%14.4%Europe6,2523,7761,7762,00030,53710.7%1.3%2.7%0.9%7.2%NAFTA1,5914,2162,1632,05314,2542.7%1.5%3.3%0.9%3.4%Others9,56019,5572,35317,20487,67616

19、.3%6.7%3.6%7.6%20.6%Total58,500290,00065,098224,902424,785100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%Imports US$ mImports %to:ChinaHong Kong totalHong Kong exportHong Kong re-exportTaiwanChinaHong Kong totalHong Kong exportHong Kong re-exportTaiwanfrom:China27,2901,0876.8%0.3%Hong Kong total198,4621,23935.8%0.3%

20、Hong Kong export39,04177.0%0.0%Hong Kong re-export159,4211,23228.8%0.0%0.3%Taiwan16,458176,2093.0%43.7%0.0%Japan95,050117,862257,09617.2%29.2%69.2%Europe183,53864,07493,55533.1%15.9%25.2%US14,5093,3904,9252.6%0.8%1.3%Rest of Asia35,7729,6108,7986.5%2.4%2.4%Others10,0025,0005,0011.8%1.2%1.3%Total553,

21、791403,435371,701100.0%100.0%100.0% 根据数据的逻辑关系在Excel建立起基础数据模型 对每一个关键数据进行双/三向检查（Double/Triple Check） 培养对数据的敏感性 对每一个关键数据所代表的内涵要有充分的了解 不要轻视一些关键数据的小变化，往往会有放大效应 通过大量的访谈来获得一些经验性的关键数据作为对比 可以请些行业专家做一些预测217但是最重要是的获得问题的解决方案：通过平衡定量和定性的信息，来但是最重要是的获得问题的解决方案：通过平衡定量和定性的信息，来证明或者证伪最初的假设，得到对于问题的解决方案证明或者证伪最初的假设，得到对于问题的

22、解决方案为了避免陷入数据分析的汪洋，建议对于每一个子问题作如下工作：为了避免陷入数据分析的汪洋，建议对于每一个子问题作如下工作：写出关于答案的最初假设按优先顺序列出用来证明或证伪最初假设的分析方法确定实施这种分析所必须的数据收集所有可能的数据来源（包括内部资料和外部资料）发现关键驱动因素。大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中，某些因素远比另一些因素重要。因此，一定要直接钻向问题的核心要关注大画面。当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时，如果同时盯着许多需求，就容易丧失目标。当你感到完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的内容。问问自己，现在干的事情与大画面吻合得如何？它

23、是否引导团队向目标进军？确定负责最终交付产品的人选和最终产品的交付日期在有限的时间内做出最好的决策218直觉数据问题方案商业需求商业需求竞争的组织的财务的操作的管理管理团队客户分析分析构架事实/数据分析结论陈述陈述金字塔原则结构简明领导层领导层认同激励 授权实施实施监控评估管理咨询顾问解决问题的模型管理咨询顾问解决问题的模型1234519对问题最终解决方案的陈述与问题树的分解过程一一对应，只是方向相对问题最终解决方案的陈述与问题树的分解过程一一对应，只是方向相反，最终报告的结构也与问题树的层级一一对应反，最终报告的结构也与问题树的层级一一对应3对客户的需求问题的最终回答 - 举例如何将销售额增

24、加10%向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场上海北京降价促销相关的产品全新的产品买一送一增加服务A.向自己客户提供新产品3A.1 产品线一A.2 产品线二B.加强营销活动，促使客户增加购买17C.B.1 价格D.B.2 促销E.B.3 品牌延伸C.开拓新的市场D.27E.44如何将销售额增加如何将销售额增加10%20最终报告主要有两种表述方式，用于论证原因的最终报告主要有两种表述方式，用于论证原因的“logic chain”和用于展和

25、用于展开说明怎么做的开说明怎么做的“logic group”3对客户的需求问题的最终回答 - 举例为什么要引发这为什么要引发这个改变？个改变？现状的问题现状的问题可能带来的可能带来的负面影响负面影响但是，结论但是，结论是必须改变是必须改变内容一内容一内容二内容二内容三内容三 如何实现这个如何实现这个改变？改变？ . Details Details Details Details Details213正式的演讲是有效客户沟通的一部分，特别在需要进行说服性陈述的阶正式的演讲是有效客户沟通的一部分，特别在需要进行说服性陈述的阶段性总结报告中应用较多段性总结报告中应用较多如何做好一次演讲？ - 一些小

26、技巧 通过问一些问题来引导听众的思维 注意控制自己的演讲速度和节奏 关键是讲出每一张chart的重点，而不是把chart上的内容读一遍 与听众保持比较紧的眼神交流 自信而冷静 有些时候需要用一些幽默来唤起听众的兴趣 整个演讲过程应该象在讲述一个故事 多考虑一些交互式的演讲22研讨会也是一种重要的和客户沟通的工具，但主要用在项目进行阶段，研讨会也是一种重要的和客户沟通的工具，但主要用在项目进行阶段，或者中期报告等或者中期报告等3 研讨会指就一个或多个专题邀请客户方的相关人员同咨询顾问一起进行研讨的一种方式 研讨会是一种很好的方式，因为通过研讨会可以 集思广益 获得一些创新想法 深入全面地了解问题

27、所在 增进交流 达成共识 但是研讨会有时候也存在一些风险 由于经验和知识的限制，客户的贡献度差，效果不理想 客户参与度不高，认为许多问题应该是咨询顾问的事 由于没有充分准备，研讨会没有达到预期目的 对咨询顾问的要求较高23直觉数据问题方案商业需求商业需求竞争的组织的财务的操作的管理管理团队客户分析分析构架事实/数据分析结论陈述陈述结构简明领导层领导层认同激励 授权实施实施监控评估管理咨询顾问解决问题的模型管理咨询顾问解决问题的模型12345244咨询性项目的项目管理对于项目至关重要，工作安排应该尽可能清楚而咨询性项目的项目管理对于项目至关重要，工作安排应该尽可能清楚而细致细致周周月月项目阶段和

28、模块项目阶段和模块67891012345678101112 1314 15161718192021922阶段阶段0：项目启动：项目启动阶段一：阶段一：形成初步方形成初步方案案 阶段二：定岗定编和标准作业流程阶段二：定岗定编和标准作业流程阶段三：行动计划和完整的阶段三：行动计划和完整的商业计划商业计划时间时间模块一：模块一：组织结构和管组织结构和管理控制系统设理控制系统设计计 模块二：模块二：核心业务流程核心业务流程设计设计1、组织框架初步设计2、组织现状评估和调整方向确定3、组织结构和管理控制系统设计1、现状描述和快速优化2、核心流程评估和设计3、流程检验6/148/710/11指导委员会指导

29、委员会项目管理项目管理项目小组项目小组1项目小组项目小组2模块化的分工模块化的分工里程碑里程碑行动计划行动计划上午上午下午下午星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五25问题/假设分析资料来源终产品责任人到期日生产流程需要改变吗？需要新流程需要特定设备吗？不用技术规范文章、访谈图表Tom6月3日适用于新标准的设备的列表设备管理、访谈列表Tom6月5日如果需要特定设备，我们能获得吗？能够“设备空缺图”设备管理、生产线监管者、访谈图表Belinda6月7日所需设备的来源/填补设备空缺的成本经营、商业出版物经营、签约人、访谈表格Belinda6月10日对项目回报率的影响融资部门、

30、优先分析详细记录表Terry6月12日项目所有的工作内容应该由前述的问题树导出，并具体落实到人项目所有的工作内容应该由前述的问题树导出，并具体落实到人426对于项目团队的管理也要根据团队成员的取向和任务的不同而采取不同对于项目团队的管理也要根据团队成员的取向和任务的不同而采取不同的方法，其核心目的是建立团队精神的方法，其核心目的是建立团队精神团队管理方法高高低低高高低低任务导向任务导向团队导向团队导向支持型支持型教练型教练型授权型授权型指导型指导型团队精神团队精神427客户沟通是咨询项目管理的关键内容，也是最大挑战客户沟通是咨询项目管理的关键内容，也是最大挑战“你这样做行不通，我们以前尝试过你

31、这样做行不通，我们以前尝试过”客户常客户常有的反应有的反应“做为专业的咨询公司，做为专业的咨询公司，我希望你解决我所有的问题我希望你解决我所有的问题”“我希望用你们的口把我希望用你们的口把我这个老总的想法表达出来我这个老总的想法表达出来”“你提的想法似乎很有道理，你提的想法似乎很有道理，但你能不能保证我实施成功但你能不能保证我实施成功”咨询顾问最大的挑战咨询顾问最大的挑战在于改变客户固有的在于改变客户固有的思维模式！思维模式！428有效的客户沟通需要建立在对客户的深入了解基础上有效的客户沟通需要建立在对客户的深入了解基础上对客户的深入了解对客户的深入了解公司文化公司文化 历史沿革 对待问题的态

32、度 人际关系高层领导的高层领导的知识背景和知识背景和个性个性 文化背景 成功史 个性/风格利益冲突利益冲突 业务单元/部门之间 其它相关主体之间决策过程决策过程 谁是最终决策者 谁对决策有影响 决策流程429有效客户沟通不仅仅是语言的技巧，有些时候是一种艺术，沟通质量决有效客户沟通不仅仅是语言的技巧，有些时候是一种艺术，沟通质量决定专业服务性项目的成败定专业服务性项目的成败比较简短、重点突出的演讲比较简短、重点突出的演讲与客户保持经常的联系与客户保持经常的联系与客户在一起的娱乐活动会缩短距离与客户在一起的娱乐活动会缩短距离用你的职业化素质影响客户用你的职业化素质影响客户用微笑来对待一些故意的刁

33、难用微笑来对待一些故意的刁难有效客户沟通的一些技巧430直觉数据问题方案商业需求商业需求竞争的组织的财务的操作的管理管理团队客户分析分析构架事实/数据分析结论陈述陈述结构简明领导层领导层认同激励 授权实施实施监控评估管理咨询顾问解决问题的模型管理咨询顾问解决问题的模型1234531在项目结束后，要与客户保持长期的联系，跟踪咨询项目对于该客户问在项目结束后，要与客户保持长期的联系，跟踪咨询项目对于该客户问题的实际解决情况题的实际解决情况5 定期于客户保持联系（电话、电子邮件、见面、等） 跟踪客户对咨询方案的实施情况，为客户解决一些理解上的问题和实施过程中的一些问题，有助于咨询方案受到正确地执行

34、咨询或者培训的最终目的是引发管理变革，所以关注变革是工作的重要部分咨询或者培训的最终目的是引发管理变革，所以关注变革是工作的重要部分32核心问题：如何将咨询的思路运用到培训的工作中？核心问题：如何将咨询的思路运用到培训的工作中？讨论讨论 画出问题树 要求按照“logic group”的方法，进行陈述 建议第一层分解，采用项目生命周期的方法 在对最终结果的点评中，导入“performance consulting”的方法33绩效伙伴绩效伙伴超越培训超越培训Dana Gains Robinson & James C. Robison34背景背景传统培训对你有何效果? 工作上有改进吗?传统培

35、训需要高投资投资回报/评测 vs. 漫无目的的参加培训只有平均 10-20%的培训内容应用在工作中, 有些许性能改变或增强例如: 客服, 等级, 购物卡等.35转变转变传统的培训方法: 单纯针对需求作指导，只相当于一个外部辅导工具。绩效伙伴的性质: 密切贴近管理，鉴别并选取出绩效标杆，可谓宝贵的咨询伙伴。36传统的培训方法对于绩效的改变并无大的效果，为使其达到预计效果，我们必须:与上司及其他同事培养起合作伙伴的工作关系明确上司的工作重点及力争达到的战略目标确定身处团体壮大之时的绩效所需37为提高工作效率，我们必须:若业绩须坚定不移的完成，就要决定需改善的工作条件若需取得高业绩，就要与管理范围内

36、外的同事共事以决定所有相关的事宜38我们将认识到我们将认识到绩效的确定与营运和业务目标密切相关通过协商管理确定所需行动方案工作中以咨询的态度同重要伙伴共事，成为对方有价值的商业伙伴以绩效vs.培训传导为重心39Part One: 绩效伙伴的角色绩效伙伴的角色40超越培训超越培训Jim lunch with plant mgr. and training mgr.p11 table 1.1.41重要知识与技巧重要知识与技巧业务知识业务知识HR知识知识 业务技术业务技术合作技巧合作技巧咨询技巧咨询技巧42业务知识业务知识阅读并理解报告充份讨论现有经营状况: 目标、行动方案掌握行业术语不断获取行业信

37、息, 主动了解最新行业状态信息43业务知识业务知识了解工作团队的角度、任务、战略目标和绩效主动承担特殊任务并关心同事，建立友好的合作伙伴关系44业务知识业务知识主动担当特殊区域工作，增长见识，扩大知识面，树立工作可信度 关怀并帮助重要工作伙伴45HR知识知识通过意见反馈、可信度、酬劳、激励机制和动机进行分析以提高、管理的一个体系方法随时了解市场状态，有助于找出工作差距的原因46合作技巧合作技巧主动召集会议，在同事中提高信任度树立信任度需要时间积极促进与不同级别人的关系，如:高层领导,各部门主管, 专家等等，无论什么官衔47合作技巧合作技巧有计划的与重要职员谈话参与定期会议, 树立威信熟悉工作技

38、术，团队中，利益共享，保证信息发出与接收的正常进行，客观的制定方案确保流程, 保证工作士气等等.48咨询技巧咨询技巧使合作过程顺畅，合作双方的专业意见均应确保最佳化包括3 种方式:1)顾客提出的问题及其解决方案2) 作为专家为其解答疑难3) 相互协商49四种需求 (p25)业务需求: 经营项目及可计量项目目标培训需求: 受训者必须学到的50工作环境需求: 在行为者的工作环境下，哪些进行中的系统与流程必须被改良将培训与工作环境需求结合，导出绩效取得的行动方案四种需求51业务业务 需求需求行为需求行为需求培训与工作环境培训与工作环境需求需求四种需求四种需求52业务需求业务需求使更多不同背景的人被雇

39、佣使更多不同背景的人被雇佣行为需求行为需求?培训需求培训需求:提高经理与员工对多样性评提高经理与员工对多样性评估的了解程度估的了解程度 工作环境需求工作环境需求?传统培训效果传统培训效果53业务需求业务需求行为需求行为需求培训与工作环境的培训与工作环境的需求需求四种需求四种需求54明确业务需求明确业务需求: 反应途径反应途径从培训需求开始以询问方式向“开始行动”挑战在启动会上提出准备好的问题，以绩效、营业和工作环境需求为主题范例55业务需求业务需求行为需求行为需求培训和工作环境的培训和工作环境的需求需求四种需求四种需求56确定业务需求确定业务需求: 前摄途径前摄途径针对绩效、业务和工作环境需求

40、进行讨论(非培训范围)公司内、外部门中的行为问题会影响公司业务目标的取得工具1: 范例回顾指导57鉴别客户鉴别客户当需求被提出时，使公司获利最大或亏损最大的人（一般多为部门主管级以上）拥有制定和执行决议权的人能取得所需资源使得以进展的人非中间人也许是一组人58Part Two: 设计并应用绩效关系图表设计并应用绩效关系图表59绩效关系图表绩效关系图表设定并完成工作任务 评估培训、行为、工作环境及业务需求之者的相互关系60绩效关系图表绩效关系图表1.列出绩效的构成成份2. 确定营运期间的业务需求3. 设立所需绩效标杆以达成营业目标4. 绩效考核: 确定实际绩效5. 找出影响绩效的因素61Mark

41、 Fenton的推荐方法的推荐方法 : 对发展、交流、及使命的陈述赋予直接汇报人一定权力以接受更多的可信度对员工进行指导，挖掘他们的最大潜力在工作关系上，成为一个积极的领导者积极并正确的反馈意见62培训引荐培训引荐 vs. 行为建议行为建议特殊团队中对业务与行为的需求不够强烈执委会不参与培训内容的决定培训方案, 并非行动方案 (只有培训是不够的)63绩效关系图表绩效关系图表当我们能够列出图表并详细说明被提议的行动方案会如何积极影响经营（业务目标、行为需求、培训及工作环境需求之间的相互关系）时，我们就可以在管理上产生极大的影响内、外部因素64 绩效关系图表绩效关系图表业务需求:业务成效工作行为1

42、. 应该2. 应该3. 实际4. 实际5. 环境因素 影响行为 导致 导致差距差距外部因素内部因素 65 范例范例: Quik-Data Division业务需求: 销售利润增长业务成效工作行为1. 应该2. 应该3. 实际4. 实际5. 环境因素 影响行为导致导致差距差距外部因素内部因素计划营业额 $26计划毛利率 13%实际营业额为 $20 million实际毛利率为 8%竞争激烈价格下压运用长期经验技术分别与相关参与者作协定针对业务需求及信息流程问题和未来需求提出问题询问期望的结果设立体系以达到顾客需求列图表作行动方案调查表明顾客更容易接受业务销售方案应用短期技能在团队中形成1-2个协议

43、不要问有问业务需求方面的问题主要提出设备需求方面的问题完善设备，体现出它的价值发挥设备的特性并体现其价值缺乏技巧:长期技能对信息流程结果的问题对期望结果的问题对业务需求的问题其它因素:缺乏顾客的协议认识 缺乏对系统流程的设计技能酬劳系统对短期销售的激励机制 66 绩效关系图表绩效关系图表业务需求: 战略方案来自客户的需求业务成效工作行为1. 应该2. 应该3. 实际4. 实际5. 环境因素影响行为导致导致差距差距外部因素内部因素客户对其业务及营业目标的测评成功的结果（内、外部）现有状况对营业结成效的推进.管理控制以外的种种因素会导致经营和行为结果的差距. 例如:竞争，经济政府规定工作表现基于员

44、工对工作目标的明确优秀的行为者，最高10%一对一面试，集中面试，直接考查，文件与文献的审核与顾客保持长期联络，达成一致行为需求员工现有状态与他们应该表现的对比模范员工可通过对所有员工及他们的经理或是员工报告、顾客反应等途径来发挖。问卷调查，面试、直接考查等方式在小规模团队中进行决定绩效差距管理控制内的因素会导致经营和行为结果的差距例如:对责任不够明确对行为需求无动机和回报缺乏管理指导和稳固员工缺乏技巧和知识导致营业结果的实际行为依据计划与实现数据采集信息分析后向客户提供信息67绩效关系图表设立的必要性绩效关系图表设立的必要性1. 设立一个完成工作任务的模式，确立构思范围,正确的提出问题并得以正

45、确解答, 明确所2. 知和所有2. 分析信息, 通过对比, 明确培训的应用范围3. 为顾客提供信息, 彼此建立互通关系,充分了解并接受难题4. 引荐多个行动方案, 选取最佳决议，评估服务，考核真正的合作关系68 绩效评估的三个阶段绩效评估的三个阶段业务需求:业务成效On-the-Job Performance1. 应该2. 应该3实际4. 实际5. 环境因素影响行为导致导致差距差距外部因素内部因素1st 确定确定: 营业目标营业目标, 需求需求,依据业务指标主动参与计划依据业务指标主动参与计划, 内外内外部的挑战部的挑战, 绩效含意绩效含意协订营业目标协订营业目标, 具主动性和挑战力，以及对绩

46、效需求的影响具主动性和挑战力，以及对绩效需求的影响69 绩效评估的三个阶段绩效评估的三个阶段 业务需求:业务成效工作表现1. 应该2. 应该3. 实际4. 实际5. 环境因素影响行为导致导致差距差距外部因素内部因素2nd: 详细描述绩效需求详细描述绩效需求, 主要绩效结果主要绩效结果, 最佳实践方法最佳实践方法, 品质需求品质需求, 工作环境因素工作环境因素绩效与资力标杆的确定绩效与资力标杆的确定70 绩效评估的三个阶段绩效评估的三个阶段 业务需求:业务成效工作表现1应该2. 应该3. 实际4. 实际5. 环境影响行为导致导致差距差距外部因素内部因素3rd: 确定实际绩效确定实际绩效, 实力和

47、差距实力和差距, 绩效成效的相关重要价绩效成效的相关重要价值值, 及执行的不利因素及执行的不利因素从培训与管理上达成一致的行动方案从培训与管理上达成一致的行动方案在整个绩效评估当中在整个绩效评估当中, 确定内外部环境因素确定内外部环境因素71 确定业务项目中的营业需求确定业务项目中的营业需求业务需求:业务成效工作表现1. 应该2. 应该3. 实际4. 实际5. 环境因素影响行为导致导致差距差距外部因素内部因素72确定业务需求确定业务需求目的:详细说明营运或可计量项目实施中的业务需求, 明确实际与期望结果之间的差距决定需求的推动力和原因确定营运战略以达成需求顾客的期望绩效73确定业务需求确定业务

48、需求方法:会见客户 (有需求的顾主)以局部职能会见个别重要客户，甚至或是供应商、消费者参考内、外部文件, 营业计划, 营运概述, 消费者统计信息, 竞争者报告, 政府文件, 行业信息, 经济贸易刊物, 商业杂志 (作为资源的客户信息)绩效伙伴工具 274确立业务需求确立业务需求总结:提问并阅读后, 总结发现的变化, 列举出推动力、外部因素、战略决策及措施等方面的主要需求让客户了解需求并作出评论目的:确保正确理解作为绩效伙伴提出，而非传统的引导模式75确定业务需求确定业务需求当你不了解客户时：面对面讨论，解决问题有计划的会见客户会见其它掌握相关信息的人为客户提供总结复本76树立所需绩效标杆以取得业务目标树立所需绩效标杆以取得业务目标 业务需求:业务成效工作表现1. 应该2. 应该3. 实际4. 实际5. 环境因素影响行为导致导致差距差距外部因素内部因素77树立绩效标杆树立绩效标杆一些考查者常听到:“我们的员工需要更努力更敏锐的工作”“每个人都应更加关注消费者”“管理者需要赋予员工权力”78树立绩效标杆树立绩效标杆标兵:绩效描述 一定要取得现时及将来的业务目标以最有效的方式向现状挑战4个组成:1.绩效结果2. 最好的实践与资力3. 质量标准4. 工作环境因素79树