经营决策与执行

1、经营策略与执行经营策略与执行 部门绩效提升之道部门绩效提升之道课程经理：任琪峰课程经理：任琪峰北京人众人管理顾问有限公司北京人众人管理顾问有限公司20052005年年9 9月月执行的衡量按质按量完成自己的工作任务经营结果汇报经营结果汇报 你们经营的如何？你们经营的如何？ 有什么收获？有什么收获？ 需要改进的方面？需要改进的方面？ 今后几年的打算？今后几年的打算？损益表损益表销售销售直接成本直接成本综合费用综合费用折折 旧旧利利 息息税税 金金净利润净利润土地土地机器机器成品成品在制品在制品原材料原材料应收款应收款现金现金借贷借贷- -长期借贷长期借贷- -短期借贷短期借贷- -应付税应付税权益

2、权益- -股东资本股东资本- -利润留存利润留存- -本年净利润本年净利润资产负债表资产负债表你怎样解释亏损？你怎样解释亏损？毛利毛利折旧前利润折旧前利润利息前利润利息前利润税前利润税前利润金额金额产量产量固定成本固定成本变动成本变动成本总成本总成本( (固定固定+ +变动变动) )总收入总收入盈亏平衡点盈亏平衡点 盈利盈利 亏损亏损管理费用管理费用市场投入市场投入机器折旧机器折旧银行利息银行利息房屋租金房屋租金原材料原材料人工水电人工水电1 12 23 34 4销售额销售额平衡点平衡点销售量平衡点销售量平衡点价格价格做价格更高的产品做价格更高的产品降低变动成本降低变动成本降低固定成本降低固定

3、成本增加销售量增加销售量利润在哪里？利润在哪里？改善利润的途径改善利润的途径*将生产能力投入到高利润产品上，做价格更高的产品；将生产能力投入到高利润产品上，做价格更高的产品；*将产品卖到成长性好的市场；将产品卖到成长性好的市场；*不断改善和提高生产效率。不断改善和提高生产效率。*审视经营活动的每一个细节，分析各类成本中包含或审视经营活动的每一个细节，分析各类成本中包含或 隐藏的不必要成本；隐藏的不必要成本；*降低产品的直接成本，用合适的生产线匹配你的产品；降低产品的直接成本，用合适的生产线匹配你的产品；什么是生意什么是生意流动流动权益权益销售销售现金现金技术技术资源资源固定固定借贷借贷直接直接

4、综合综合折旧折旧利息利息税金税金净利净利投入投入运营运营结果结果本钱本钱资产负债表资产负债表损益表损益表经营的本质经营的本质* *产生尽可能多的净利润，产生尽可能多的净利润，* *赚取尽可能多的现金，赚取尽可能多的现金，* *看产生多少现金的能力，不看你有多少资产，看产生多少现金的能力，不看你有多少资产，* *重要经营指标：重要经营指标：总资产、股东权益、销售额、净利润总资产、股东权益、销售额、净利润ROAROA、ROEROE* *领导者要善于让下属直接对净利润负责。领导者要善于让下属直接对净利润负责。权益权益借贷借贷管理成本管理成本利息利息资产资产市场费市场费 研发费研发费销售销售 银行贷款

5、银行贷款 股东增资股东增资经营者的责任经营者的责任提高股东权益提高股东权益期初资本期初资本( (不能变不能变) )利润留存利润留存( (前任的业绩前任的业绩) )净利润净利润( (你能做的你能做的) )怎样提升权益怎样提升权益公司战略决策公司战略决策企业要往哪里去？企业要往哪里去？ 战略意图与使命战略意图与使命用什么方法达到目标？用什么方法达到目标？ 一套全面的行动策略一套全面的行动策略 短期和长期绩效目标？短期和长期绩效目标？ 战略和财务目标战略和财务目标战战 略略我们身在何处？要去哪？我们身在何处？要去哪？我们想要什么？我们想要什么？我们如何到达那儿？我们如何到达那儿？几种竞争战略几种竞争

6、战略成本领先成本领先差异化差异化Focus聚焦聚焦蓝蓝海海成本领先还是差异化？成本领先还是差异化？成本成本价值价值/ /特色特色Ritz CarltonRitz Carlton（里兹（里兹卡尔顿，豪华饭店）卡尔顿，豪华饭店）SheratonSheraton（喜来登，普通饭店）（喜来登，普通饭店）TravelodgeTravelodge（小旅店）（小旅店） 市场市场产品产品Local当地当地Regional华北华北Domestic全国全国International国际国际ABCD产品与市场定位产品与市场定位成本是减出来的吗？成本是减出来的吗？ 没有明确的战略，就无法谈论企业的成没有明确的战略，就

7、无法谈论企业的成本管理问题本管理问题 从战略角度看，与其说成本是控制出来从战略角度看，与其说成本是控制出来的，不如说成本是根据企业的战略设计的，不如说成本是根据企业的战略设计出来的，成本控制就是是企业的实际成出来的，成本控制就是是企业的实际成本与预先设计的标准相吻合，除非设计本与预先设计的标准相吻合，除非设计标准有问题标准有问题现金流预算现金流预算3030-1 -1-6-60 00 00 0-6-60 00 0-10-10-2-25 50 0-2-20 03 33 30 0-2-20 0-6-60 0-1 -10 00 0-12-12-2-2-2-2-2-2-20-20+20+20-2-20

8、0-2-2-2-20 00 00 00 00 00 0-8-8-8-80 00 0-12-12-12-12-24-240 0-2-2-2-20 00 0-26-26-26-26-48-480 0-6-60 0-8-80 0-2-2-67-67/新市场培育新市场培育我们要去哪？我们要去哪？ 请各公司介绍你们的策略及执行状况请各公司介绍你们的策略及执行状况总资产总资产股东权益股东权益主营业务收入主营业务收入净利润净利润*公司是否有借贷？公司是否有借贷？*销售下降，利润销售下降，利润上升说明什么？上升说明什么？ 深圳深圳北海北海广州广州华南华南武汉武汉上海上海北京北京天津天津大连大连沈阳沈阳贸易贸易

9、 百货百货 工业工业 文化文化 房地产房地产 物业物业 证券证券 其它其它 万科的战略调整万科的战略调整-公司的主业到底是什么公司的主业到底是什么?深万科深万科在收缩与扩张中前行在收缩与扩张中前行你的战略你的战略 想做想做 （使命，愿景，目标）（使命，愿景，目标） （做大，做强，做久）（做大，做强，做久）能做能做（比较优势）（比较优势）（核心能力）（核心能力） 可做可做 （大势，机会（大势，机会）该该做（战略）做（战略）战略的三大问题战略的三大问题想得清：战略定位想得清：战略定位做得到：行动系统做得到：行动系统拼得过：竞争优势拼得过：竞争优势第三阶段：第三阶段：全面竞争全面竞争20002000

10、S S好路子好路子好企业好企业能力的价值能力的价值 拉关系拉关系 找资源的能力找资源的能力 市场竞争与企业能力的演变市场竞争与企业能力的演变好项目好项目组织和管理的能力：品牌和创新组织和管理的能力：品牌和创新通用能力：眼光通用能力：眼光广告、销售广告、销售第二阶段第二阶段一招鲜一招鲜19901990S S第一阶段第一阶段寻租寻租19801980S S时间时间分析你的核心竞争力分析你的核心竞争力* *市场地位：谁是老大？你是老几？市场地位：谁是老大？你是老几？* *资金能力：现金资金能力：现金+ +应收帐款应收帐款+ +可以贷款的额度可以贷款的额度- -已经贷的款；已经贷的款；* *产品研发：已

11、经研发成功多少产品？产品研发：已经研发成功多少产品？* *生产能力：计算某一产品的年生产能力。生产能力：计算某一产品的年生产能力。分析你的核心竞争力分析你的核心竞争力市市场场地地位位资资金金能能力力生生产产能能力力产产品品研研发发高高中中低低竞争要素竞争要素A ABCA.A.你自己的公司你自己的公司竞争公司竞争公司B B竞争公司竞争公司C C战略转折点：是企业的根基即将发生变化的时刻，这个变化战略转折点：是企业的根基即将发生变化的时刻，这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。能标志着没落的开端。在战略转

12、折点出现时，无论在产业结构、企业经营方式、还在战略转折点出现时，无论在产业结构、企业经营方式、还是竞争方式上，都实现了新旧交替。是竞争方式上，都实现了新旧交替。 是量变到质变的过程。是量变到质变的过程。 企业的企业的“战略转折点战略转折点”企业未来的形态企业未来的形态企业过去的形态企业过去的形态战略转折点战略转折点无法适应无法适应中国企业面临战略转折点的原因中国企业面临战略转折点的原因1 1）市场经济的发展和游戏规则的改变；）市场经济的发展和游戏规则的改变；2 2）与国际接轨及跨国公司的新一轮攻势；）与国际接轨及跨国公司的新一轮攻势；3 3）产业结构的巨大变化；）产业结构的巨大变化；4 4）技

13、术发展带来的高度不确定性；）技术发展带来的高度不确定性；5 5）产品自身生命周期的演变。）产品自身生命周期的演变。任何企业都必须回答的首要问题任何企业都必须回答的首要问题你为客户创造了什么价值？你为客户创造了什么价值？ 谁谁 （WHOWHO） 谁是你的客户？谁是你的客户？什么（什么（WHATWHAT） 你向客户提供什么产品你向客户提供什么产品/ /服务？服务？如何（如何（HOWHOW） 如何提供这些产品如何提供这些产品/ /服务？服务？这些价值是否新颖、独特，如何不断创新？这些价值是否新颖、独特，如何不断创新？战略选择指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，指引企业把有限的资源投入到最重要的地

14、方，真正做到有所为，有所不为。真正做到有所为，有所不为。企业家最困难的是学习放弃。企业家最困难的是学习放弃。战略落地流程图战略落地流程图战略战略战略地图战略地图战略性目标战略性目标短期短期长期长期中期中期行动方案行动方案预算制度预算制度营造作业营造作业实际结果实际结果由公司战略到部门执行计划由公司战略到部门执行计划生产及研发部：生产及研发部： 生产线的建设和改造生产线的建设和改造 产品的研发产品的研发 厂房租用厂房租用/购置购置财务部：财务部： 长期贷款长期贷款 短期贷款短期贷款 折现折现 卖厂房卖厂房 特殊贷款特殊贷款公司总部：公司总部：公司定位公司定位市场定位市场定位产品定位产品定位市场、

15、营销部：市场、营销部：市场开拓方案市场开拓方案销售策略销售策略拿订单策略拿订单策略公司战略公司战略人力资源部：人力资源部：人员招聘计划人员招聘计划人员上岗计划人员上岗计划企业战略目标企业战略目标执执行行经营的结果经营的结果充分了解本企业及环境充分了解本企业及环境制定相应的策略制定相应的策略建立与之配套的组织、流程建立与之配套的组织、流程制定计划制定计划实施并跟进实施并跟进你的执行方案你的执行方案 定位：做什么产品、市场在哪定位：做什么产品、市场在哪 部门策略（与战略保持一致）部门策略（与战略保持一致） 研发：产品、时间、投入、标准研发：产品、时间、投入、标准 生产：量大、灵活、质量生产：量大、

16、灵活、质量 人员：资质、数量、薪酬、培养人员：资质、数量、薪酬、培养 财务：融资方式、预算、管理制度财务：融资方式、预算、管理制度 营销：媒体选择、渠道建设营销：媒体选择、渠道建设 西南航空公司战略地图西南航空公司战略地图人众人管理顾问公司人众人管理顾问公司模拟舱课程系列模拟舱课程系列 战略决策战略决策 经营决策与执行经营决策与执行 全面经营训练全面经营训练 卓越执行卓越执行 精细运营精细运营 非财务经理的财务培训非财务经理的财务培训 团队团队经营经营 企业内训企业内训 公开课公开课 演示课演示课人众人管理顾问公司人众人管理顾问公司授课方式授课方式部分客户部分客户： IBMIBM公司公司 中国

17、南方航空中国南方航空 杭州电信杭州电信 天津电信天津电信 中国普天中国普天 养生堂养生堂 用友软件用友软件 华远房地产华远房地产 丰佳国际丰佳国际 新华人寿总公司新华人寿总公司 精品购物指南精品购物指南 清华同方清华同方 青岛海信青岛海信 天津电力建设天津电力建设 远大集团远大集团 华菱钢铁集团华菱钢铁集团 广州轻工进出口广州轻工进出口 海淀建设海淀建设 志宏教育集团志宏教育集团 人民大学工商管人民大学工商管理班理班 上海市委组织部上海市委组织部青年干部班青年干部班 通用汽车通用汽车 联想国际联想国际 哈佛商业评论哈佛商业评论 山东六和饲料集团山东六和饲料集团 中国华电集团中国华电集团 CCTVCCTV 立邦漆立邦漆 通力电梯通力电梯 九阳电器九阳电器 长安汽车长安汽车 人众人教育人众人教育(Group)(Group)北京、上海、广东、天津、山东、浙江、江苏、四川北京、上海、广东、天津、山东、浙江、江苏、四川地址：北京市朝阳区建国路地址：北京市朝阳区建国路8888号号SOHOSOHO现代城现代城C C座座15011501室室邮编：邮编：100022100022电话：电话010-85890027 手机：手机：1358165903513581659035传真：传真：010-85801701010-85