基于利润的培训绩效管理讲师

1、主要议题1.培训理念的检讨2.关于企业绩效和培训绩效的认识3.基于利润的培训绩效全流程管理1).培训如何和企业绩效结合2).培训成果如何转化3).培训促成过程的管理4).培训绩效的衡量本节讨论问题:1.培训性质2.培训功能3.培训目的和目标5.培训效果控制4.培训无效诊断培训理念检讨企业培训体检 培训是什么? 培训能直接为企业做点什么? 培训为什么? 培训做的怎么样? 为什么培训没有效果?培训是什么? 培训是企业给员工的_ 培训是业绩实现的_ 培训是管理的_ 培训部门是直线部门的_培训是什么? 培训是企业最好的福利吗? 培训是工资 培训是业绩实现的支持资源,是企业业绩的实现的必要条件 培训是管

2、理的必要手段,培训就是管理,管理就是培训 培训部门是企业直线部门的绩效顾问(伙伴)培训能做什么,不能做什么? 能做的是_,_,_ 不能做的是_,_ _培训能做点什么? 培训能做的是:会做-教会技巧、方法、能力 不能做的是:让员工愿意做,让员工能够做，员工品格改变员工能力素质模型架构培训能做的培训为什么? 企业为什么要做培训? 贵公司所做的培训给企业带来了什么成效?培训为什么? 培训最终为了企业的业绩提高而存在,而企业业绩最终体现在利润 业绩有两种形式 基于行为过程的业绩 基于结果的业绩 培训的四种价值 对战略推动 促成员工转变 促进流程效率优化 促进业绩提升什么是培训绩效 培训绩效很多程度是基

3、于认知和行为层面的 对结果度量的绩效是间接实现的培训是通过个体改变来达到团队及组织的改变 需要 动机 行为 习惯 绩效培训做的怎么样? 衡量培训绩效的尺度 衡量培训绩效的系统 最重要的是使培训绩效实现的系统培训为什么无效? 1.理念问题 2.绩效目标问题 3.学习动机问题 4.组织推动问题 5.培训关键流程控制问题 6.培训驱动逻辑问题培训为什么无效? 培训理念问题 培训地位 培训作用 培训绩效培训为什么无效? 培训绩效目标 无明确的目标 未能制定培训绩效的KPI指标 不合理目标培训为什么无效? 学员学习动机不足 不知道自己需要 缺少学习欲望 害怕改变 缺少激励培训为什么无效? 缺少组织推动的

4、转变 培训没有上升到企业经营战略高度 缺乏跨部门的整体协调 培训仅限于个体行为的改变上 未能转化为组织行为转变为什么培训无效 培训关键流程检讨 需求把握不准 课程设计欠佳 组织控制乏力 成果转化缺失 绩效衡量薄弱行为过程驱动使大多数培训对业绩没有促进认知行为业绩限于认知和行为层面关注过程而不能直接达到结果培训设计和组织流程目前企业培训组织驱动流程行为与过程绩效不一定达到结果的绩效 收入-成本=利润销售量 收入利润客户数量销售人员数量?过于关注过程和结果均是不合适的行为导向结果导向错误线正确线主要议题1.培训理念的检讨2.关于企业绩效和培训绩效的认识3.基于利润的培训绩效全流程管理1).培训如何

5、和企业绩效结合2).培训成果如何转化3).培训促成过程的管理4).培训绩效的衡量本节讨论问题 什么是企业绩效 企业绩效是如何实现的 培训是如何改变绩效的 培训直接的绩效是什么 培训部门的绩效如何体现 是企业通过经营管理需要实现的目标 企业最终的绩效是利润，但同时需要建立平衡的发展关于企业绩效企业绩效管理的综合平衡记分卡 财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产品的认可。 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代。人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战 略获取更多的发展机会和人才 各个管理层次业绩指标体系客客 户户创创 新新内内 部部财财 务务公司

6、总体 客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门 准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？成本管理效率业务单元 客户流失率在时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人 客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长收入的增长、收入的结构、

7、降低成本、提高生产率、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质时间，质量，性能，服务和成本量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的

8、指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实

9、现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)1)改良改良/ /创新创新过程、过程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减

10、对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)1)员工的能力、员工的能力、2) 2) 信息系统的能力、信息系统的能力、3) 3) 激励、授权与相互配激励、授权与相互配合合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标建立平衡记分卡可能的绩效目标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合

11、理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素关键成功因素 . . . . .是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因

12、素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标关键绩效指标 . . . . .是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”企业业绩实现主要在于关键驱动因素的驱动建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持

13、续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率财务方面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标客户方面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关

14、键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加

15、强经销商管理，维护市场稳定内部营运方面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标学习和成长方面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部

16、门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要与股东的要求相比较求相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要与客户的要求相比较求相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较( 过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比

17、较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，要想取得成功，我们有什么差距？我们有什么差距？什么是成功的关键什么是成功的关键因素？因素？什么是关键评价指什么是关键评价指标？标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略企业生命周期与业绩评价指标体系企 业 发 展阶段特征对各类业绩评价指标的关注程度 财务 顾客 经营 员工概念期产品和服务构思弱弱中强 中弱中强中中强强中强中强强强强中强中强中企 业 规 划期基础建设、员工培训、市场调研、财务经营计划、销售协议 企 业 创 业期基础建设、产品和服务升级 成长期收入增长、成本控制、资本投资、员工成长 稳定期获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效 衰退

18、期关注经营效率和成本降低企业生命周期与业绩评价指标体系本节讨论问题 什么是企业绩效 企业绩效是如何实现的 培训是如何改变绩效的 培训直接的绩效是什么 培训部门的绩效如何体现企业绩效是如何实现的绩效规划和绩效实现过程企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者 ?为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求 ?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善生活?为了达到以上的目标,员工该如何学习与求进步 ?因果行动结果绩效实现绩效规划个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出绩效的两个层面:组织绩效与

19、个人绩效关系绩效如何得以实现资金、人员、技术、信息支持企业的使命企业发展战略企业的目标各部门的目标每个员工的目标企业的绩效部门的绩效个人的绩效培训是从改变个人业绩开始投入产出转化过程态度业绩指标员工的绩效转化过程员工的绩效转化过程投入产出转化过程态度业绩指标能力培训是业绩实现的必需条件 企业战略目标职位说明人力资源规划职位评估人员招聘选拔 绩效指标的形成薪酬体系培训与开发 绩效管理培训对绩效提升能做点什么培训只是填补业绩差距的方法之一愿意做 能做了解怎么做激励态度任务工具 系统资源知识 技巧能力培训对绩效提升能做点什么培训只是填补业绩差距的方法之一愿意做 能做了解怎么做激励态度任务工具 系统资

20、源知识 技巧能力培训是通过个体改变来达到团队及组织的改变 需要 动机 行为 习惯 绩效本节讨论问题 什么是企业绩效 企业绩效是如何实现的 培训是如何改变绩效的 培训直接的绩效是什么 培训部门的绩效如何体现何为培训绩效 培训绩效是企业绩效体系的一个部分 培训绩效是指企业通过培训活动投入带来对企业经营绩效实现的成果 培训绩效过程的绩效和结果绩效 培训活动的绩效和培训部门的绩效培训是如何推动企业的业绩提升认知行为业绩培训推动业绩提升的流程中国企业面临转型压力对培训提出了更大的挑战观念和认知的改变尤为重要培训理念的转变:从行为过程驱动到结果驱动 从行为导向到结果导向 业绩驱动培训是培训实现业绩的关键认

21、知行为业绩培训对业绩实现的推动培训规划和计划 什么是企业绩效 企业绩效是如何实现的 培训是如何改变绩效的 培训直接的绩效是什么 培训部门的绩效如何体现培训最直接的成果是 动机的激发 认知的改变 行为改变的促进 表现为：思维，技巧，方法，能力改变培训间接的绩效是 最企业整体经营绩效实现的推动，最终体现为利润的提高 包括短期，中期和长期培训在短期中期长期的绩效周期绩效利润战略文化短期中期长期红邦基于利润的培训绩效管理全流程模型 2005年最新发布的红邦培训绩效管理全流程模型利润收入成本客户数量/客户忠诚效率/效能需求分析和确定培训课程设计 培训组织控制成果转化 绩效衡量情感/动机知识提升行为改变业

22、绩改变识别关键驱动因素培训促成关键因素识别有效管理培训计划执行过程制定培训成果转化计划衡量与评估培训绩效供应商 员工 客户培训规划线理解企业战略和目标管理促成转变过程培训绩效诊断和改进对培训关键领域排定优先次序结合公司及部门绩效目标制定培训计划培训绩效实现线基于利润的培训绩效管理金字塔基于利润的培训绩效管理金字塔利润收入成本客户数量/客户忠诚效率/效能需求分析和确定培训课程设计 培训组织控制成果转化 绩效衡量情感/动机知识提升行为改变业绩改变理解企业战略和目标识别关键驱动因素培训促成关键因素识别对培训关键领域排定优先次序结合公司及部门绩效目标制定培训计划有效管理培训计划执行过程制定培训成果转化

23、计划管理促成转变过程衡量与评估培训绩效培训绩效诊断和改进利润三大来源:市场机会特殊资源竞争优势利润四大变量:价格变动成本销售量固定成本利润增长的驱动因素市场/经营战略组织与人力资源运营效率(生产/采购/物流/销售等)供应链管理信息技术供应商 员工 客户增加利润的四大杠杆价格12.3%可变成本8.7%营业额3.6%固定成本2.6%改进1%运营利润提高12.3%根据S&P1000家企业平均财务数据计算利润收入成本客户数量/客户忠诚效率/效能需求分析和确定培训课程设计 培训组织控制成果转化 绩效衡量情感/动机知识提升行为改变业绩改变理解企业战略和目标识别关键驱动因素培训促成关键因素识别对培训

24、关键领域排定优先次序结合公司及部门绩效目标制定培训计划有效管理培训计划执行过程制定培训成果转化计划管理促成转变过程衡量与评估培训绩效供应商 员工 客户在供应链中价值区依次为: 客户供应商员工基于利润的培训绩效管理金字塔供应链中的价值区贡献渠道销售供应商客户零售批发经销研究生产财务 人力资源物流营销与销售原料及服务供应零售价100%制造30%渠道40%供应商30%以上是通过对大量制造性企业的研究后,得出的价值链的分布值全面营运价值管理 企业利润提升全面客户价值管理全面供应商价值管理采购和供应战略采购和供应组织资源管理供应商管理和发展日常采购管理绩效管理和信息管理人力资源营销战略客户战略产品和品牌

25、价值管理价格管理渠道价值管理促销推广价值管理销售人力资源价值管理销售服务价值管理业务战略组织战略职能战略人力资源营运效率和绩效企业提升利润的三大关键战略驱动因素基于利润的培训绩效管理金字塔利润收入成本客户数量/客户忠诚效率/效能需求分析和确定培训课程设计 培训组织控制成果转化 绩效衡量情感/动机知识提升行为改变业绩改变理解企业战略和目标识别关键驱动因素培训促成关键因素识别对培训关键领域排定优先次序结合公司及部门绩效目标制定培训计划有效管理培训计划执行过程制定培训成果转化计划管理促成转变过程衡量与评估培训绩效培训绩效诊断和改进影响收入的关键因素营销研发营运成本结构:成本链成本数量单位成本成本性质

26、:增值成本非增长成本浪费成本成本类型:可变成本固定成本收入的结构 新旧客户 新旧产品 新旧市场 新旧渠道 收入质量 销量和毛利函数 单位贡献 供应商 员工 客户利润收入成本客户数量/客户忠诚效率/效能需求分析和确定培训课程设计 培训组织控制成果转化 绩效衡量情感/动机知识提升行为改变业绩改变理解企业战略和目标识别关键驱动因素培训促成关键因素识别对培训关键领域排定优先次序结合公司及部门绩效目标制定培训计划有效管理培训计划执行过程制定培训成果转化计划管理促成转变过程衡量与评估培训绩效培训绩效诊断和改进客户忠诚客户数量效能效率客户满意组织运营效率和员工学习成长基于利润的培训绩效管理金字塔客户价值工作

27、价值供应商 员工 客户基于利润的培训绩效管理金字塔利润收入成本客户数量/客户忠诚效率/效能需求分析和确定培训课程设计 培训组织控制成果转化 绩效衡量情感/动机知识提升行为改变业绩改变理解企业战略和目标识别关键驱动因素培训促成关键因素识别对培训关键领域排定优先次序结合公司及部门绩效目标制定培训计划有效管理培训计划执行过程制定培训成果转化计划管理促成转变过程衡量与评估培训绩效培训绩效诊断和改进激发和激励学习和保持督导重复组织氛围资源支持组织授权学习成长供应商 员工 客户利润收入成本客户数量/客户忠诚效率/效能需求分析和确定培训课程设计 培训组织控制成果转化 绩效衡量情感/动机知识提升行为改变业绩改

28、变理解企业战略和目标识别关键驱动因素培训促成关键因素识别对培训关键领域排定优先次序结合公司及部门绩效目标制定培训计划有效管理培训计划执行过程制定培训成果转化计划管理促成转变过程衡量与评估培训绩效培训绩效诊断和改进基于利润的培训绩效管理金字塔供应商 员工 客户需求分析三层次组织需求任务需求人员需求人员需求三层次能力需求业绩需求生涯需求需求确定两因素 重要性 紧迫性核心需求三阶段短期:利润中期:战略长期:文化课程体系:基于绩效的胜任能力三明治课程体系培训方法培训内容培训师资培训案例三大控制点学员讲师培训环境转化三大关键:学员动机和能力培训项目设计和控制工作环境绩效衡量绩效评估组织绩效评估方案绩效评

29、估后行动利润收入成本客户数量/客户忠诚效率/效能需求分析和确定培训课程设计 培训组织控制成果转化 绩效衡量情感/动机知识提升行为改变业绩改变理解企业战略和目标识别关键驱动因素培训促成关键因素识别对培训关键领域排定优先次序结合公司及部门绩效目标制定培训计划有效管理培训计划执行过程制定培训成果转化计划管理促成转变过程衡量与评估培训绩效供应商 员工 客户培训绩效诊断和改进基于利润的培训绩效管理金字塔谁对培训绩效负责企业高层直线部门培训对象人力资源部门培训部门财务部门专业服务机构培训绩效实现的关联主体培训流程培训流程主要工作事项主要工作事项直线部门直线部门%职能部门职能部门%培训需求分析培训需求分析与

30、评估与评估培训课程设计培训课程设计培训组织与过培训组织与过程控制程控制培训成果转化培训成果转化培训绩效评估培训绩效评估培训管理中直线部门与职能的责任分配培训管理中直线部门与职能的责任分配培训事项培训事项主要工作事项主要工作事项直线部门直线部门% %职能部门职能部门% %培训需求分培训需求分析与评估析与评估工作分析工作分析,业绩分析业绩分析,学学员对象确定员对象确定,培训学员需培训学员需求分析求分析60%40%培训课程设培训课程设计计培训目标设计培训目标设计/培训目的确培训目的确定定/培训内容设计培训内容设计培训素材准备培训素材准备/培训方法运培训方法运用用/培训讲师配置培训讲师配置/评估方案评

31、估方案设计设计70%30%培训组织与培训组织与过程控制过程控制培训场所培训场所,培训设备培训设备,培训用培训用品品,培训制度培训制度培训奖励培训奖励30%70%培训成果转培训成果转化化培训成果转化方案培训成果转化方案,培训成培训成果转化计划果转化计划培训成果转化反馈培训成果转化反馈60%40%培训绩效评培训绩效评估估现场反应现场反应/学习反映学习反映行为反馈行为反馈/业绩改变业绩改变/投资回投资回报报40%60%红邦360培训管理 部门部门 事项事项高高层层主主管管 直线部门直线部门人人力力资资源源培培训训财财务务学学员员客客户户合作公司合作公司备注协助责任主要责任 上上司司同同事事本本人人下

32、下属属客客代代讲讲师师助助教教培 训培 训项 目项 目小 组小 组建立建立 培训培训需 求需 求分 析分 析与 评与 评估估 培 训培 训课 程课 程设计设计 培 训培 训授 课授 课组织组织 培 训培 训成 果成 果转化转化 培 训培 训效 果效 果评估评估 红邦360培训绩效衡量与评估模型 部门部门 事项事项高高层层主主管管 直线部门直线部门人人力力资资源源培培训训财财务务学学员员客客户户 合作公司合作公司上上司司同同事事本本人人下下属属客客代代讲讲师师助助教教现场现场反应反应知识知识掌握掌握行为行为改变改变业绩业绩提升提升投资投资回报回报主要议题1.培训理念的检讨2.关于企业绩效和培训绩

33、效的认识3.基于利润的培训绩效全流程管理1).培训如何和企业绩效结合2).培训成果如何转化3).培训促成转变过程的管理4).培训绩效的衡量与评估培训绩效管理全流程十步法培训绩效是管理出来的,不是评估出来的!1.分析和理解企业战略思想和绩效目标2.识别企业绩效的关键驱动因素3.识别培训促成绩效的关键领域4.对培训关键领域排定优先次序5.结合公司及部门绩效目标制定培训计划6.有效管理培训计划执行过程7.制定培训成果转化计划8.管理促成转变过程9.衡量与评估培训绩效10.培训绩效诊断和制定改进计划要讨论四个重点企业可能的增长战略 投资新业务 销售规模增长 利润及投资回报率增长杜邦分析法 净资产收益率

34、净资产收益率 资产净利率资产净利率 权益乘数（权益乘数（1/1/（1-1-资产负债率）资产负债率） 销售利润率销售利润率 资产周转率资产周转率 净利净利 / / 销售收入销售收入 销售收入销售收入 / / 资产总额资产总额 销售收入销售收入 - - 总成本总成本 + + 其他利润其他利润 - - 所得税所得税 长期资产长期资产 + + 流动资产流动资产销售成本销售成本+ +管理费用管理费用+ +财务费用财务费用+ +销售费用销售费用 其他流动资产其他流动资产+ +现金现金+ +应收帐款应收帐款+ +存货存货由杜邦分析法看企业财务绩效要基于供应链的价值区贡献来决定改变什么渠道销售供应商客户零售批

35、发经销研究生产财务 人力资源物流营销与销售原料及服务供应零售价100%制造30%渠道40%供应商30%以上是通过对大量制造性企业的研究后,得出的价值链的分布值要提高利润必须找到哪些因素是关键因素=通过单位毛利率通过数量改善产品组合增加数量新应用现有应用更高毛利率的产品替代进行捆绑减少折扣提高客户的出货量不鼓励竞争流动资金方面销售方面产品成本方面物流方面提高所有产品的标价提高客户的价值提高企业毛利总额 减去总固定成本提高净销售价格减少直接销售成本利润提高=固定资产折旧人工成本企业毛利总额 减去总固定成本利润提高财务费用管理费用减少固定资产投资固定资产出售固定资产租赁减少融资成本减少财务管理费用减

36、少人员数量降低人均成本要提高利润必须找到哪些因素是关键因素未来企业关注点调查企业战略管理结构 战略管理 战术性管理 作业性管理 公司战略 产业战略 职能战略战略管理的层次战略目标样本愿景愿景使命使命价值观价值观战略目标样本示例自下而上战略制定设定预算、计划、成果战略具体化确定关键绩效驱动因素选择关键绩效考核指标设定目标沟通与执行监控/测量改善获益自上而下培训与要公司中长期战略规划紧密联系培训要牢牢的把握这一点示例举例（消费品制造厂商） 分销 包装 储藏 定级 混合 品控 采购收到订单 资源/成本 软件（EDI） 硬件（电脑） 人员 劳动力 劳动力 测试损耗 维修 测试仪器 劳动力超 时工作量绩

37、效驱动因素 订单数量 处理时间 电脑故障 购买效率 批量测试时间 设备故障 产品测试次数 关键绩效指标 处理订单数 处理时间 系统故障次数 折扣% 每批产品数 故障次数 实际测试时间 与标准时间的 比较 劳动力 劳动力供应 清洗化学剂 计划 维修 劳动力超时工 作量 机械故障 预定时间 利用率 每天批数 故障次数 每天工作时间 长度 劳动力 废品 维修 产量 瓶颈 机械故障 利用率 废品率 故障率 仓库容量 保管员 劳动力 叉车 存货成本 在库时间 分配效率 每批储藏天数 叉车故障 劳动力 包装物供应 维修 包装量 机械故障 包装线利用率 班次 故障次数 预设时间 运输 保管员 板条箱 叉车

38、运费 运输量 系统准确性 音乐会时间每公斤运费 交付时间 错误音交付次数 运输次数培训要与公司核心业务流程紧密联系培训与公司年度计划紧密联系年度计划制定预算制定人力计划制定指标确认指标确定公司年度战略计划财务计划和预算人力资源计划公司业绩指标各部门业绩指标月财政年度开始101112123456计划阶段实施阶段输入输出培训计划要人力资源计划结合培训内容要与业绩指标完全结合案例:经营目标是如何转化为工作事项的组织管理者目标公司首席执行官组织目标：提高利润，提高市场份额，生产新产品,控制成本分部总经理分部目标：生产50000套产品降低成本5%，采用新的年终库存控制系统部门维修部经理部门目标：今年将生

39、产设备的停工期减少15%，年终完成对五名技术人员的培训工作团队维护团队督导管理者团队目标：将正在使用的设备维修时间降低15%，年终将技工移动率降低10%员工个人维修部技工员工个人目标1类维修的平均时间为1小时参加15小时的高级维修培训从各部门的绩效指标可以看出培训可能的需求从各部门的绩效指标可以看出培训可能的需求主要程序/活动总裁领导小组市场营销 总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司 R&D生产市场营销及战略部销售部硬 件产业部产品战略 审批审批审批审核审核主持/开发输入输入审批审核审批审批审核审核输

40、入输入审批审核审批审批输入输入输入输入输入/审核/执行输入/审核输入审核审核监督驱动审批审批输入输入输入/执行输入输入制定/执行制定执行输入输入/执行输入输入制定/执行制定执行输入输入/执行输入输入/执行制定执行开发输入/执行输入驱动/执行开发输入新产品开发新产品投放定价解决方案开发大客户战略渠道战略销售指标/预算广告促销审批(审批)审批产品经理制定计划/执行输入输入输入制定计划制定计划主持/驱动审批输入审批审核审核输入输入各部门在主要程序及活动中的角色培训领域优先次序按排序号关键领域重要性排序(60%)紧迫性排序(40%)得分合计排名123456789排序第一9分,最后一名1分对不同领域的优

41、先处理次序逐步计划安排立即优先安排有条件的选择安排不予安排少做安排优先安排重要性紧迫性099稍后安排尽快安排有条件的选择安排年度：2001 年测评要素 权重综合指标相对权重基本测评指标单位评价标准 实际结果分数备注1.员工满意度401.员工满意度775629.09评价表102.员工年发生劳动争议率0.20.358.13203. 企业劳动争议胜诉率90%75%16.673.流失率304. 员工流失率10%7.4%30.0010083.884. HR管理评估355.企业人力资源管理评估分数105.519.25评价表106.平均招聘到岗时间天数40459.1757.新员工流失率6%7.3%4.931

42、08. 新员工表现满意率85%78%9.186.主要HR政策颁布率259. 主要人力资源政策和程序颁布率100%62%15.507.人员比例510. 人力资源专业人员占员工比例10.965.211011.公司直接人员占间接人员比例11086.77.8810071.128.培训与发展2512.培训与发展分数1006215.50评价表1513.培训费占工资总额比例52.78.103014. 年人均培训小时小时/人554524.559.经理层人员内部提升比例3015 .经理层人员内部提升比例909030.0010078.1510.财务2516.人均销售收入万元/人805517.192017.人均利润

43、万元/人51.847.361018. 企业全员劳动生产率万元/人11.7911.519.763019. 工业经济效益综合指数分数10015230.001520. 单位工资创造的工业增加值元/元3.653.7315.0010079.31100综合评分：76.605.招聘质量创新与学习30企业人力资源管理绩效测评总表顾客角度202.员工关系财务10内部业务 40广州一公司案例:2001年数据测评实际应用企业名称：广州奥的斯电梯有限公司年度： 2002年测评要素权重综合指标相对权重基本测评指标单位评价标准实际结果分数备注1.员工满意度401.员工满意度774221.82评价表102.每百名员工年发生

44、劳动争议数量宗/百人0.2010.00203.企业劳动争议胜诉率90%100%20.003.流失率304.员工流失率10%5.8%30.0010081.824.HR管理评估355.企业人力资源管理评估分数10724.50评价表106.平均招聘到岗时间天数403810.0057.新员工流失率6%8.00%4.89108.新员工表现满意率85%79%9.296.主要HR政策颁布率259.主要人力资源政策和程序颁布率100%81%20.257.人员比例510.人力资源专业人员占员工比例10.995.001011.公司直接人员占间接人员比例11084.697.7010081.648.培训与发展2512

45、.培训与发展分数1008020.00评价表1513.培训费占工资总额比例53.911.703014.年人均培训小时小时/人556730.009.经理层人员内部提升比例3015.经理层人员内部提升比例908227.3310089.0310.财务2516.人均销售收入万元/人808925.002017.人均利润万元/人54.116.401018.企业全员劳动生产率万元/人11.792210.003019.工业经济效益综合指数分数10023730.001520.单位工资创造的工业增加值元/元3.655.5715.0010096.40100综合评分：85.37财务10内部业务405.招聘质量创新与学习

46、30企业人力资源管理绩效测评总表企业人力资源管理绩效测评总表顾客角度202.员工关系广州一公司案例:2001年数据测评结果雷达图0.000.100.200.300.400.500.600.700.800.901.001.员工调查满意度2.员工关系3.员工流失率4. HR管理评估5.招聘质量6.主要HR政策颁布率7.人力资源专业人员占员工比例8.公司直接人员占间接人员比例9. 培训与发展评估10.年人均培训小时11.经理层人员内部提升比例12.财务客户客户内部业务内部业务创新与学习创新与学习财务财务人力资源管理绩效测评 (2001年 人力资源管理绩效测评 (2001年 OTIS 广州) 广州)培

47、训绩效管理全流程十步法1.分析和理解企业战略思想和绩效目标2.识别企业绩效的关键驱动因素3.识别培训促成绩效的关键领域4.对培训关键领域排定优先次序5.结合公司及部门绩效目标制定培训计划6.有效管理培训计划执行过程7.制定培训成果转化计划8.管理培训促成转变的过程9.衡量与评估培训绩效10.培训绩效诊断和制定改进计划培训成果转化的困境 培训成果未能转化为经营行为是国内企业普遍的困境 大多数企业不重视培训成果转化,只有培训计划,而没有成果转化计划 培训结束了,就再也没有人过问了学习转化为行为需要反复循环需要一个持续的过程 学习-辅导-使用-纠错-使用学习 + 辅导 = 应用学习新技巧/ 能力=在

48、工作中运用新的行为培训辅导培训后的跟踪辅导才可以是培训被运用 大多数企业的培训只有学习而没有辅导!员工绩效只是冰山一角绩效习惯行为技能知识态度与理念工作表现基本的绩效转化过程投入产出转化过程态度业绩指标能力培训成果转化的两个类型 单个员工绩效改变 组织团队绩效的改变习惯为单个员工从培训到绩效转化的六个步骤态度知识技能行为习惯绩效组织团队从培训到绩效转化的五个步骤绩效组织经营行为技能知识与系统文化理念组织转换机制 学员的动机和能力:愿意改变,有能力学习 主管的有效督导:培同走访,现场辅导 企业组织的推动:高层重视,列入业务工作计划,资源支持,奖惩制度保证培训成果的组织转化必须是组织团队行为受训者

49、特点受训者特点动机能力培训项目设计培训项目设计营造学习环境应用转换理论使用自我管理战略工作环境工作环境转换氛围管理者和同事支持执行机会技术支持学习保存推广和维持培训成果转化模型提高学员参与度有助于培训成果转化1.1.培训前参与培训前参与 他们到底希望得到什么样的培训？培训的课题、导师应该是什么类型的？他们对于培训效果的期望值是什么？ 参与形式参与形式一周后记忆率一周后记忆率一月后记忆率一月后记忆率实际运用率实际运用率被动接受被动接受20%60%40%30%2.2.培训中参与培训中参与 参与程度对知识转化的影响研究提高学员参与度有助于培训成果转化提高学员参与度有助于培训成果转化 3.培训后参与

50、经验交流与分享 组织工作改进研讨会 了解新的期望和要求培训转化理论有三种影响培训设计（学习环境）的培训转化理论。理论理论强调重点强调重点适用条件适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定例子：设备使用培训激励推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈例子：人际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境工作环境阻碍培训转化的因素阻碍因素影响描述与工作相关的；因素（缺乏时间、资金、设备不合适，很少有机会使用新技能）。缺乏同事支持缺乏管理者支持受训者难以使用新技能。同事规劝受训者使用原有行为方

51、式或技能管理者没有强化培训或为受训者应用新技能提供机会影响培训成果转化的工作环境指标有利于成果转化的氛围特征特征举例直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标。任务线索：任务线索：受训者的工作特点会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式反馈结果：反馈结果：直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式不轻易惩罚：不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难外部强化：外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到外在奖励内部强化：内部强化：受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内在奖励刚接受过培训的管理者与主管人员和

52、其他管理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当中刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他（她）使用新技能的方式来设计的直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的管理者当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现失误时，他们没有受到惩罚刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，他们的薪水会增加直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过培训就将培训所教的内容应用于工作当中的管理者有利于成果转化的氛围特征（续） 管理者对培训的支持水平支持水平高高支持支持低低支持支持描述在培训项目中任教实践技能强化参与鼓励接受作为培训指导者参与培训计划让受训者有实践机会让受训者共同探讨进展情况，并询问如何支持受训者使用新技能参与培

53、训通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目允许雇员参加培训承认培训的重要性培训成果转化行动计划培训专题：培训专题： 目标：目标： 培训专题：培训专题： 目标：目标：为实现目标所进行的各项活动为实现目标所进行的各项活动额外的进修班、研讨会、专题培训课程额外的进修班、研讨会、专题培训课程自我指导（书、文章、网络指导）自我指导（书、文章、网络指导）在职活动（项目、问题、工作任务、委员会）在职活动（项目、问题、工作任务、委员会）其他：其他： 管理者管理者 同事同事 反馈反馈 资源资源 其他其他成果检验日期：成果检验日期： 支持培训后行动 学习成果分享会 学习经验交流会 配套学习计划 激励机制 经验推广

54、实地指导时间表本公司的营业方针专业推销员的心情产品知识推销基点顾客资料卡的制作方法与应用访问时机的选定访问计划的制定购买心理的七个阶段推销说话法的研究洽谈进行的方法应付顾客反对意见的方法促成销售的方法标准推销说话法信用调查的方法收款的方法处理顾客抱怨的方法备注12345678910111213141516赵一7/159/20孙二6/107/159/19/19/2010/5张三6/207/157/57/58/159/19/19/2010/5李四6/56/57/158/159/2010/5王五7/157/158/58/159/20陈六6/206/207/157/58/58/159/19/2010/

55、5郑七9/2010/5杨八6/206/57/1510/5姓名工作内容=已经学过的 =不需学习的 =必须学习的 6/20=训练预定日期实地指导进程表本公司的营业方针专业推销员的心情产品知识推销基点顾客资料卡的制作方法与应用访问时机的选定访问计划的制定购买心理的七个阶段推销说话法的研究洽谈进行的方法应付顾客反对意见的方法促成销售的方法标准推销说话法信用调查的方法收款的方法处理顾客抱怨的方法备注12345678910111213141516赵一孙二张三李四王五陈六郑七杨八工作内容姓名 =分配到作业中去 =在严格监督下作业 =可以一面知道一面作业 =在通常监督作业 =不需学习的培训绩效管理全流程十步法

56、1.分析和理解企业战略思想和绩效目标2.识别企业绩效的关键驱动因素3.识别培训促成绩效的关键领域4.对培训关键领域排定优先次序5.结合公司及部门绩效目标制定培训计划6.有效管理培训计划执行过程7.制定培训成果转化计划8.管理培训促成转变的过程9.衡量与评估培训绩效10.培训绩效诊断和制定改进计划管理培训促成转变的过程 培训要通过促进员工的工作行为转变，推动部门工作流程优化，最终实现企业经营行为和管理模式转变来实现业绩提升企业需要的转变包括ERP结构精简电子商务成本管理全球化外包业务转型流程重组培训是促成转变的一种手段不是很成功非常成功一般成功尚未产生结果不确定33%27%27%9%4%但企业转

57、变的成功率普遍不高转变的主要障碍转变的阻力20%40%60%80%100%现有体制的限制领导层的承诺不足缺乏领导不现实的期望缺乏跨功能的团队不充分的团队和个人技能阻力的金字塔绩效考核文化统一领导力个人和团队能力沟通员工参与转变促成策略影响转变促成成败的主要因素持久的转变持久的转变没有行动没有行动相应的组织架相应的组织架构和工作流程构和工作流程转变转变的需的需要要清晰的清晰的愿景共识愿景共识管理层的支管理层的支持和行动持和行动员工参与员工参与绩效评估绩效评估没有方向没有方向没有归属感没有归属感没有系统的没有系统的解决方案解决方案没有结果没有结果持久的转变持久的转变没有带头人没有带头人了解人们对转

58、变的反应了解人们对转变的反应员工的转变 - 概论不确定怀疑认同结束旧模式探索新模式开始实行新模式 员工的转变 -结束旧模式不确定兴奋 责备 迷惑 受挫保守否定 员工通常的心理反应员工的转变 -结束旧模式 员工通常的行为反应 缺勤率提高 公开或私下回避变革 降低对集体活动的参与感 公开或私下的抱怨 行业诉讼，怠工或进攻性行为 生产出现波动 生活习惯受到影响 员工的质疑增加 更迫切了解各类消息和信息 不确定兴奋 责备 迷惑 受挫保守否定员工的转变 -结束旧模式主要对策 将信息通知员工解释期望目标以尊重的态度对待过去能够预期并接受员工心理变化公开地承认并理解员工心理不要试图说服员工不产生情绪沟通再沟

59、通使员工感受到领导层的支持使员工感受到人力资源部门的支持提供实际帮助脱离困惑不确定兴奋 责备 迷惑 受挫保守否认员工的转变 -结束旧模式不确定怀疑创造力 改革焦虑 抵制 迷惑员工的转变 -探索新模式 员工常见的心理反应怀疑员工的转变 -探索新模式意见与建议增加对机会与可能性的认同感增加更愿意尝试新事务（如技术、角色，责任）学习新技能消极行为积极行为员工可能不清楚未来的方向缺勤率、迟到率,出错率提高 多种形式的抵制行为事情的轻重缓急被混淆信息被错误地理解/交流；谣言增加创造力 改革 迷惑焦虑 抵制 员工的转变 -探索新模式 提供指导和方向，领导的支持随处可见 建立过渡性的组织机构 制定与工作变化

60、相应的行为计划 鼓励员工参与变革过程的每一阶段 经常性地了解员工关心的问题与期望，给予积极的反馈 通力合作，建立工作小组之间的桥梁 对于暂时持抵制态度的员工，允许其回避 向人力资源部寻求建议或帮助主要对策不确定怀疑认同 成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己不确定感矛盾情绪员工的转变 -开始实施新模式 员工通常的心理反应员工的转变 -开始实施新模式 员工通常的积极行为反应 团队工作与合作增加 员工集中精力，效率提高 投入与创造性建议增加 学习增加，技能提高 对变革持积极态度甚至感到兴奋认同 成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己不确定感矛盾情绪认同 成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己不确定感矛盾情绪 主要