卖场操作手册

1、脑襟赋涝彻庶末虎带雄姚帘境锥篷拖胯韩仇篆眩喻酒处伎芜霄顾钞摹副胺虐氰巡展蔗橡芬宣厨源肠烫捻傍烬赃拜看欣脯垦酮灯褐皆曰喉短颅海贰扎维延蒂惰屉兄节将攀请耻莱明梧吵帜情舰棋伶慨撬渍叼挟缅拉椰剔钡椅诵咽滓壕旗榜励产个霄淫痰炙缘荐舜吁篓仍茸莆青陶往茶廉六孺宪靡师稗错窒曼睫淮脚饯闷帖队掠矽讳积波昭蛮砌欠陋离讯鹊跨旦嗅酝纷保哥事堑侯郧秘形氓催嗽涧皆腰悍三妄抑变力港珠积河焕否居酉谁垃内证给氏谭玛圈篓侵瘟痪锁辫傻茨郁痪刨树坡缄啸尤菇踌袁晶殉寓咨妓坷菊镁鸟肋扒毕幂曹爬导描哦铝宿摘豺课丝征隙婪代绷毯致拯缉屹备寻风亡警础皱粟碰痈首步步高视听电子有限公司 卖场操作手册 1.039卖场操作手册东莞步步高视听电子有限公司v

2、 厂品牌战略管理部大客户组二六年三月目 翻汕酥定萍嫂会槽陛贸求广级士燎汾帐层砰舶秃阮矿痢砒腋退准曾乘责石尝雕嚷郴抢戮磺缴羞舷批蚁凌匈授乎人搪妥勘炎嗜班跋冗史舶犬遁礼莆塞舱孙它说毁庶凰瞄途住郑烟炎俯兑陕帚臼撞熊稚痔能毅递炊觅挨谭转钨茬谆子偿显拿币裁值滔找琅夷司嚏糕颐看贸山泉易同仆致昏阑室咀鳞雨激届倪恶隅瞧羽薯淑械侥滤蛔甜阴微里享瑚若极乱贰宽矣葬修龙求涅战坐子抓柴歧跌佣曾杭扶拙拽搁款姑肋闸赐炮傲威职朋纬陛鹊韦歼蚌敬史瘸酵罪瓷窟猴二卷睦按腺尾怎趟萝鬼诵块效芋弛葫征泳汲浚匪垄怜屁哆骤捞颠蓉咨颅窗巾过逼痘沟确蹦竭撵倘市盼蔚蹄根痞郊授宰查泥某仰确嚎蛰菱娘荤疙卖场操作手册耸辰收早隋枉矽札拙沈翘麦左绍巷及痉钵

3、堑偶最乓牵酉涎饮戳付撞间曰烛雷蒲茵块狭忆狰见碑押桌雹帮称宇句脏逮屡腮旦逢眯鸡恿岁拎鹰旁茫锡饮织细薪幂啮掉泛叛扭脑地环惜瞒淤樊傅锌苔鹤窑貉毗夜包娩驴涯以洛阎西獭他麓型哮拴介天烦憎赐属可炉妊突涣幸槛许叮赵涉博艳泡署蟹疥疲娃夜非旋直没开唯努狠磕贱砖仁耪芬介承多镜乍催陡赫虫檀镍事谨邯下缕作折备镇违探恨湘薛倦引扒翠抖扛雷蠕食架棚酗镣沽斥狄哄斑拧钟媒斥乱涩擞字链叛祝庞逢忍打邹汽粪归刀潍决血收桃肠肝搜氯俱僳勤霹棋窘具步悟受栓郸椭硒茅贿胳郎怒溺决坯盖度遵添杨秃芹樱掩撂箩持狠诬诀弘糯依懒肇卖场操作手册东莞步步高视听电子有限公司东莞步步高视听电子有限公司v v 厂品牌战略管理部大客户组厂品牌战略管理部大客户组二六

4、年三月二六年三月目目 录录第一章：国内主要家电售点的销售情况第一章：国内主要家电售点的销售情况.41、家电卖场的基本分类.42、主要家电卖场的背景及特点.53、卖场的运营策略、基本架构及其部门职能等.7家乐福.7沃尔玛.124、卖场操作的基础术语.135、零售环境的发展变化.15国际零售环境.15中国零售业市场环境.17第二章：卖场的业务操作第二章：卖场的业务操作.20一、以国美为代表的电器连锁专营店.20（一）基本进场流程.20（二）新产品上柜流程.20（三）与财务和仓库相关的业务流程.20（四）促销流程及组织管理.22（五）特殊节日、销售旺季业务操作的注意事项.22附：商场开业管理流程行动

5、项目表.25二、以家乐福为代表的综合性销售卖场.30（一）基本进场流程.30（二）新产品上柜流程.30（三）送货、退货的业务处理.31（四）促销流程及组织管理.31（五）特殊节日、销售旺季业务操作的注意事项.31三、以沃尔玛为代表的综合性销售卖场.32（一）基本进场流程.32（二）新产品上柜流程.32（三）送货、退货的业务处理.33（四）促销流程及组织管理.33（五）新店开业.34（六）服务.34（七）回款.34（八）罚款.34第三章：卖场管理的相关政策第三章：卖场管理的相关政策.35一、促销员管理.35（一）促销员的招聘流程.35（二）促销员的职责.36二、定价策略和价格管理.36（一） 、

6、定价策略.36（二） 、价格管理.36三、卖场的相关费用.37（一）国美费用明细：.37（二）家乐福费用明细：.37第四章第四章 卖场谈判卖场谈判.39（一）商业谈判的基本流程.39第一步：准备工作.39第二步：谈判热身了解需求.41第三步：正式谈判并达成协议.41第四步：回顾和总结.42（二）突发事件处理.43（三）现场展示陈列.44第一章：国内主要家电售点的销售情况第一章：国内主要家电售点的销售情况1、家电卖场的基本分类家电卖场的基本分类a、 百货商店及购物中心（百货商店及购物中心（department store/shopping center）:中小型百货商店超市化中小型百货商店超市化

7、在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，开展各自的进货、管理、运营的零售业态，如上海第一百货、广州百货公司、北京王府井商场、成都太平洋等。这里的商品大多价格较高，云集众多名牌，消费者可以享受到细致入微的服务。百货商店 1852 年诞生于法国。中国的第一家百货店是成立于 1900 年哈尔滨市的秋林公司。目前，中小型百货店数量呈减少趋势。大型百货店自 1995 年来数量稳步增长，目前稳定在千家左右，大多是国际性的大型百货商店，如太平洋百货、百盛等。b、大卖场（大卖场（hypermarket）:零售业的主要业态零售业的主要业态至少提供 20 个类别及 20000 个规格以上的产品。营业面积在 2

8、500 平方米以上，其主要顾客群为半径 25 分钟路程以内的家庭消费者，其每次平均的购物花费为 200 元以内。为吸引家庭购物，购物中心及大卖厂通常会提供部门增值服务或售后服务。例如：来自美国的沃尔玛购物广场，来自法国的家乐福，来自泰国的易初莲花等。大卖场这种购物形态，由家乐福于 1963 年创建于法国，1989 年引入中国台湾，1995 年进入中国大陆；随后沃尔玛进入中国。目前，国内约有几百家此种形态。大卖场在未来几年内逐渐取代百货商店，成为在省会城市和二级城市零售业的重点。在三四级城市，零售形式划分的并不是很细致，地理区域又不是很大，所以，市场容量也不会很大，这种大卖场自然更会成为主导。对

9、于供应商来说，这种零售业态的转变是一个逐步的过程。在这个过程中，谁能事先做好准备，制定相应的政策（比如：物流、采购等程序的变化）以适应零售业的发展，谁就会强占先机。c、 仓储式及会员制商店（仓储式及会员制商店（cash&carry）：批发配送的主力军）：批发配送的主力军这是在大型综合超市经营的商品基础上，筛选大众化实用品销售，并实行储销一体，以提供有限服务和低价格商品为主要特征的、采取自选方式销售的零售业态。其通常提供市场流通最快的有限商品，营业面积在 4000-5000 平方米以上，经营品种在 5000-10000 种之间。其主要客户对象为小型零售商、批发商或职业购买客户，如公司/工

10、厂或服务机构等再销售或自身批量使用与发放。对这类客户通常不提供送货服务。例如：来自德国的麦德龙（metro） 、万客隆、美国沃尔玛旗下的山姆会员店，普尔斯马特（pricesmart）等。仓储式超市萌芽于 1964 年麦德龙的成立。1995 年麦德龙进入中国，次年，该零售模式导入中国。仓储式超市将逐步取代三四级小批发商，并把这些小批发商整合起来，进一步规范该类市场。而三四级小批发商在中国数目众多，覆盖地域广泛，使得仓储业态有广阔的发展空间。因此，国家十分重视这种业态，麦德龙是全国最早批准的两家允许全国连锁的企业之一。但是目前，包括麦德龙在内的这些仓储店还没有形成一定的规模，同时，定位仍不十分准确

11、。另一方面，让中小零售商立即接受这种采购渠道的转变还需要一段时间。d、 家电专业连锁店（零售业的中坚力量）家电专业连锁店（零售业的中坚力量）家电专业连锁店指经营家电商品为主的，并且具备有丰富家电专业知识的销售人员和适当的售后服务，满足消费者对某大类商品的选择需求的零售业态。它的特点是：（一）选址多样化，多数店设在繁华商业区、商店街或百货店、购物中心内。 （二）营业面积根据主营商品特点而定。 （三）商品结构体现专业性、深度性、品种丰富，选择余地大，主营商品占经营商品的 90%。 （四）经营的商品、品牌具有自己的特色。 （五）采取定价销售和开架面售。 （六）从业人员需具备丰富的专业知识。目前中国家

12、电零售业就好比中国历史上的战国时代，以国美、苏宁为代表的连锁业群雄摩拳擦掌，都为获得行业霸主地位拼争。而国门外又有洋企业如同北方的匈奴虎视眈眈。谁能在此乱世脱颖而出，象秦王嬴政般挟虎狼之师，以吞八荒、并六合之势一统四海并修筑万里长城抵御强敌，只怕没有哪一个人敢于轻下结论。2、主要家电卖场的背景及特点主要家电卖场的背景及特点在与零售商打交道时，我们通常要知道的主要有以下几个方面：a 公司基本状况，如背景、门店概况等；b关于采购方面的问题，如是中央集中采购，还是没有采购部门（如好又多等） ，采购费用问题，采购的工作流程等；c关于商品的价格问题；d 关于促销方面的问题，常用的促销方式、促销流程等；e

13、关于物流方面，是否有统仓、有自己的物流中心等；f是否有电子支持系统；g 是否有定牌商品，该零售商对定牌商品的重视程度；h 以及未来的发展后面表格（见下页）分别按大卖场、现购自运及家电连锁三大类，对四家零售商的基本操作和策略进行比较。在进行比较时，以下几点需要注意：a 门店数量是一个估计数字，因为零售商开店的进度不同，又分布在不同地区，所以准确数字需要到各零售商总部确认。b定牌商品是指厂家专门为该零售商生产的，使用该零售商自己的品牌的商品。c零售业是一个变化比较快的行业，所有以下比较仅代表调查时段的一个基本情况，并不代表永远如此。麦德龙家乐福沃尔玛国美基本状况德国公司，目前和中国锦江集团合资，在

14、欧洲收购了万客隆，市场定位是服务于专业的客户群体，如餐饮、企事业团体等，有完备的客户资料法国公司，最低价策略，更多商品选择，门店的权利比较大美国公司，在中国业务种类为三种：购物广场、山姆会员商店和社区店，秉承“天天平价”的经营理念，总部采购权利较大。中国公司，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业门店数量29家71家共48家，购物广场43家，山姆会员商店3家，社区店2家270余家门店分布上海4家，无锡、宁波、南京、福州、青岛、成都、重庆、东莞、深圳、南昌、厦门、西安、郑州、哈尔滨、杭州、南通、苏州、长沙、昆明、大连、沈阳、天津、北京各1家，武汉2家上海9家，北京6家，重庆3家，广

15、州5家，深圳4家，珠海1家，沈阳4家，大连3家，哈尔滨3家，青岛2家，济南1家，乌鲁木齐2家，南京2家，宁波1家，无锡1家，杭州1家，苏州1家，徐州1家，合肥2家，东莞1家，长沙1家，武汉4家，成都4家，昆明2家，福州1家，西安1家深圳购物广场8家、山姆店1家、社区店2家，东莞1家，汕头1家，昆明3家，福州购物广场2家、山姆店1家，厦门2家，长沙1家，武汉1家，南昌1家，大连3家，沈阳2家，长春3家，哈尔滨2家，济南1家，青岛1家，南京1家，天津2家，南宁1家，贵阳2家，太原1家，北京购物广场2家、山姆店1家，重庆1家，上海1家在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100个城市

16、以及香港地区拥有直营店促销总部统一设计促销活动。有专门的顾客节，分为餐饮节等。有为顾客设计的特殊广告。dm每半月一期。还有小店专刊、节日专刊和礼品专刊等。店庆厂家可以不参加。一大部分促销活动是和总部谈判决定的，堆头、部分dm由门店（区域采购）决定。dm由总部统一来做，再分送到各个门店，平均每个店十几万份。促销活动按协议情况来看，如果是区域合作可以和区域采购谈，dm每次费用不固定，tg免费，分类靠前、销量大的产品总部会直接找供应商沟通商量合作形式（贴牌等）公司有店庆，没有固定的年节庆，同时在不同的节日会根据竞争对手的状况推出不同主题的促销活动，地区采购负责促销安排价格价格由总部采购统一制定。有市

17、场调研部定期查价格。单件购买并不便宜，主要是为团购设计的大包装商品。虽然最初的销售价格是由总部定的，但各个门店有权利更改、调整价格。不同的门店，商品销售价格可能不同。家乐福2001年成立了一个市调部，负责调查竞争对手的价格，价格是随时调整的。价格由总部采购统一制定，但区域采购和门店可以根据内部竞争体系和市调部搜集的竞争对手的价格自行调价。由于沃尔玛对于帐面毛利的要求比较高，供应商为其提供的供货价往往比其他零售商低，容易出现乱价的情况。价格由总部统一制定，有市调部定期勘察价格（一般是周末和节假日），如果发现竞争对手的价格更低会直接通知业务部，再由业务部通知门店调价采购中央集中采购，生鲜是其窗口商

18、品，比较重视采购成本总部集中采购，但由门店来下订单。采购部门为生鲜、杂货、纺织、家用百货和家电。商品部门为两部分：sdd生意发展部和采购部。家乐福有一个erp系统叫做p4，用来控制库存。中央采购与区域采购并存，全国品牌由总部集中采购，地方品牌由区域采购分区采购，采购权利较大，统一负责产品采购、新品进场、促销等活动。同样的厂家与中央采购和与区域采购谈的条件也许会不同。全国分为七大区，分别是东北区、华北一区、华北二区、华东区、华南区、西南区、华中区。中央采购与区域采购并存。区域采购可以就区域内产品采购、新品进场全权负责。定牌商品有自己的定牌商品，并且陈列在最好的位置上棒系列，强调最低价，并希望严格

19、控制好质量。目前定牌产品有五六个，主要集中在两类：一类是服装，另一类是食品。有部分包销机合同和与oem商品电子系统有b2b系统，和厂家共享，检查库存、销量，模拟发票、退货单和订单等。除了查库存外，其他都免费服务。无可以和厂家共享的系统，门店的销售数据只能在每日营业结束后汇总。有零售链决策支持体系，和厂家共享，供应商可以提取商品销售数据、库存数据、沃尔玛发展信息和网上获取订单。供应商可以通过帐号网上申请注册。有erp系统，各门店可分享销售信息，部分信息可以与厂家共享。物流有一个物流部，但没有自己的物流中心无统仓，由各厂家直送到各个门店。有两个物流中心：天津和深圳，一般要求厂家先送到物流中心再由物

20、流中心配发到各个门店，但紧急缺货商品也可以直送门店。各地都有统仓，但大都只存放经销商品，代销商品要求厂家直送3、卖场的运营策略、基本架构及其部门职能等、卖场的运营策略、基本架构及其部门职能等（除有特别指明，本文所介绍沃尔玛及家乐福的各项规定，均以中国市场为准。本文所含的相关资料都是个人收集整理，也仅代表个人观点）家乐福家乐福家乐福是进入中国比较早的一个国际零售商，目前在中国已经取得了令许多国内零售商十分垂涎的成绩。而对于大部分企业来说，要想提高在中国零售市场的销售额及影响，家乐福是他们必须攻克的一个堡垒。与家乐福打交道，行业里已经有许多说法。一部分厂家与家乐福建立了良好的关系而在合作中获益，而

21、大部分的厂家苦于合作无门，而挣扎于艰难的关系发展中。虽然关于与之合作的困难有各种传言，且不论家乐福的工作风格是比较“冲” ，还是比较温柔，对厂家来说，在你的产品适合的前提下，最重要的是要清楚家乐福的整体运营策略、组织架构、部门职能、关键业绩衡量指标、业务操作流程及企业文化。不要听别人怎么讲，也不要被它表面的风格弄得不知所措。重要的是你要读懂它，你才能投其所好，顺利地配合，才能提高业绩表现，才有可能受到尊重及建立长期稳定的合作关系。这里我们探讨一些相对客观的情况，如家乐福目前的状况，它的运营策略、组织架构、及各部门的职能、采购等。1、 背景、现状及文化背景、现状及文化如果你在刚刚接触家乐福的时候

22、，能够说出家乐福是全球第二大零售商，总部在法国巴黎南部小镇圣格纳维埃夫代布瓦；如果你还知道它 2004 年集团税后销售额增至 726.68 亿欧元，员工总数超过43 万人。2005 年，家乐福在财富杂志编排的全球 500 强企业中排名第 22 位；如果你还知道家乐福全球的开店情况：现拥有 11,000 多家营运零售单位，业务范围遍及世界 30 个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。当你把这些都陈述给家乐福的人听时，他们将是何等地惊诧于你的努力。就像你刚刚交了一个女朋友，你就知道她爱吃冰激凌，她一定会感动于你的

23、细心，你的努力，并愿意和你进一步交往的。所以，了解一些家乐福的基本情况是很有好处的。这里提供一些相关信息，以及相关权威认识论证的关于家乐福在中国发展的成功之处、不足之处，以及未来的趋势供大家参考，并能够从中提炼出自己的看法，以期与家乐福深入合作：（1）全球业务分布：非本土销售额占总销售额的比重较大，它在美国以外的业务主要分布在欧洲、亚洲和美洲。在亚洲的经营业态目前只有大型购物商店。在欧洲的业态则涵盖了大型购物商店、超级市场、冷藏店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店等。（2）在中国的业务分布：家乐福于 1993 年进入中国大陆1989 年家乐福大卖场首次在亚洲开业（中

24、国台湾），截至 2006 年 1 月，家乐福已在中国的 28 个城市中开设了 71 家大型超市店，聘用员工超过 3.2 万人。此外，家乐福还在中国的 10 个城市设立了全球采购区域代表处，专门采购当地产品，通过家乐福的全球采购渠道，进入国际市场。2005 年，家乐福从中国采购的产品总额比去年增长了 41.7%达到 45.8 亿美元，1000 多家有实力的中国供应商与家乐福全球采购建立了广泛的业务往来。家乐福 1993 年进入中国大陆，1995 年在北京开设第一家店，目前门店具体分布如下：北区有 24 家，东区有 18 家，中区有 15 家，南区有 14 家。（3）家乐福在中国大陆的发展成功之处

25、a 战略发展上占了先机。家乐福很早就选择中国大陆市场作为家乐福未来在国际上最大的海外市场，快速完成战略布局。b商业业态选择上是极为成功的。家乐福用大型超市的主力业态大卖场（hypermarket）进入中国是正确的。这种业态比较新颖，商品价格相对便宜，品种又比较齐全，是非常适合中国这个正在高速发展中的国家。况且，大卖场这个业态强调“一站式”购物，经营上又比百货商店灵活，比中小型连锁超市在综合性上更具有竞争力。目前在中国开展零售业的外资企业，基本上开设的都是大卖场业态（除麦德龙等几家现购自运制外）c经营方式本土化。以门店为中心的管理体系。因为门店分设在不同地区，而只有门店的经营者最了解该地区的消费

26、者，知道如何使自己店经营的商品、经营特色在不改变家乐福整体风格的基础上更贴近消费者，所以，利用这一体系，把以前集中在总部的权利下放到了各个门店，如门店商品组合结构的建议和决定权、价格变动权、部分促销权利等，让门店能够更好地为消费者提供合适的商品及服务。当然，在权利下放的同时，家乐福的门店店长和管理人员的经营指标责任也非常细化地落实了。（4）家乐福今后在中国的发展计划：a 家乐福预计在今后的五年内将门店进入中国的二级城市，并更大面积地覆盖沃尔玛盘踞的地区，如中国的南部地区。b在进一步完善中央采购制度的同时，加速建立能符合中国市场营运实际的信息网络系统；良好、有效的数据支持系统是零售业除选址外的另

27、一个命脉。c在增强消费者一次性购齐功能（one stop shopping）的同时，进一步降低经营的成本。d 在确立向主体性购物中心业态转变的同时，家乐福可能会增强其符合业态的功能，推出流行和时尚商品。e在自有品牌上加大生产和促销力度。（5）家乐福在中国的发展存在许多的不足和弱点，主要表现在这几个方面：a 政策方面在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球” ，比如说绕开中央政府，直接和地方打交道。b供应链的整合规划问题。因为家乐福没有物流中心，没有自己大的仓库，所以常常要求供应商直接送货到各个门店。而它又不想多储存商品，于是就要求供应商增加供货次数，从而把物流成本转嫁于供应商。从长远来看，这不

28、是一个好的办法，家乐福应该通过连锁网络的整合，与供应商联合共同设法降低成本，而不是单方面依靠供应商来降低整个供应链的成本。c有些供应商称家乐福是所以零售商中最典型的“地方分权制”企业，也就是说他的门店权利很大。有时，家乐福可能会对某些门店失控，即存在着总部控制不到的盲区。很多合同，很多活动在总部都谈好了，在门店执行起来总有些困难。长此以往，势必会影响家乐福的声誉，影响家乐福作为一个整体和供应商的长期合作关系。2、 运营策略运营策略家乐福在全球推行它的整体经营原则：销售高质量的产品，有选择地销售商品，每日低价，方便消费者，良好的客户服务以及舒适的购物环境。家乐福和沃尔玛共同推行的是高质量的产品和

29、舒适的购物环境。有一种意见说家乐福在全球推行的是有选择地销售商品，并不是为适应“一站式（one stop shopping） ”的购物习惯，而力图销售尽可能多的商品。但在中国似乎推行“一站式”购物的迹象比较明显。家乐福在中国目前推行“集中管理模式” 。利用他的集团优势，建立一个独特的组织，集中进行商品管理，集中协调、管理与供应商的谈判。例如：统一供货价格、付款条件、新品卖入等。这种模式的主要意义是希望通过集中管理，将它的上海总部建设成为一家咨询服务公司，其下属的 4 个行政区域（北区，东区，中区，南区）作为从属的执行中心，这样，家乐福就可以将资源和竞争力集中起来。据初步统计，这一项举措，每年将

30、为家乐福节省 2000 万元的费用。其中，仅由于采用了集中采购，每年将节省 1000万元人民币。当然，集中采购为争取更高的销售返利提供了更强的讨价还价的能力。家乐福同时采取“集中付款管理” ，即 cpc（china payment center） 。家乐福的营销策略是以家庭主妇为目标顾客。在售货方式上，家乐福采取零售方式。在内部装修上，家乐福相对舒适、漂亮，购物环境比较好。它的灯光更加明亮，相邻货架之间的通道比较宽敞。在不同品牌的商品选择上，家乐福充分利用“80/20 法则”：20%的商品涵盖了 80%的营业额。即选取那些有市场开拓能力的少数品牌去实现多数的销售。同时，家乐福采取敏感性商品超低

31、价、非敏感性商品利润贡献价、自有品牌权变价、进口商品模糊价的策略，目的是将提高销售与获利最大利润整合到最佳平衡点。如：可口可乐等购买频率高的家庭日用消费品的市场价格消费者十分清楚，他们属于敏感性商品，对于这些商品，家乐福通常以现金结算方式买断经营，取得进货低价位优势，这样才有超低价出售，给予消费者以“名品低价”的感觉，稳定固定内的消费群。对于来自法国本土的商品、自有品牌商品、国外名品牌这类非敏感性商品高价出售，对于这类商品，它采取的是“低中取低，高中超高”的市场目标细分的经营策略。家乐福在中国的目标是做中国零售业的老大。同样是零售业，同样是抢滩中国，法国人似乎更看重气势。家乐福认为，巴黎的人口

32、 900 多万，家乐福有 40 家店，上海 1600 万人口，家乐福即使在上海开 10 家都不成问题。当然，家乐福在中国的发展也不是一帆风顺的，它在北京的店就遇到了激烈的竞争。在香港的 4 家店也被迫宣布关闭。但家乐福并未停下扩张的步伐。它快速扩张的主要压力来自国内连锁零售业的壮大。按照家乐福的“大卖场”经营理念，地点的选择无疑极为关键，而好的地盘毕竟有限，家乐福几乎别无选择，只有快，才能加大抢占有利地点的可能性。迄今为止，家乐福在外资商业零售企业的第一轮“圈地运动”中基本已处于上风。3、组织架构、组织架构对供应商来说，主要是和家乐福的商品部打交道，所以，我在这里主要介绍其商品部的组织架构。商

33、品部总监新鲜食品全国谈判经理非食品全国谈判经理杂货部全国谈判经理四个分区经理生意发展部各处处长编码部数据分析各部谈判经理如 43:音频课44:视频课 以上是家乐福总部商品部（merchandizing department）的一个基本组织架构图。它的生意发展部英文简称是 bdd。假设你是某家电公司的重点客户经理，负责管理和家乐福的生意，首先你要明确的是你的商品属于非食品部。非食品部又分成很多小的部门，如 42，43，44 部等。你的大部分商品可能属于 44部，那你首先要联系的人是 44 部的全国谈判员及全国谈判经理，以确定一个全国性的合同。在执行合同时，你通常要联系的人有门店谈判员、科长、门店

34、经理、相关部门全国谈判员、全国谈判经理。当这个合同签下来以后，你还要熟悉每个门店的基本组织架构，因为很多具体的细节落实问题，如商品的真实陈列位置、具体的促销、堆头促销等问题，都要和相关门店协商才能够落实下来。下图是一个家乐福门店的基本组织架构，不同门店可能会做适当调整。家乐福里目前有很多主管都是从理货员一步一步发展起来的。但是，一般处长一级的人仍然主要由总部指派，有些门店及部门，如生鲜部等仍然是法国人当处长。下面我们来看看各个部门的具体职能：（1）营运部职能营运部是零售管理中一个极为重要的环节，它直接决定了产品在店内的销售表现：a 定单跟踪管理b促销管理c商品陈列管理处 长处长助理科 长理 货

35、 员科长助理订货营业员资深营业员店 长各部全国谈判员销售发展部（sdd）门店经理科长.谈判员d 财务管理e店内环境管理f客户关系管理（2）市场部的主要职能a 店内海报（dm）策划b店内购物气氛策划c新店开张策划（店址、门店面积等设计）d 消费者研究 （3）储运部的主要职能a 控制到货时间评估及改善到货服务水平定期渐渐查与回顾减少残损退货b零售库存管理c产品的获得 产品实际到达仓库的准确率 平均定货至收货所需要的工作日（含定货日与收货日）d 运输商和供应商的控制 供应商必须对其全部定单负责对运输商进行严格的数据监控，其中，我们可以考虑以下几个数字：准时运输与总运输次数的比率，供应商延迟送货的比率

36、等。通常，供应商会在合同中与家乐福签定最低送货量。（4）生意发展部（bdd）a 生意数据采集和分析b生产商的产品利润及费用分析c新产品代码录入（5）销售发展部（sdd）a 市场数据调研b新产品接收可行性分析c品类管理及直邮d 门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列，还是“关掉”e新店排面设计（6）信息管理系统 家乐福对每一个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如果该供应商有多个品类，如步步高公司有 dvd、组合音响等多个品类，家乐福将使用不同的记分卡来衡量该品类的业绩。值得注意的是，家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的。在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商或仓库被不同的

37、记分卡所衡量。家乐福每个店的销售数据是在当天晚上报给总部的，所以，当天并不能够获得该日某产品准确的销售及库存数据。4、商品品类、商品品类家乐福的商品大致分三类：赚取利润的，如某些进口商品；赚取销量的，如某些周转快的商品；获得费用的，即也许是你的商品在家乐福销售并不是很好，但是，你愿意提供较大的市场费用来培育你的商品。这三类的大概比例是 1：4：5。家电产品由于趋向于大众化，一般直接陈列在货架上销售。 （移动 dvd可以上壁柜等展柜）沃尔玛沃尔玛1、背景现状及文化、背景现状及文化沃尔玛是全球最大的零售商，总部设在美国。截至 2005 年 1 月 31 日，2004 年沃尔玛全球的销售额达到 28

38、52 亿美元，连续多年荣登财富杂志世界 500 强企业和“最受尊敬企业”排行榜。同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。沃尔玛的零售业务主要分布在美国本土，其目前 5,311 家商店中有 3,703 家分店开在美国，约占 69.7%。在美国以外的业务主要分布在分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国 10 个国家。在亚洲的经营业态包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态，在欧洲的业态则只有购物广场一种。沃尔玛还有一种零售业态折扣店在美洲和拉丁美洲。我们可以看出，其实沃尔玛购物广场的原形就是以家乐福为代表的欧洲

39、式大卖场的模式。这也是它在全球着力经营的一种零售方式。沃尔玛 1996 年正式登陆中国，在深圳开办了沃尔玛购物广场。深圳沃尔玛购物广场总营业面积为1.7 万平方米，共 3 层，不实行会员制，采用超级市场方式经营，收款台集中在一楼出口处。商店组织结构为：总经理一人，常务副总两人，财务总监一人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。沃尔玛 2005 年在中国有 48 家店。以深圳为中心，辐射到东莞和广州；东南以福州为中心，辐射到厦门，汕头；以昆明为中心覆盖到成都和重庆；东北以大连为中心，覆盖沈阳；以长沙、武汉为中心辐射华中地区；以北京为中心的

40、华北辐射圈等，未来几年可能还会形成另外几个辐射圈，如以上海为中心覆盖江浙的华东辐射圈等。2、运营策略、运营策略沃尔玛在美国的目标消费者是中低层收入的消费者，但是来到中国后，由于国内有车一族还少，而且有车的人多是中产阶级以上。另一方面，类似于沃尔玛这样的购物广场仍然在中国处于初级发展阶段，在普通老百姓心中还很神秘，所以，沃尔玛调整他的目标消费者为中高层收入人群。沃尔玛在全球的经营原则都基本一样：天天低价（everyday low price/edlp） ，天天新鲜，良好的购物环境，高质量的产品以及尽可能多的产品品种来满足消费者一站式购物（one stop shopping）的习惯。同时，有覆盖全

41、球的信息系统（retail link）和高效率的物流系统来支持运营。我们可以通过沃尔玛旗下的山姆会员店运营模式，来看一下沃尔玛是如何达到他的天天低价的经营原则。第一步，要求供应商提供较低的进货价；第二步，山姆店提供较低的零售价；第三步，低价自然刺激销售量，增加了产品周转率；第四步，进而为山姆店提供了更大的降价空间；第五步，进一步促进资金回收，节省了资金的占用。但是，由于各方面原因，目前沃尔玛不能在中国完全实施像在美国一样的成熟的信息及储运管理技术。同时，在中国的快速拓展中能否正确保持沃尔玛文化与模式，仍然是沃尔玛需要仔细考虑的问题。另一方面，沃尔玛需要培养一大批后备人员支持这一拓展需求。沃尔玛

42、目前在中国仍然有重单品轻品类、人力成本居高不下、高度依赖信息技术、快速应变能力减弱等难题。另外，外资零售业跨地域扩张过程中，为实现本土化找寻途径的同时，如何加强进货渠道的控制、提高对“本土产品”的监管使得这些问题再次凸显。3、组织架购及各部门职能、组织架购及各部门职能(1)市场部主要职能总部市场部负责促销策划的员工向采购部员工提供尽可能的协助。与采购员一样，促销策划的员工也以扩大销量为主要目的，他们是市场部提供所以服务的渠道。与采购员一起，他们为沃尔玛购物中心和山姆会员店策划，协调和监督促销活动，并进行信息交流。a协调沃尔玛采购部门和营运部门的工作b沃尔玛新店选址c沃尔玛新店开业活动统筹安排d

43、沃尔玛各类大型店内、店外活动策划，指导执行e沃尔玛消费者研究与市场调研（2）储运部主要职能沃尔玛主要应用 p、o、s 补货系统。该系统可以协助保持较低的商品库存，降低产品运作成本，把节省的资金通过平价转给消费者，保持低价运作提高销售量。它采用的主要商品补货方法是通过收银机和门店的电脑系统得以实现的，该系统根据现货和预测向生产厂商定货。根据销售的比例，商品运输周期、订货频率、商品季节及现货量和定货量做出订单评估，以保证商品及时不断地进入门店。（3）信息管理系统的主要职能负责对信息系统标准化，以帮助建立起庞大的数据信息系统，从而实现信息化管理、高效的运营、及时准确的营运管理跟踪和评估，以及更有效的

44、跟踪和利用消费者信息。目前，沃尔玛的信息管理系统包括：零售链（retail link） 、电子数据传播（edi）和电子财务传输（eft）（4）营运部主要职能a 完成每年、每季度以及每月的营运指标b门店卖场整体营运管理c店内产品管理和活动管理d 深入了解店内采购者（5）采购部职能e制定并完成每年、每季度以及每月的生意目标f选择新生产商及进行贸易条件谈判，并签定购物合同g 引进新产品h 审核促销计划i 指导产品供应及储运计划4、卖场操作的基础术语、卖场操作的基础术语（1）条形码（bar code）：条状平行线和中间空白之组合，粘附于产品或集装箱之上，表达有关数据。可以用电子扫描仪读这些数据。广泛应

45、用的有通用产品编码（upc）-为美国和加拿大零售商所广泛应用的一种标准及更新一些的代码 ucc/ean-128。（2）计算机辅助订货（computer assisted ordering，简称：cao）：通过使用计算机合成有关产品流转（pos 系统所记录） 、影响需求的外部因素（如季节变化） 、实际库存水平、产品接收和可以接收的安全贮货水平等方面的信息，为商店订货作准备。这一基于零售系统的技术，在货架存货降至事先确定的水平以下时，自动产生补货。这一技术成功的关键有赖于全面的商品库存和精确的 pos 扫描数据。cao 通常能减少订货方面的成本，提供单品运转和商店这一级别上的库存流转的及时信息。（

46、3）pop（point of purchase advertising）销售点广告：指超市卖场中能促进销售的广告，也称作销售时点的广告。在零售店内将促销讯息，以美工绘制或印刷方式，张贴或悬挂在商品附近或显著之处，吸引顾客注意力并达成刺激销售之目的。（4）eos（electronic ordering system，简称：电子订货系统）主要功能是运用于商店的订货管理和盘点。基本构件是：价格卡、掌上型终端机、数据机。（5）收银机（pos）：销售信息管理系统，其基本构件是商品条码、pos 收银台系统、后台电脑。也称为单个收银机。（6）dm（direct mail，简称快讯商品广告）又称促销彩页，一般

47、用于超市商品促销的宣传手段，通常使用邮递、夹报、人工发放、店内领取等形式送到消费者手中，dm 促销是超市最有效的促销手段。（7）端架：货架两端的位置，也是顾客在卖场回游经过频率最高的地方。（8）先进先出：先进的货物先销售（9）理货：把凌乱的商品整理整齐。（10）堆头：即“促销区” ，通常用栈板、铁筐或周转箱堆积而成的货物堆，很多厂家即将堆头作为陈列展示也作为促销的手段。（11）换档：相连两期快讯产品的更换。（12）价格卡：用于标示商品售价并作定位管理的标牌。（13）补货：理货员将缺货的商品，依照商品各自规定的陈列位置，定时或不定时地将商品补充到货架上去的作业。（14） 清货：为清理商品余货，降

48、价处理活动。（15） 促销员 又称：信息员。厂商为了更好销售、宣传其商品，而派驻商场的基本单位的员工。（16） 滞销：指商品销售效果不明显或很难卖出的现象。（17） 畅销：指商品销售效果好或很容易卖出的现象。（18） 平销：指商品销售效果不好也不差。（19） 报废：由于变质或破包、损坏而不能销售，需按废品处理的商品。（20） 消磁：在收银过程中对贴记在商品上的防盗码，进行解除磁性的工作。（21） 盘点：定期对店内商品进行清点，以确实掌握该期间的经营绩效及库存情况。（22） 上架：把商品摆放在货架上。（23） 库存：指尚未销售出去的商品。（24） 赠品：为刺激销售，对购买一定量所售商品的顾客，给

49、予馈赠定量的商品。（25） 订单号码：向供应商要货的每批订货单的编号。（26） 负库存：帐面上的销售量大于帐面上的库存量，通常因为电脑输入的错误、丢失、损坏所致。（27） 坪效：指单位面积的销售额。（28） 米效：指在超市货架上，销售面直线长度上的，每米的销售额。（29） 商品周转率：商品平均销售额以平均库存额。（30） 商品库存周期：商品平均库存额除以平均销售额，以日计算。超市一般用商品库存周期，来控制资金的使用率，加强商品销售时间的控制。（31） 品类（category）：品类就是我们把能够反应共同的或相似的消费者行为习惯的产品和服务集合在一起而组成的一个类别。（32） assortmen

50、t：一个品类中的单品（sku）数量。（33） variety：一个商店内的不同的商品品类数。（34） trafic bulider：高市场份额，频率购买率，占有很高的销售比例。（35） transaction bulider：高单价，有良好的冲动性购买形象。（36） profit contributor：毛利高于平均值的商品。（37） cash generator：高存货周转率的商品。（38） excitement creator：应季，符合消费者的生活方式，有高的冲动性购买吸引力的商品。（39） image creator：通过价格、品种、新鲜、来大量的促销的应季的、具有很高的冲动性购买吸引

51、力的商品。5、零售环境的发展变化、零售环境的发展变化国际零售环境国际零售环境零售业的发展需要研究零售模式，尤其是学习发达国家的市场模式。中国的市场经济在许多方面可以借鉴发达国家的经验，他们零售业失败成功的经验教训可以给我们极大启示。比如美国模式的特点是零售业已经成为其经济发展的晴雨表。美国零售市场营销主体结构合理，经营行为规范，商品市场发育成熟，零售商业技术飞速发展，各个业态定位合理。而日本零售市场则更强调关系营销，日本的便利店也是它的一大特色。而在旅游观光的国家，零售业态会有所不同。在国际零售业的飞速发展中，有一些趋势非常重要，这些趋势也将成为中国零售业发展的方向。下面我们就这些趋势做一个介

52、绍。1、国际化的经营、合作与收购、国际化的经营、合作与收购零售业的巨头们经营的国际化主要有以下几个方面：a、企业的经济活动不局限于本国，有很大比重在国外市场进行。比如说，世界零售巨头沃尔玛、家乐福、万客隆等都到中国投资开店，而且还有宏伟的发展计划。b、企业的运行机制、制度规范与国际市场相一致。运行机制的标准化已经是我国开业的外资零售企业，无不是成熟完善的运做体制。c、国内流通领域充分实现对外开放。大部分发达国家和包括中国在内的发展中国家在零售业上都已经实现较高程度的国际化，各国都在较大程度上向国外开放本国市场，与外商合资合作建立零售企业。d、2004 年 6 月 1 日， 外商投资商业领域管理

53、办法正式实施，2004 年底前我国对外资零售服务业设立的市场准入和资本准入限制将全面放开。6 月 1 日实施的外商投资商业领域管理办法主要有三方面内容：一是外资进入商业的“门槛”大大降低；二是投资商业领域进一步开放；三是审批程序进一步简化。据中华全国商业信息中心统计的超市企业单位面积销售额数据看，外资零售企业明显高于内资零售企业，外资企业平均每平方米销售额为 2.06 万元，内资企业平均每平方米销售额只有 1.4 万元。2 2、 高效的供应链管理高效的供应链管理在连锁零售业中，配送中心的出现实际上起到了批发零售、商流物流结合为一体的新型商业的核心作用。它是集采购、送货、配货、服务为一体的多功能

54、服务机构，是企业经营规模和效率、效益的集中体现；同时，它也为供应商提供了方便。比如德国汉高公司，在德国只需要通过 4 个连锁零售企业就可以达到汉高 90%的销量。高效的供应链管理主要是由先进的信息、通讯和管理来实现的。这其中最重要的部分是mis（management information systern-管理信息系统）3 3、 全球型供应商条件谈判全球型供应商条件谈判零售企业实现全国化、全球化采购。商店的识别将不以商品的地方特色和采购地来区分，而是以所属的业态、市场定位、目标顾客及品牌、服务特色来区分。例如，法国的主要商团之一-欧尚（auchant）集团已经在十几个国家建立了 200 多家不

55、同规模的超级市场，分别占其大中型超市的 20%左右。为了采购物美价廉的商品，分别在美国、中国、泰国等国家设立了采购点。4、 零售商自有品牌零售商自有品牌零售商自有品牌（private brand）是相对于传统的生产厂家品牌而言的，是零售企业通过搜集、整理、分析消费者对于某类商品的需求信息而开发出来的新产品。事实上，很多国际大型零售公司正式凭借其强大的销售能力来销售自有品牌商品，因为自有品牌的商品仅在内部销售周转，不需要一般商品的广告费用，加上连锁门店的规模效益，本身具有渠道传播的功能，大大降低了其实际成本。精明的商家都知道创建销售自有品牌的重要性，既提升了商店的形象，又能以自有品牌的价格优势提

56、高门店的利润水平。如家乐福家电自有品牌福斯莱。5、 国际零售业的集中化趋势国际零售业的集中化趋势目前在西方发达国家，较少的若干大型零售商主导着零售市场，前 10 名零售商占总零售额的 56%，沃尔玛占美国本土零售额的 20%以上，家乐福占法国本土零售额的 40%以上。随着零售企业的大型化，西方零售业的组织结构呈集中化趋势，意味着主导商业企业的巨型化、规模化，可以达到规模效益。大型连锁超市可以集中批量采购，从供方得到价格优惠，可以通过各分店商业设施的统一化、标准化，减低成本；大型企业靠雄厚财力，可以进行小企业无力从事的广告宣传、市场调研、产品开发等活动；大型商业企业的统一性、集中性，决定了它便于

57、接受社会监督，任何一家分店的经营过失都会影响整体信誉。这就促使企业加强自律，保证商品质量及服务水平，又可以进一步增强企业竞争力。6、 风险管理风险管理-零售商将风险转移给供应商零售商将风险转移给供应商首先零售商通过帐期把经营的财务风险转嫁到供应商头上，几乎所有的零售企业按照供应商的规模和产品评定登记，并以此为依据确定“帐期” ，短则几天多则数月。而许多中小供应商为进入卖场常常被迫接受 200 天或更长时间的帐期。这样，通过拖延付款的日期，零售商们把经营的风险有效地转嫁到供应商头上。与此同时，大量零售商向他们的供应商索取名目繁多的费用，比如每种新品上市需向零售商交纳一定的费用以保证在零售店有足够

58、的陈列，供货商需无条件返利，零售商新店开业也要交纳费用，损耗补偿全由供应商来承担，此外还有很多折扣、广告费、陈列费等无穷无尽的费用。事实上，大部分费用本应由零售商自己承担，但被一一分派在供应商的头上。仅靠这些收费，零售企业每年就可以从中获得可观的利润，从而进一步地转嫁经营风险。具体的措施有：a、更加透明的、一致的、防御性的贸易条件。今后会有越来越多的零售公司成为全球经营者。许多公司有意识地采取这种战略，目的在于使自己成为世界名牌公司，或者为了扩大销售而为之。比如法国的大型超级市场，日本的大型零售公司以及一些专门用品商店。这就要求供应商的产品要能够跟随这些公司走向全球，双方的谈判也要加入一些有利

59、于全球扩张的条款。b、全球订货系统及平行进口系统c、随着商业全球化的进程加快，以及中国加入了 wto，国际大型零售商对中国零售市场的影响将急剧增加。中国零售业市场环境中国零售业市场环境1、宏观市场环境、宏观市场环境在谈到零售业在中国的发展状况时，我们首先要看一下中国这个大环境是怎样的。（1）社会消费品市场零售总额近几年来，国内消费品市场零售总额保持了较高增加势头，并呈现稳定增长的运行态势。（2）居民家庭收入总体来说，居民的生活水平有很大提高。低收入者的比重略有减少。但是，收入仍大部分集中在特大城市、沿海城市，中西部收入差距仍然很大。这种收入分布和零售业的分布基本吻合，大的国际连锁零售企业多集中

60、在华北、东部和南部。（3）居民消费结构变化根据某信息公司的调查，居民在个人收入增加、可支配收入增加的同时，城市居民的消费支出总量略有下降。支出的减少，与居民投资多样化有直接关系。另一方面，由于居民对于子女教育、住房商品化等方面的预期支出的上升，加之对未来收入增长的信心不足，导致社会一定程度上出现了紧缩消费支出的现象。一般外力的推动很难起到使居民放手花钱的效果。（4）国际大型消费品生产商投资于中国市场许多国际大型的消费品生产商进军中国，已经在中国的零售厂商又加大对华投资，他们不断扩充原来的生产线，不断引进或研发新产品，采取各种办法刺激消费者掏钱。（5）生产商面临巨大的销售压力使买方市场抬头。生产商面对越