岗前培训(PM)

1、现代项目管理现代项目管理 中国项目管理研究委员会中国项目管理研究委员会 IPMP中国认证委员会贵州认证与培训中心中国认证委员会贵州认证与培训中心 贵州众智企业咨询有限公司贵州众智企业咨询有限公司主讲人：郭晓菲主讲人：郭晓菲lIPMPIPMP中国认证委员会中国认证委员会 贵州认证与培训中心副主任贵州认证与培训中心副主任l企业管理咨询顾问企业管理咨询顾问l教育培训咨询指导师教育培训咨询指导师l认证的国际项目经理认证的国际项目经理内容提要内容提要l现代项目管理知识体系介绍现代项目管理知识体系介绍l项目管理工具方法运用项目管理工具方法运用l沟通管理沟通管理l提升个人综合素质提升个人综合素质了解项目管理

2、运用的发展史l项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划），在四五十年代主要应用于国防和军工项目。近代项目管理学科起源于50年代，在美国出现了CPM（关键路径法）和PERT技术（计划评审技术：是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术）。l项目管理专家把项目管理划分为两个阶段： 80年代之前为传统的项目管理阶段 80年代之后为现代项目管理阶段。l六十年代初华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法，我们现在通常称为网络计划技术。 l六十年代，项目管理的应用范围也还只局限于建筑、国防和航天等少数领域，如美国的阿波罗登月项目。因在阿波罗登月计划中取得巨大成功，

3、由此风靡全球。国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系-国际项目管理协会（IPMA），以美国为首的体系-美国项目管理协会（PMI），为推动国际项目管理现代化进程发挥了积极的作用。l进入九十年代，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展并成为支柱产业，项目的特点也发生了巨大变化，管理人员发现许多在制造业经济下建立的管理方法，到了信息经济时代已经不再适用。制造业经济环境下，强调的是预测能力和重复性活动，管理的重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化。l在信息经济环境里，事务的独特性取代了重复性过程，信息本身也是动态的、不断变化的。灵活性

4、成了新秩序的代名词。l人们很快发现实行项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段。人们还发现项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了中层管理人员的工作效率。于是纷纷采用这一管理模式，并成为企业重要的管理手段。l经过长期探索总结，在发达国家中现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系和行业，成为现代管理学的重要分支。l项目是一种创新的事业;项目管理则可简洁地称为实现创新的管理，或创建管理。l项目管理已发展成为长期性组织的一种管理模式，因此，调整和转变社会形态中各种组织的经济发展方式，创新发展体制机制，创新组织管理方式，把传统的发展模式尽快转变到依靠技术进步和人才队伍建设的轨道上，是创新性

5、国家和知识经济发展变革的必然要求！l随着大数据时代的来临，社会环境发生了根本性变化，企业更加庞大，关系更加复杂，跨行业、跨部门的业务和工作日益增多，企业的创新能力和竞争压力日益增大，当企业的战略以项目为载体的形式实现时，企业的经营管理方式便发生了根本性转变。8 8 项目管理成为项目管理成为“创新时代的关键创新时代的关键”l欧美发达国家自2000年就开始研究和提出了项目导向型社会和组织，我国，从2003年开始进入研究，2005年正式向全球宣布中国社会形态为项目导向型社会。因为，创新性国家建设和知识经济发展需要采用项目导向型的社会形态，需要通过建设项目导向型政府、项目导向型企业和各种项目导向型组织

6、去组织知识经济中先进生产力（科技和社会创新能力）的发展。9 9我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。 华罗庚在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用。 戴维. 克利兰 1010l2008年2月，ISO开始制定国际标准ISO21500项目管理，2012年9月已正式向全世界颁布。lISO21500在全球国家层面现行标准和工作的基础上制定，它将适用于所有行业和所有规模的组织。l在多种需求的促进下，项目管理迅速得到推广普及。在西方发达国家高等学院中陆续开设了项目管理硕士、博士学位教育，其毕业生常常比MBA毕业生更受到各大公司的欢迎。l在中国广泛开展“项目管理知识体

7、系”的研究.在大学开设“项目管理”专业，授予学士、硕士和博士学位.l项目管理已发展成为管理学的一个独立分支，同时也是一个新兴的行业。 l发展成一种职业：项目管理专业资质认证项目经理职业资格认证。PMP（美国体系）、IPMP（国际体系）12科学部类：科学部类：系统科学系统科学学科门类：学科门类：管理科学管理科学学科类别：学科类别：实际应用性学科实际应用性学科学科：学科：项目管理项目管理 项目管理学科在科学体系中的定位1313项目管理学科和 其它学科领域的关系一般公认的一般公认的项目管理知项目管理知识和惯例识和惯例一般管理知一般管理知识和惯例识和惯例各种应用各种应用领域的知领域的知识和方法识和方法

8、项目管理知识体系项目管理知识体系此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念, ,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的. .经验式项目管理传统项目管理新项目管理获得预期的项目成果经验方法学科实现预定的项目目标让利益相关者满意 项目管理目标与内涵的发展项目管理目标与内涵的发展何为项目l社会的各种工作可分为两大类： 一是重复性、持续性的工作，可称为运作，譬如火车的往返运行，在运作中存在着大量的常规性劳动; 二是独特性、一次性的工作，可称为项目，譬如高速铁路的研制和建设，每条高速铁路都会有自己独特的地理位置和技术创新，并且只需研制和建造一次，在项目中则存在较多的创新性劳动。

9、l由于项目的独特性和一次性特征，引伸出它的其他特点，如目标的确定性、过程的渐进性、成果的不可挽回性、组织的临时性和开放性等。l典型的项目周期可包括项目发起、论证、起动、规划、执行、控制、结束等多个阶段。 16l管理一个项目通常要：识别需求； 在规划和执行项目时，处理利益相关方的各种需要、关注和期望； 平衡相互竞争的项目制约因素，包括(但不限于)：l范围l质量l 进度l 预算l 资源l 风险16这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。 质量范围时间费用客户满意质量风险资源成本时间范围理解项目管理l管什么？管理客体 项目或被当成项目管理的运作l谁来管？ 管理主体 多主体

10、、分层次l为何管？ 管理的目的 现实项目目标l如何管？ 九大要点（也称九大领域的管理） 何为项目管理何为项目管理l通俗的讲：如果我们做一件事情，有一定的约束条件，诸如时间、资金、人力等，如何在这些约束条件下有效地达到我们预想的目标就是项目管理。l学术界的定义： 项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制的工作.l简单的理解： 项目管理是一种对项目从论证、立项、筹资、计划、组织、实施、控制到运营的一套系统管理方法。 PM基本职能：现代管理学派提出计

11、划、组织、协调、控制、指挥、监督为PM的六大基本职能，其中，计划、组织、控制为P M的核心职能。l项目管理是基于现代管理学基础之上的一种新兴的管理学科，它把企业管理中的财务控制、人才资源管理、风险控制、质量管理、信息技术管理（沟通管理）、采购管理等有效的进行整合，以达到高效、高质、低成本的完成企业内部各项工作或项目的目的，在项目变动时，项目管理人员通过使用项目管理软件对自己的项目进行辅助管理，及时调整策略，提高应变速度，更快的进入项目状态。项目管理目前已成为续MBA之后的一种黄金职业。 项目管理的管理体系项目管理的管理体系项目管理的指导思想：哲学思想、系统思想 变化是绝对的，不变是相对的；大局

12、观、全局观、整体观项目管理的管理方式是： 程序化、动态化、体系化、可视化、结构化、信息化项目管理的核心特征是：优化组合、动态管理项目管理的核心理念：以客户为中心”和“注重计划成功项目管理的目标是：利益相关者的满意项目管理的基本理论：系统论、控制论 过程管理永恒的主题：有效计划、有效执行、有效控制成功项目管理的目标是：利益相关者的满意项目管理的基本活动：PDCA循环（戴明环原理）一种非常科学的控制机制 P计划、D实施（执行）、C检查、A处理项目管理的基本方法：目标管理（软硬兼施） 软件：思想、理念、意识、观点、态度 硬件（技能）：方法、工具、手段、技术（管理技术）项目管理（PM）是科学、艺术和哲

13、学的完美结合管理哲学：管理理念 世界观、方法论、思维方式管理科学：管理硬技术 方法、工具、技能（技术跟能力）管理艺术：管理软技术 组织、协调、沟通管事靠科学，管人靠艺术，在变和不变中寻求平衡。项目管理体系是项目过程、管理过程与组织结构相结合的产物。组织机制（结构、制度）是保障，将管理技术与项目过程紧密结合。 项目过程：按项目生命周期划分的项目全过程。 四个阶段，概念、规划、实施、收尾.管理过程：指项目的五个过程组启动、计划、执行、控制、结束。两个过程是相对应的，概念启动；规划计划；收尾结束；实施执行与控制两个管理过程。PM的科学体系：流程化、制度化、规范化、标准化。只有做到流程化，才能做到制度

14、化；只有做到制度化，才能做到规范化；只有做到规范化，才能做到标准化。只有做到数字化，才能做到精细化；只有做到精细化，才能做到精益化；立项过程S（可研、批准）设计过程E （文件、图纸）采购过程P （设备、材料） 施工安装过程 交付验收过程-15-10-50510152025启动过程规划过程实施过程控制过程收尾过程24项目管理过程组与知识领域关系25微笑曲线6+1的产业链价值价值制造制造仓储运输仓储运输原料采购原料采购产品设计产品设计零售零售批发批发定单处理定单处理分类分类26什么是微笑曲线？ l产品设计、原料采购、仓库运输、订单处产品设计、原料采购、仓库运输、订单处理、批发经营和终端零售这六大环

15、节，再理、批发经营和终端零售这六大环节，再加上生产制造，就叫做加上生产制造，就叫做6+16+1的产业链。的产业链。l制造的价值为什么就是最低呢？那是因为制造的价值为什么就是最低呢？那是因为谁控制了谁控制了6+16+1的的6 6，谁就控制了定价权，就，谁就控制了定价权，就可以把制造的利润完全吸干。只要我们是可以把制造的利润完全吸干。只要我们是这条曲线中最弱的一环，一旦有风吹草这条曲线中最弱的一环，一旦有风吹草 动，我们就是最大的受害者。动，我们就是最大的受害者。 2727 项目管理的特点项目管理的特点l项目管理的对象是项目或项目化的运作 l项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想 l项目管理的组织

16、具有临时性、柔性和扁平化的特点 l项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制 28系统系统受控受控项项目目理论体系理论体系原理方法原理方法计划目标计划目标方法工具方法工具项目管理的精髓项目管理的精髓项目管理的可视化实施流程项目管理的可视化实施流程工工作作编编码码任任 务务123456789101112131415161718192021222324110计计划划111建建筑筑施施工工计计划划112设设备备计计划划113质质量量计计划划120建建筑筑121土土建建122建建筑筑安安装装130设设备备安安装装131设设备备采采购购132变变压压器器安安装装133一一次次设设备备安安装装134二二

17、次次设设备备安安装装140设设备备调调试试141一一次次设设备备调调试试142二二次次设设备备调调试试143耐耐压压试试验验144整整体体传传动动150验验收收151土土建建验验收收152一一次次验验收收153二二次次验验收收154整整体体验验收收155试试运运行行160项项目目管管理理质量控制体系ISO 9001质量体系 P D C AP D C A 过程控制 责任分配责任分配,工作关系工作关系,时间估计时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算 SV / CV估算 EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制 项目质量管理信息沟通管理 范围确认质量验收资料验收计计 划划 实实

18、施施 动动 态态 监监 控控 挣值分析挣值分析计划一致执行计划执行计划计划偏离调整计划调整计划甘特图计划费用分解 网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果成果进度控制费用控制050100150200250123456789101112 131415161718192021222324时 间 （ 周 ）人 数工工 作作编编 码码任任 务务资资 源源 名名 称称工工 期期( 天天 )工工 作作 量量( 工工 时时 )人人力力资资人人 力力 费费 用用/元元材材 料料 费费 /元元总总 费费 用用 /元元平平 均均 每每 周周费费 用用 /元元1 1 0计计 划

19、划1 1 1建建 筑筑 施施 工工 计计 划划管管 理理 人人 员员1 41 1 2 04 4 8 0 03 0 0 04 7 8 0 02 3 9 0 01 1 2设设 备备 安安 装装 计计 划划管管 理理 人人 员员71 1 2 04 4 8 0 02 0 0 04 6 8 0 04 6 8 0 01 1 3质质 量量 计计 划划管管 理理 人人 员员75 6 02 2 4 0 02 0 0 02 4 4 0 02 4 4 0 01 2 0建建 筑筑1 2 1土土 建建工工 人人7 04 4 8 0 08 9 6 0 0 01 2 0 0 0 0 02 0 9 6 0 0 02 0 9

20、6 0 01 2 2建建 筑筑 安安 装装工工 人人3 57 0 0 01 4 0 0 0 08 0 0 0 0 09 4 0 0 0 01 8 8 0 0 01 3 0设设 备备 安安 装装1 3 1设设 备备 采采 购购技技 术术 人人 员员5 64 4 8 02 6 8 8 0 04 0 0 0 0 0 04 2 6 8 8 0 05 3 3 6 0 01 3 2变变 压压 器器 安安 装装工工 人人72 8 0 05 6 0 0 03 0 0 0 0 03 5 6 0 0 03 5 6 0 0 01 3 3一一 次次 设设 备备 安安 装装工工 人人1 41 1 2 0 02 2 4

21、0 0 01 5 0 0 0 03 7 4 0 0 01 8 7 0 0 01 3 4二二 次次 设设 备备 安安 装装工工 人人1 41 6 8 0 03 3 6 0 0 02 0 0 0 0 05 3 6 0 0 02 6 8 0 0 01 4 0设设 备备 调调 试试1 4 1一一 次次 设设 备备 调调 试试技技 术术 人人 员员74 4 8 02 6 8 8 0 02 7 6 0 02 9 6 4 0 02 9 6 4 0 01 4 2二二 次次 设设 备备 调调 试试技技 术术 人人 员员1 46 7 2 04 0 3 2 0 05 6 8 0 04 6 0 0 0 02 3 0

22、0 0 01 4 3耐耐 压压 试试 验验技技 术术 人人 员员72 2 4 01 3 4 4 0 03 9 4 0 01 7 3 8 0 01 7 3 8 0 01 4 4整整 体体 传传 动动工工 人人1 45 6 0 01 1 2 0 0 05 8 8 0 01 7 0 8 0 08 5 4 0 01 5 0验验 收收1 5 1土土 建建 验验 收收技技 术术 人人 员员71 6 8 01 0 0 8 0 01 2 0 0 0 02 2 0 8 0 02 2 0 8 0 01 5 2一一 次次 验验 收收技技 术术 人人 员员71 1 2 06 7 2 0 03 2 0 0 0 03 8

23、 7 2 0 03 8 7 2 0 01 5 3二二 次次 验验 收收技技 术术 人人 员员1 42 2 4 01 3 4 4 0 04 3 0 0 0 05 6 4 4 0 02 8 2 2 0 01 5 4整整 体体 验验 收收技技 术术 人人 员员71 1 2 06 7 2 0 02 6 0 0 0 03 2 7 2 0 03 2 7 2 0 01 5 5试试 运运 行行工工 人人72 8 0 05 6 0 0 02 7 5 7 2 03 3 1 7 2 03 3 1 7 2 01 6 0项项 目目 管管 理理管管 理理 人人 员员1 8 48 8 3 23 5 3 2 8 02 4 6

24、 0 03 7 7 8 8 01 5 7 4 5合合 计计1 1 2 2 6 6 7 7 1 1 2 23 3 7 7 3 3 0 0 0 0 8 8 0 08 8 2 2 6 6 9 9 9 9 2 2 0 01 1 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 04 4 1 1 8 8 7 7 7 7 6 6 5 501000002000003000004000005000006000007000008000009000001000000123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24时间（周）费用（元）费用预算020000

25、00400000060000008000000100000001200000014000000123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24时间(周)费用(元)020000004000000600000080000001000000012000000140000001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24时间(周)费用(元)B BC CWWS SB BC CWWP PA AC CWWP P石石门门1 11 10 0k kV V变变电电站站建建设设项项

26、目目1 10 00 0设备调试140设备安装130验收150建筑120计划110项目管理160设备采购131一次设备安装133二次设备安装134变压器安装132土建121建筑安装122建筑施工计划111设备安装计划112一次设备调试141二次设备调试142耐压试验143土建验收151一次验收152二次验收153整体传动144整体验收154试运行155质量计划113总 经 理设设 备备 技技 术术 部部职 员 A职 员 B工工 程程 技技 术术 部部财财 务务 部部质质 量量 安安 全全 部部计计 划划 预预 算算 部部采采 购购 部部市市 场场 部部职 员 C职 员 D设设 备备 主主 管管职

27、 员 A职 员 B职 员 C职 员 D工工 程程 主主 管管职 员 A职 员 B职 员 C职 员 D财财 务务 主主 管管职 员 A职 员 B职 员 C职 员 D质质 量量 安安全全 主主 管管职 员 A职 员 B职 员 C职 员 D计计 划划 主主 管管职 员 A职 员 B职 员 C职 员 D采采 购购 主主 管管职 员 A职 员 B职 员 C职 员 D销销 售售 主主 管管（）项 目 经 理 项 目 总 指 挥 目标目标 里程碑计划 里程碑计划 计计 划划建筑工程建筑工程设备调试设备调试 试运行试运行 项目名称：石门110kV变电站建设项目 时间单位：月 项目名称：石门110kV变电站建设

28、项目 时间单位：月 6月6月7月7月8月8月9月9月10月10月11月11月12月12月9月1日6月15日11月20日12月30日费用累计曲线0014SS770 77SS3542 0 8484091910 105105 0 119119 0 133133 0 147111121122151133134142153147042714141414001470 4242 0 8484091910 105105 0 119119 0 133133 0 147007147 0 154154 0 161161 0 1681131441541557777007147 0 154154 0 161161 0

29、1680077 28 6391798105 21 112112 21 119119 21 126112131132141143152756777700735 28 91987 105126 0 133133 0 140140 21 147 整体传动试运行一次设备安装二次设备安装二次设备调试二次验收变压器安装一次设备调试耐压试验一次验收设备安装计划土建建筑安装设备采购整体验收建筑施工计划质量计划土建验收你的工作你的项目公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意30项目管理的实施项目管理的实施首先：项目计划（计划阶段六部法）l第一步：明确目标，项目描述：项目名称，项目目标，交付物，工作描述，所需资源

30、，重大里程碑，项目负责人审核意见l第二步：做什么？工作分解结构WBSl第三步：谁来做？项目组织分解结构（OBS）l第四步：估计时间l第五步：编制进度计划（RBS）l第六步：费用计划（CBS）其次：项目实施与控制：项目进展报告再次：项目综合管理：沟通管理、冲突管理、风险管理31采用采用 范围范围范围定义,范围规划结构分解,变更控制 进度进度活动排序,时间估计 网络计划,进度控制 前锋线费用费用资源规划, 成本估算, 成本预算, 成本控制, 挣值法 组织组织组织设计,责任分配, 团队建设,沟通管理, 质量质量质量规划, 质量保证质量控制, ISO 9000PDCA循环法多目标体系多目标体系相关利益

31、者相关利益者认可和欣赏认可和欣赏3232项目利益相关者 指成果中有既定利益，或指成果中有既定利益，或者受项目约束的人群或团体者受项目约束的人群或团体成功项目管理的目标是成功项目管理的目标是“利益相关者的满意利益相关者的满意”政府政府格林耐特格林耐特总经理总经理内部客内部客户户上级上级领导领导经理们掌握经理们掌握的内部资源的内部资源同同事事发起人发起人外部客户外部客户设备材设备材料供应料供应商商团队负责人团队负责人 团队成员团队成员 团队成员团队成员政府职政府职能部门能部门业主业主教育局教育局居民居民推行项目管理的好处推行项目管理的好处l缩短项目工期缩短项目工期l节约经费节约经费l降低风险和减少

32、失误降低风险和减少失误l培养专业化人才培养专业化人才 2011年推动我国项目管理水平提升 国务院国资委、国家外国专家局主办了 中央企业项目管理创新技能大赛34使命使命价值观价值观愿景愿景方向目标方向目标策略策略/ /方法方法项目项目项目与企业发展战略项目与企业发展战略企业为何存在企业为何存在企业行为指南企业行为指南企业想要成为什么企业想要成为什么企业想要办成什么事情企业想要办成什么事情如何去办如何去办有人断言：“21世纪是战略管理和项目管理的世纪”现代企业管理的三大支柱现代企业管理的三大支柱l战略管理：面向未来，是企业发展的核心战略管理：面向未来，是企业发展的核心 做正确的事做正确的事 项目管

33、理：面向过程，是企业发展的载体，项目管理：面向过程，是企业发展的载体， 是思维方式和工作方法，是思维方式和工作方法， 是企业文化是企业文化正确的做事正确的做事 营销管理：面向成果，是企业发展的命脉营销管理：面向成果，是企业发展的命脉企业管理企业管理项目管理的核心内容项目管理的核心内容l两个层次：企业层次、项目层次l四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段l五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程l九大领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理项目项目概念概念项目项目 规划规划项目项目实施实施项目项目收尾收尾项目项目成功成功

34、A项目项目识别识别B项目项目研究研究C项目项目描述描述D项目项目组织组织E项目项目里程碑里程碑F工作工作分解分解G职责职责矩阵矩阵H网络网络技术技术I进度进度计划计划J资源资源计划计划K计划计划优化优化L风险风险管理管理M项目项目 执行执行N项目项目 控制控制O范围范围核实核实P行政行政收尾收尾P项目项目评价评价Q合同合同收尾收尾项目环境：信息、沟通、冲突、协调项目环境：信息、沟通、冲突、协调项目的执行主体：项目团队人项目的执行主体：项目团队人项目阶段划分及核心工作项目阶段划分及核心工作 项目成功或失败的原因项目成功或失败的原因l如何界定项目的成功与失败？l项目成功的九大要素分析： 项目的成败

35、受到四方面的影响： 项目组织内环境；项目所处的组织环境；客户环境；自然社会环境。从可控角度，通常需要重点考虑前三个方面。归纳项目成败的要素为：l1良好的项目运行环境 （1）流程：最迟在项目启动的前期，应该定义一套适合于具体项目的流程体系，这是项目成功的制度化保证。使流程得到不断优化，使用最简的优化流程。 （2）组织机构 （3）内部支持环境：多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，属于内部支持环境。理顺项目运行的内部环境包括：汇报渠道、财务联系、人力资源及公司内部其他职能管理机构的联系。l2高素质项目经理l3计划先行l4对控制点进行有力度的

36、管理：使目标管理和过程管理相结合。过程管理要求有适当的方法提供项目的透明度，消除“项目黑箱”。“项目黑箱”是指管理者只关心和只能了解到项目的输出和输入，项目的运作过程不了解，缺乏控制。这种状况会带来很大的风险，一旦项目存在偏差，只能在项目完成后被发现，大大增加了纠偏的难度，甚至无法纠正。l5交流通畅l6实事求是的决策l7确保项目平稳运作：在项目中引入大的变革尽量采取渐进的方式。包括过程的改进、新技术的引进和组织的调整等。l8项目管理人员责权对等l9项目相关方的密切配合共识l项目管理成功和失败的主要原因： 组织 计划与控制 人的因素保障项目成功的推动力： 领导力、执行力、凝聚力。保障项目成功的五

37、大机制： 组织机制、奖惩机制、协调机制、监督检查机制、考核机制。42项目实施控制项目进度控制原理计算已完工作量的预算BCWP BCWP = 完成工作量 x 预算定额 SV =BCWP-BCWS 0 SPI=BCWP/BCWS 1求出进度偏差, 分析原因3 级计划 管理级计划 Level 1 项目级计划 Level 2 作业级计划 Level 3 4 个关键动态监控, 连续度量定期对比，及时纠偏5 条依据 合同, 工作分解, 责任分配, 资源计划, 范围变更 6 项原理动态原理, 系统原理, 循环原理信息原理, 弹性原理, 网络原理目标计划编制计划实施动态监控组织措施技术措施经济措施管理措施计划

38、一致计划偏离对比分析对比分析执行计划调整计划控制流程控制流程何为流程、何为流程管理何为流程、何为流程管理 任何企业的运作都需要流程来驱动，好比企业的血脉，把任何企业的运作都需要流程来驱动，好比企业的血脉，把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。门）。 一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能同的供应商都是靠流

39、程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档会带着相应的数据：文档/ /产品产品/ /财务数据财务数据/ /项目项目/ /任务任务/ /人员人员/ /客客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。畅。流程管理：是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，流程管理：是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理是以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化为了客户需求而设计的，因而这种流程会随

40、着内外环境的变化而需要被优化。而需要被优化。 流程管理的三个层次流程管理的三个层次l1.流程规范流程规范 ：整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。 l2.流程优化流程优化： 适合企业的任何一个时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。 l3.流程再造流程再造： 重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。 流程管理的宗旨流程管理的宗旨l通过精细化管理提高受控程度

41、 l通过流程的优化提高工作效率l通过制度或规范使隐性知识显性化l通过流程化管理提高资源合理配置程度 流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。改善目标。 4647IPMPIPMP介绍介绍l国际项目经理资质认证( International Project Management Professional，简称IPMP ) 是国际项目管理协会（International Pro

42、ject Management Association，简称IPMA ）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP 是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。IPMA依据国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline，简称ICB），针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级 ，即A 级、B 级、C 级、D级，每个等级分别授予不同级别的证书，如下图所示：IPMPIPMP在

43、国际和中国的发展在国际和中国的发展lIPMP是一套包括美、英、德、法等50多个会员国组织认可的国际化证书体系lIPMP的多级能力定义适应了项目管理专业发展的特点，体现了项目管理中不同层次人员的能力差异lIPMP在中国已经得到建筑、铁道、IT、国防等行业的认可，有12家行业协会将IPMP列入行业项目经理建设的要求lIPMP与国家教委工程硕士指导委员会签订了合作协议于2007年开始与项目管理工程硕士培养结合，目前已经审核批准了161所院校。l中国已经有近万人获得了不同级别的IPMP证书。内容提要内容提要l现代项目管理知识体系综述现代项目管理知识体系综述l项目管理工具方法运用项目管理工具方法运用l沟

44、通管理沟通管理l提升个人综合素质提升个人综合素质53项目管理的实施项目管理的实施首先：项目计划（计划阶段六部法）l第一步：明确目标，项目描述：项目名称，项目目标，交付物，工作描述，所需资源，重大里程碑，项目负责人审核意见l第二步：做什么？工作分解结构WBSl第三步：谁来做？项目组织分解结构（OBS）l第四步：估计时间l第五步：编制进度计划（RBS）l第六步：费用计划（CBS）其次：项目实施与控制：项目进展报告再次：项目综合管理：沟通管理、冲突管理、风险管理案例：案例：新华食品公司成品新华食品公司成品C C线改扩建项目线改扩建项目项目背景：项目背景： 新华食品有限公司，不断开拓市场。然而，由新华

45、食品有限公司，不断开拓市场。然而，由于有不少生产设备已用多年，严重影响了产品的于有不少生产设备已用多年，严重影响了产品的班产量。如何解决这一瓶颈问题，自然被提到公班产量。如何解决这一瓶颈问题，自然被提到公司领导的议事日程上来，这也是公司全体员工所司领导的议事日程上来，这也是公司全体员工所关注的问题。关注的问题。 为此，公司领导召集有关部门经理进行讨论，为此，公司领导召集有关部门经理进行讨论，最后决定：最后决定： 1 1、设备部考虑技术改造的可行方案。、设备部考虑技术改造的可行方案。 2 2、市场部对将来的市场进行预测，提供市场未、市场部对将来的市场进行预测，提供市场未来的发展趋势。来的发展趋势

46、。概念阶段工作内容概念阶段工作内容l项目识别l项目研究56项目概念阶段决策项目概念阶段决策l项目概念阶段是项目整个生命周期的起始阶段，即项目的选择与决策阶段，其工作目标是定义和确定项目的目标。其中对企业来讲项目的财务效益分析是非常重要的。内容包括：主要财务效益指标的计算及参数选取是否正确；推荐的方案是否是“最佳方案”。l项目采取动态评价指标57概念阶段决策概念阶段决策方案选择方案选择 设备部提供两种选择方案：设备部提供两种选择方案：l A A方案：在更新设备的同时生产规模扩大一方案：在更新设备的同时生产规模扩大一 倍，需投资倍，需投资180180万元。万元。l B B方案：先更新设备，方案：先

47、更新设备，3 3年后根据市场状况再考年后根据市场状况再考虑是否进行生产规模的扩大。这样，更新设备虑是否进行生产规模的扩大。这样，更新设备需投资需投资9090万元，万元，3 3年后扩大规模需再投资年后扩大规模需再投资110110万万元。元。 市场部认为：未来市场部认为：未来8 8年内的市场销售形势如表年内的市场销售形势如表1 1所示。所示。l从经济评价角度考虑，在折现率为从经济评价角度考虑，在折现率为10%10%的条件下，的条件下，应选哪种方案？应选哪种方案？（A A、B B两方案都进行了累计净现值计算）两方案都进行了累计净现值计算） 58l市场部经调查拿出未来市场部经调查拿出未来8 8年内的市

48、场销售形年内的市场销售形势分析（表一）势分析（表一）59项目决策项目决策经济评价经济评价60A A方案：如果同时更新设备和扩大生产规模，方案：如果同时更新设备和扩大生产规模，销路好，前销路好，前3 3年每年可获利年每年可获利6060万元，后万元，后5 5年年每年可获利每年可获利8080万元，销路不好，每年只能万元，销路不好，每年只能获利获利1010万元。万元。B B方案：如果现在只更新设备，销路好，前方案：如果现在只更新设备，销路好，前3 3年每年可获利年每年可获利4040万元，后万元，后5 5年每年可获利年每年可获利7070万元，销路不好，每年只能获利万元，销路不好，每年只能获利2020万元

49、。万元。 由分析可以看出：由分析可以看出：A A方案将获益方案将获益155.6155.6万元，万元，B B方案将获益方案将获益108.4108.4万元。万元。 从经济角度考虑，应选择从经济角度考虑，应选择A A方案。方案。项目特点项目特点l企业设备改造项目，公司上下高度重视l改造期间要尽量不影响生产l工期较紧63结合项目特点拿出项目管理总体策略结合项目特点拿出项目管理总体策略l新华食品有限公司决策层明确提出：集中公司优新华食品有限公司决策层明确提出：集中公司优势资源，确保该项目的成功实施；并要求达到以势资源，确保该项目的成功实施；并要求达到以下目的：为公司培养一批具有实践经验的项目管下目的：为

50、公司培养一批具有实践经验的项目管理人才、建立一套适用项目的现代项目管理的制理人才、建立一套适用项目的现代项目管理的制度和方法，希望以该项目为契机，在公司引入项度和方法，希望以该项目为契机，在公司引入项目管理，提升管理水平。目管理，提升管理水平。64项目管理总体策略项目管理总体策略l为了加大对该项目的支持力度，规定每月由项目经理向公司办公会汇报项目情况，及时协调和调度公司各相关部门。l以该项目为试点，在公司现有制度的基础上，有针对性地制定特定的项目管理制度，经项目实践考验后作为公司制度推广。在项目制度建设上力求严肃性和可执行性，同时，给项目团队成员留有可创造的空间。l强化质量过程控制，注重流程间

51、的接口管理，以最大程度地降低项目的技术风险。l在保证项目技术和质量前提下，注重项目成本和费用控制，力求达到公司确定的成本目标。第一步：明确目标第一步：明确目标 l制定目标尤为重要，因为它是做事的源头和起始 ，每一个项目项目经理要让公司内外所有的项目相关者都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。l方法：目标确定项目工作描述里程碑计划6566l可交付成果：成品成品C C线改扩建项目，实现每班线改扩建项目，实现每班生产线产量由目前的生产线产量由目前的8 8吨上升到吨吨上升到吨l工期目标：20042004年年1111月月1 1日开始至日开始至20052005年年4 4月月

52、3030日，共半年日，共半年l成本目标: 180: 180万元人民币以内万元人民币以内项目目标确定项目目标确定67项目工作描述项目工作描述68项目管理目标项目管理目标l对项目实施全过程的质量、进度、费用、安全、分包、文件六个方面实施控制。l努力做到公司和项目各相关方满意。l使项目的各项活动过程，处在“事先有计划，事中有检测，事后有报告”的有序过程控制状态。l保证项目实施过程质量，从而保证项目合同目标的最终结果质量69里程碑计划图里程碑计划图第二步：做什么第二步：做什么l项目范围确定是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，而且包括必须完成的工作的各个过程l方法：项目工作分解WBS70创建工作分

53、解结构创建工作分解结构l工作分解结构(WBS)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。l工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。l工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。l工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作 7072WBSWBS分解的一般步骤分解的一般步骤总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务工作包为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码核实工作分解的程度是必要且充分大。73WBSWBS清单式清单式74工作分解结构图工作

54、分解结构图100成品C线扩改项目110技术准备120前期准备150项目管理140设备运行121设备准备完成130设备改造124安装现场准备123原材料准备122现场布置方案完成111生产能力评估112工艺方案确定113设备方案确定131外围设备安装132主体设备安装133设备调试141小批试制142质量评估144班产量确认143大批生产第三第三 步：谁来做？步：谁来做？l将项目分解的工作落实到部门和人的工作职责上l责任确定方法：组织规划组织规划0BS0BS责任矩阵表责任矩阵表76项目组织分解结构项目组织分解结构OBSOBSl项目组织分解结构 建立项目组织分解结构（OBS）是为了将项目的管理组织

55、所包含的全部部门按照树型结构自上而下地依次逐级分解。77项目组织策划过程项目组织策划过程l根据项目任务特点确定的组织机构l规定项目各岗位的职责，并形成文件l根据岗位的职责确定报告关系。 78总经理韩平市场部经理销售部经理研发部经理职员职员工业部经理技术部经理质量部经理生产部经理人力部经理财务部经理物料部经理设备部经理厂务部经理职员职员职员职员职员王二职员张三职员李四职员赵五职员钱一孙六职员唐七职员江八职员汪九职员杨十 项目组织结构图项目组织结构图79项目经理钱一项目经理钱一技术组王二技术组王二工业组张三工业组张三厂务组李四厂务组李四设备组赵武设备组赵武物料组孙六物料组孙六财务组唐七财务组唐七综

56、合组江八综合组江八生产组汪九生产组汪九质量安全组杨十质量安全组杨十808080项目职责分工项目职责分工818181工作责任矩阵工作责任矩阵82第四步：估计时间第四步：估计时间l确定完成项目分解的各项工作所持续的时间l方法：活动持续时间估算83项目估算实施步骤项目估算实施步骤l对每一个具体的工作作出估算l估计每个工作的工期。l估计出每个工作的平均资源利用率。l计算出每个工作的总的工作工时。848484确定工作时间的主要方法确定工作时间的主要方法l 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。l 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作

57、时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。一般是建立在已存在的基准原则上。85第五步：编制进度计划第五步：编制进度计划工作前后关系表工作前后关系表l依照项目的技术标准，确定项目分解的各项工作的排序，并用项目进度规划工具表示出来l工具与方法：项目时间前后关系表项目时间前后关系表86工作先后关系确定工作先后关系确定l概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。l分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。l原则：设备安装设备安装调试及试运调

58、试及试运A A工作工作B B工作工作逻辑关系逻辑关系组织关系组织关系87工作相互关系确定的主要内容工作相互关系确定的主要内容工作项目之间关系类型：强制性逻辑关系组织关系外部制约关系工作之间关系的确定结果： 形成工作关系结构表888888逻辑关系的类型逻辑关系的类型l工作之间的逻辑关系分为四种类型： 结束到开始的关系FS 结束到结束的关系FF 开始到开始的关系SS 开始到结束的关系SFl在网络计划中，结束到开始FS的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。89工作前后关系列表工作前后关系列表90第五步：编制进度计划第五步：编制进度计划绘制网络图绘制网络图l依照项目的技术标准，确定项目分解的各项

59、工作的排序，并用项目进度规划工具表示出来l工具与方法：网络图网络图甘特图甘特图909091网络计划技术网络计划技术l网络计划是以网络图为基础的计划模型。它最基本的优点就是能直观地反映项目各项工作（或活动）之间的相关关系，使项目计划构成一个系统的整体，从而为实现计划的定量分析奠定了基础。要制定出科学的计划，网络模型是必不可少的。l网络计划的基本形式是PERT( 计划评审技术)与CPM （关键路径法）。92项目进度安排项目进度安排网络图网络图939393甘特图甘特图l 甘特图又称横道图、条形图，早在20世纪初就开始应用和流行，主要用于项目计划和项目进度的安排。横道图是一个二维平面图，横轴表示进度或

60、工作时间，纵轴表示项目工作内容。横道图的特点是直观、简单、容易制作、便于理解。l横道图的主要作用：一是通过代表项目活动的条形图在时间坐标轴上的点位和跨度来直观反映项目活动各有关时间参数。94项目进度安排项目进度安排甘特图甘特图95第六第六 步：步：费用计划费用计划l依照项目的技术标准和投资要求，确定完成项目分解的各项工作的费用l工具与方法：资源计划资源计划费用计划费用计划96项目人力资源计划项目人力资源计划依据：依据： 劳动定额、工作分解结构、类似工作经验；劳动定额、工作分解结构、类似工作经验；方法：方法： 通过专家判断，确定单项工作量，与工作进通过专家判断，确定单项工作量，与工作进度计划联系