广东顺德美的集团股份有限公司策略报告

1、广东顺德美的集团股份策略报告目录一、 课题选择（一） 选题理由（二） 选题目的二、 策略分析（一） 美的公司简介（二） 美的公司的远景（三） 美的公司的理念（四） 美的公司的企业精神（五） 美的公司的企业口号（六） 美的公司的企业文化（七） 宣传工作八项基本原则（八） 美的公司的形象策略（九） 美的公司的组织构架（十） 策略各造及其目标三、 过去策略选择依据及成功的经验（一） 企业所经历的成长阶段1、 第一阶段，因创意而成长-开创、阵痛期1968-19852、 第二阶段，因指导而成长-发展前期1986-19923、 第三阶段：因授权而成长-发展期1992-19974、 第四阶段：因协调而成长-

2、高速成长期1997-（二） 过去的经营策略及经验1、成长策略2、竞争策略（三） 过去策略形成的方式1、 Bailey策略发展问卷（四） 过去策略的选择依据1、 一致性2、 调和性3、 优势性4、 可行性四、 大环境、大趋势分析（一）大环境GPEST分析1、 地理上2、 政治上3、 经济上4、 社会文化5、 科技上（二）家电行业发展19大趋势 五、 产业环境分析（一） 潜在进入者之威胁小（二） 供应商的谈判力弱（三） 购买者的谈判力强（四） 替代品的威胁小（五） 现有竞争者的竞争激烈程度高（六） 五种谈判力得分统计六、竞争优势 （一）市场分析1、市场规模与市场成长2、市场性质与市场规律3、成败标

3、准4、市场需求/欲望（二）产品分析1、 产品的层次2、 基本功能3、 实物功能4、 扩大功能5、 产品组合6、 产品生命周期（三） 竞争者分析1、竞争的关键因素和冲击力分析2、市场区隔和目标市场（四）客户分析 七、企业内部自我分析（一） 美的公司的内部价值链分析1、美的内部价值链的基本活动2、美的内部价值链的支援活动（二） 美的的价值链系统（三） 资源的利用与管制1、 成本效率分析2、 有效性分析3、 资源的管制 （四）美的的价值活动的相对比较（五）SWOT分析1、 美的的强点2、 美的的弱点3、 美的的市场机会4、 美的的市场威胁（六） 美的的核心竞争力八、领导人分析九、策略选择与形成九大策

4、略发展发向1、 发展方向一：产品与技术开发2、 发展方向二：相关产品多元化3、 发展方向三：市场渗透4、 发展方向四：规模经济5、 发展方向五：巩固6、 发展方向六：后向整合7、 发展方向七：前向整合8、 发展方向八：国际化9、 发展方向九：产业多元化-向信息网络产业进军十、策略评估（一）适当性评估（二）可行性评估（三）可接受性评估十一、策略执行（一）管理制度（二）资源调派（三）组织结构（四）人力资源十二、策略控制和策略评估(一)决定衡量的标的物(二)建立绩效标准(三)衡量实际绩效(四)比较实际绩效和标准绩效(五)采取矫正行动十三、附件十四、参考资料一、课题选择99年美的公司本着提高管理效率，

5、提升核心竞争能力，保持持续高速、高效增长的经营方针，取得骄人成绩：主营产品空调销售140万台，市场占有率挤上全国第二位，今年上半年销售更达109.4万台，市场占有率再升一个百分点；与此同时，公司多年保持电风扇、空调用电机、高档电饭煲、电暖器逐年快速增长的态势。主营业务收入达578998.74万元，同比增长59；其中出口创汇超过10116万美元，同比增长36；实现净利润29400.94万元，同比增长65，全面大幅度超额完成经营计划。目前，公司空调销量居全国第二，风扇、电饭煲和电暖器等产销量均居全国第一，微电机市场占有率超过35，压缩机市场占有率居全国第三。公司从1998年以来连续三年保持高速增长

6、，已发展成为以白色家电制造业为核心，积极拓展相关多元化产业的具有行业代表性的大型企业集团。正是凭借以上雄厚的实力优势，美的在中国上市公司50强评比中脱颖而出，其中主营业务收入更挤进了前20位。不断创新、不断开拓构建起竞争优势，一家身处成熟行业且面临激烈竞争的企业，为何能保持如此强劲的增长势头？这是我们选择美的公司作为本篇报告的主要原因。（一）选择理由广东顺德美的集团股份是中国家电企业的代表，是中国经营最成功的家电企业之一。从1968年广东顺德23个居民创办的街道合作生产组，到1998年美的成为我国家电行业的大型航空母舰，弹指30年，美的创造了一个令人折服的经济奇迹：它从职工集资5000元起家，

7、30年间，总资产增加到67亿元，净资产增加到24亿元；自从1980年进入家电行业以来，它的经营规模扩大了2万倍，全员劳动生产率提高了442倍；最近20年来，美的以单一的风扇产品发展成为空调、电饭煲、风扇、小家电、微电机五大产业齐头并进，销售值以平均每年74的速度高速发展，90年代以来，仅纳税就超过6亿，并获得了许多殊荣：1、 1995年被国家统计局、国家经贸委评为中国最大500家工业企业，综合评价最优第135位。 2、 1997年度在中国家电协会主办的家电企业排序中名列l 销售额超10亿企业排序第5位；l 出口额1000万美元企业排序第1位；l 利税超1亿企业排序第6位。3、 1999年获得广

8、东省机电产品出口超亿美元先进企业，“美的”牌产品被国家外经贸部评为全国33种首批重点支持和发展的出口商品，同年“美的”品牌被北京名牌资产事务评估所价值评估为，“美的”商标被国家商标局评为中国驰名商标。4、 2000年美的企业技术中心获得国家经贸委的国家级认定，同年美的博士后科研工作站由国家人事部获准成立。5、 由中国证券报社、亚商公司共同主持评选的第二届“中亚·亚商中国最具发展潜力的上市公司强”座次排定，美的继年首届评选之后再次登榜。美的的成功在于它在中国改革开放的大潮中能抓住机遇，不断开拓、勇于进取；在于它的独特的企业运转策略和独特的企业文化；在于它注重引进国外先进管理、技术和各方

9、面的人才。它的运转策略和文化吸引了许多中外管理界和企业界人士的好奇和探究。同样，它也吸引了我们去研究和挖掘它的策略和文化成功奥秘之所在。在本篇报告中，我们将着重从策略管理的角度对美的的主营业务空调和小家电进行全方位分析。（二）选题目的 在美的集团发展史上，1993年的上市和1997年事业部的改造是两个转折点：前者使美的由一个乡镇企业转化为经营规范的社会化企业，后者使美的集团建立了现代企业管理制度，使美的重新焕发了青春。美的管理层清楚地认识到中国的许多企业，尤其是成功企业并不缺资金和技术，甚至也不缺人才，但是他们缺乏管理和管理人才。过去许多曾经名动一时的企业，在激烈竞争的环境(政府、竞争者、消费

10、者)压力下，有些企业凭着重新定义其产品和市场，企图起死回生，再创生机，有些企业却不幸淹没在竞争的浪潮中。虽然有些企业的失败可归于合并或并购策略的运用不当所至，但是大多数的失败是由于无法以有效的管理来因应环境所至。 策略管理是一系列的管理决策及行动，这些决策和行动能够决定企业是否能生存、是否能获得竞争优势及长期绩效。它们包括对环境的分析、产品分析、策略的形成、策略执行、评估与控制。因此策略管理所强调的是分析公司本身的长处与弱点，以操纵及评估环境的机会与威胁。我们小组希望通过对美的公司的分析，到达以下目的：(1)策略管理有关的观念及技术的说明，使我们能将自己过去的工作经验加以整合。(2)提供分析的

11、架构，使我们能提出企业经营的关键问题所在，进而归纳出企业的主要策略方向以及相应的竞争基础和发展方式，并对企业未来的策略提供一些建议，同时，加强对复杂概念性问题的分析及决策能力，(3)使我们加深了解公司高层在管理中的角色与责任，为自己今后的工作打下相应的基础。(4)使自己能够分析及评估策略管理者制定的策略的有效性。(5)掌握过去所学的财务、行销、人事、作业等基础管理层次在制定策略、执行策略时的综合与灵活运用能力，统合各方面的力量，使自己能站在较高的层次分析与解决问题。D二、策略分析（一）美的公司简介美的集团公司（以下简称美的）的历史可以追溯到1968年,其前身是一家由何享健先生带领北滘公社23位

12、居民集资 5000元办起来的街道作坊。几十年来，美的不断发展成为一现代大型企业集团。1992年，美的进行内部份制改造并于1993年在深证券交易所上市，是中国第一家由镇企业改组上市的公司，现拥有控股公司21家。美的内部组织实行事业部制，由空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机、信息产业六个事业部组成。拥有顺德本部、大良、安徽芜湖三大生产基地,员工1.2万人，其中大专以上4000人，硕士、博士以上230人。美的现今总资产达67亿元，净资产达24亿元。1999年在广东省83家重点 企业1998年度业绩综合评比中，美的位居第三；1999年美的商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，同年美的品牌价值被权威

13、机构评定为46.68亿元。美的公司是当今中国最大的家电生产基地和出口创汇基地之一，在中国家电行业拥有举足轻重的地位。美的经营空调、风扇、电饭煲、微波炉、电暖器、厨具、微电机、压缩机等多项产品，拥有中国最大、最完整的空调产业链，其中空调器居国内同行业前两位，空调电机产销量全国第一，压缩机产量居国内同行业前三位；美的拥有全国最大的小家电生产基，经营规模全国最大，是全球最大的风扇、电饭煲供应商，国内第一大电暖器制造商，美的微波炉、抽油烟机、灶具、饮水机等新产品也呈现出强劲的发展势头。美的产品行销全世界100多个国家和地区，1999年美的实现销售收入80亿元，取得了60的同比增长，其中出口创汇1亿美元

14、，连续8年居行业前列，主导产品空调销售跃居国内行业前两名。到2000年6月底，销量突破百万大关，上半年已经实现62的大幅增长，这一纪录较去年同期提前了一个半月实现。在销售上：美的公司在全国共有1500个销售网点，形成了全国最具规模的销售网络；在售后服务上：在全国首家建立起用电脑管理的顾客档案库，及时对用户的使用情况进行跟踪，极大地提高了售后服务工作的反应速度。 在资本扩张的战略上：控股东芝万家乐集团，半年就扭亏为盈；兼并芜湖空调器厂，芜湖公司仅投产一年产值就超过5个亿。在人力资源上：拥有硕士、博士以上230人。在管理上：进行股份制改造和实行事业部制，吸取先进的管理经验，与国际惯例接轨。 美的高

15、级管理层对自己有个要求：要么不做，要做就要做到行业的前三名。于是就有了美的电风扇连年出口第一，美的空调跃居行业二强，美的小家电销售名列前茅。在国际经济一体化的新世界里，美的集团在致力主营业务的同时，以国际化运作思路，积极向新的领域拓展，与国际知名跨国公司展开深度、全方位的合作，在巩固和提高“白色家电”领域优势的同时，大举进军电子、信息等高新科技产业。（二）美的公司的远景立时代之潮头，做世界之美的。（三）美的公司的理念为人类创造美好生活。美的公司一贯致力于为人类创造美好、舒适的家庭生活。展望未来，美的公司将以“一切为了消费者、一切为了市场”为战略思想，以“内涵提升，外延扩张”为同步目标，大力提升

16、企业科技力、制造力、市场力、资本力、文化力，并实现成为中国家电行业最佳A级品牌前二位的目标，美的公司将逐步形成企业生产规模化、经营跨国化、资本国际化，稳步迈向二十一世纪。经营目的：做世界知名品牌，创国际一流企业经营定位：以制造产业为主，创造市场，创造核心技术，领先同行，多元化经营的跨国集团。（四）美的公司的企业精神开放、和谐、务实、创新。（五）美的公司的企业口号率先活在明天。回首成长历程，美的人说：60年代，我们是北滘人；70年代，我们是顺德人；80年代，我们是广东人；90年代，我们是中国人；21世纪，我们是世界人。（六）美的公司的企业文化1、中西合壁 兼收并蓄美的倡导既植根于中国传统文化，又

17、能吸收西方文化精粹的“合金”文化。使美的的企业理念既能体现管理严、效率高、讲创新、充满竞争的精神；又能为员工提供一个有归属感、成就感、人人敬业乐业、和谐融洽的企业氛围。正是这种中西合壁、兼收并蓄的文化，使美的成为今天成熟的大型综合性企业集团，亦为明日的辉煌奠定了坚实的基础。2、创新力 生命力创新文化是美的企业文化的重要组成部分，因为创新力就是美的的核心能力。正是科技的创新、经营的创新、管理的创新创造了美的庞大的产业家族，并使之持续迅猛发展。3、上下求索 厚积薄发未雨绸缪的“忧患意识文化”是美的持续发展的保障。居安思危，强烈的危机感和紧迫感，使美的人时刻保持头脑清醒，不断去学习新东西、接受新观念

18、、把握新机遇、赶上新发展。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。美的每前进一步的背后，都蕴含着日积月累的汗水和智慧。（七）宣传工作八项基本原则· 不说过头话，不做过头事，· 不妄称第一，不主动挑起同行间的论战，· 不贬低别人抬高自己，不宣传个人，· 不出现数据和观点的自相矛盾，不泄露企业商业秘密。（八）美的公司的形象策略1、人的形象：成熟化、专业化、国际化2、事的形象：制度健全化、管理规范化、决策明晰化 营运流程化、质量标准化、服务亲善化3、物的形象：精品、经典、金牌（九）美的公司的组织架构美的公司从97年开始，以“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”

19、为原则，全面推行事业部制。集团总公司成为战略领导、资本运营和品牌经营中心，事业部是一体化的经营实体，成为产品经营中心和利润中心。2000年，集团总公司将在目前事业部制授权式经营的基础上，全面推行事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代企业制度。（见表一）（十）策略各造及其目标（见表二）策略各造成员目标1董事局主席兼总裁何享健成长率、市场占有率2公司领导层陈序强等业务拓展、内部强化3事业部经理张河川等荣誉、保障、自我价值4投资者股东回报率5竞争对手春兰、格力、海尔等市场占有率6顾客批发商及消费者价廉物美7金融机构银行风险、政策8政府各级政府社会及经济效益9行业协会家电协会

20、，工商联等行业协调10工会维护员工利益11利益团体环保协会保护环境三、过去策略选择依据及成功的经验（一）企业所经历的成长阶段根据格瑞那(Larry E.Greiner)企业成长五阶段理论来进行分析可以发现，美的公司经历了以下发展阶段：1、第一阶段，因创意而成长-开创、阵痛期1968-1985在美的开创之初1968年，也就是“文革”还在轰轰烈烈的时候，顺德北镇25名街道居民为了谋求生活出路，每人出资50元，悄然办起了一间塑料五金加工小作坊-竹木沥青纸搭成的厂房，手工操作的简单机械，回收的尼龙纸、塑料布，这便是美的前身：“北溶公社塑料生产组”。从生产加工小小的塑料瓶盖开始，到生产汽车挂车刹车阀，“

21、美的”创业者们便开始闯进市场经济的大门。那时，正是防“左”反右的时代，但何享健不甘于小打小闹，为谋求新的发展机会，经过一番奔波，终于与广州一家颇有名气的风扇厂家达成生产加工电风扇零配件的协议。然而，生产加工零配件，始终还是个配角。在市场经济的运作中没有多少经营自主权，这对于“美的”创业人来说，毕竟还是权宜之计。只有自己客观存在出一条路，拿出自己制造的产品，才能在市场中站稳脚跟，经过反复酝酿，他们决定自立门户，自创品牌，拿出自己生产的电风扇来。1980年底，“美的”人凭着自己多年的智慧积累和一双双勤劳的手，终于敲打出第一台金属风扇。从此，“美的”人拥有了自己新的天地。到了1981年，“生产组”换

22、成了“顺德县美的风扇厂”的牌子“美的”商标自此诞生。在“美的”风扇赢得市场、赢得消费者的信赖后，又着手研制各种款式新颖、价廉物美的新产品，先后推出了壁扇、鸿运扇、排气扇、豪华型落地扇等10多个系列产品，产量产值每年成倍增长，到1985年不到5年的时间里，年产量增长了10倍。美的风扇厂沐浴着改革开放的阳光，走上了现代化生产的道路。创业初期最重要的是如何制造出产品和创造市场，他们将所有精力全部贯注于制造和销售，员工之间的联系沟通十分紧密，但由于忽略管理活动而造成缺乏领导的危机。何享健清楚地认识到这个危机，因而出现了“美的” 因指导而成长-第二次飞跃。2、第二阶段，因指导而成长-发展前期1986-1

23、992随着企业的成长，规模的扩大，如果何享健仍然事必躬亲必然会使组织缺乏领导的危机，何享健意识到以前的专业技术能力已不能适应企业的发展需要，培训了一批专业技术和销售人才，从而加强了美的的领导能力。除西藏、台湾外，来自全国各省市区的500多名各类专业人才纷纷投身“美的”事业。 “美的”从单一生产电风扇开始，经过10年艰苦努力，形成了颇具规模的企业集团，并实现了多元化经营、现代化管理、综合性发展的战略决策。“美的”人那种超前意识、开放思维及创业精神，为“美的”腾飞奠定了相当坚实的基础。特别是1988年，国家开始对经济秩序、经济环境实行治理整顿，紧缩银根，当国内许多同类生产厂家由于市场疲软而开工不足

24、、效益下降的时候，“美的”由于早就掌握了国内风扇市场情况和预测了其趋势，及早实现营销外向型道路的战略转移，实现了70%的产品出口，在国际市场上站稳了脚跟，并占领了北美洲、欧洲、东南亚和香港等国家和地区的市场。1988年和1989年，国内风扇积压近1000万台而严重滞销，但“美的”风扇却通过香港的国际海陆联运，源源不断地运往世界各地，到1991年，“美的”产品已畅销世界五大洲36个国家和地区，先后为国家创汇8000多万美元，荣获广东省最佳出口创汇飞龙奖，连续4年保持全国台、地扇出口之冠。3、第三阶段：因授权而成长-发展期1992-1997 何享健意识到：作为最高管理者必须从策略的角度去为企业制定

25、新的蓝图，要充分发挥人的积极性就必须授权给下属，同时必须健全组织机构，制定管理规章，实行职能部门分工，进行股份制改造。其中组织结构方面，按照精简、灵活、高效的标准，减少管理层次，明确管理目标的直线职能制，实行厂长负责制、分权分级管理，既保证集团公司对全局的控制，又给下属企业有充分的生产经营自主权；在管理人员素质方面，中层以上干部要了解现代化的管理思想、方法和手段，全员知识结构中应拥有600名大专以上文化程度的各类专业技术和管理人才，以适应企业现代化的发展需要；在管理手段的方法方面，以电脑辅助管理的运用和标准化、目标化的管理；在产品质量方面，要达到省优部优银质奖，并实现国际标准的质量认证；在企业

26、档次方面，力争早日实现国家一级企业。1992年成立美的集团并进行内部股份制改造，1993年在深圳证券交易所上市。“美的”向着国际惯例贴近，走上了一条规范发展的道路。4、第四阶段：因协调而成长-高速成长期1997-变则通,通则明,明则久-企业变革应在安乐之时进行。企业壮大机构必然出现臃肿、官僚作风、内部严重扯皮的现象。从97年下半年实行了事业部制改革，建立了空调、小家电、电机、压缩机、厨具、信息等六大事业部，推进企业内部市场化。将原先集团公司“统购统销”的运作方式转化成以各产品事业部为单位、责权利统一、独立面对市场的新型管理格局，使事业部从生产中心变成了利润中心。同时，按照“集权有道、分权有序、

27、授权有章、用权有度”的原则，强化系统监控和协调功能，充分利用经营体制的创新，大大提高了企业管理水平和效率。把集团总部从日常事务中解放出来，负责总体协调及决策。另外，广东美的集团股份管理层持股制度日前获得推行，在这种制度下，以董事局主席何享健为首的二十余名美的高层管理人员成为美的间接大股东。 美的日前公告，在第一大股东顺德市美的控股支持下，美的公司管理人员和工会共同出资组建顺德市美托投资，并通过该投资公司间接持有美的3518.4万股法人股，持股比例达7.26，成为公司第三大股东。表面看，这好象是一起简单的经理层持股方案，但细考察会发现， MBO（经理层融资收购）的轮廓已相当清晰。 MBO（Man

28、agement Buyout），在国外成熟的资本市场上并不鲜见，它起源于经理层持股制度。但在中国上市公司经理层持股比例普遍很低的大背景下，象美的这种带有浓厚经理层融资收购性质的、大比例持股性质的尝试尚属罕见，MBO值得尝试。首先，它象普通的经理层持股制度一样，有利于完善公司内部激励机制。经理层利益与公司发展紧密联系在一起，有利于保持公司持续稳定成长。其次，有利于公司法人治理结构的进一步完善。由于中国许多上市公司股权过于集中，大股东“一言九鼎”，股东大会常常走过场，监事会几成摆设，现代企业制度的权力分工与监督制衡机制无法发挥其应有的作用。美的这种尝试，可使公司股权明显分散，董事会、监事会、经理层

29、各司其职，谋求全体股东利益的最大化。第三，这种尝试还为国有股减持提供了借鉴。这是美的方案中最有价值的部分。虽然转让的股权仍为法人股，不能上市流通，但美的控股的战略退出（减持）与经理层的战略进入，为将来公股逐步流通预先减轻了压力。为美的股价找到一个合理的定位。（二） 过去的经营策略及经验1、成长策略 根据ANSOFF的产品和市场成长理论，可以看出美的公司过去的成长策略是：1980-1985年注重市场开发，1985-1992年在开发市场的同时，注重产品开发，1992以后年既开发新产品又开发新市场，在空调竞争激烈的同时也注重市场渗透，并进行相关（如压缩机）或不相关（如房地产）的多元化经营策略。美的的

30、新产品开发层出不穷，正如美的的企业文化一样永不言停。其市场拓展策略更加令对手害怕，由于美的有压缩机的价格优势，在进行市场营销时，利用自己的优势毫不留情地打击对手。2、竞争策略根据波特的一般化竞争策略可以看出，美的采用全面成本领导的策略来打击竞争对手。如与Oracle公司合作实施的MRPII项目。在MRPII实施前，美的集团一直用手工制订生产计划的方式，即生产科生产计划、车间生产计划和产品销售计划的生产作业三级计划，这些计划对迅速变化的市场已经显然不能胜任，并且易造成产品积压或供不应求。美的公司的领导清楚地意识到若想保持企业的可持续发展的能力，管理思想和手段必须上一个新的台阶。决定投资上千万元全

31、面实施MRPII工程。实践证明，美的公司通过MRPII工程不仅在企业内部实施了一级计划，即以市场为导向、以销售计划为龙头的控制生产计划，解决传统生产制造系统与分销系统的供求矛盾。Oracle的销售定单管理功能还能为每个销售渠道建立相应的服务策略，使各销售点能通过查询存货、调拔可能等信息确认订单的可行性，以确保一些复杂订单的可行和正确。保证了生产销售的快速反应能力、完善特耗的控制、建立了科学的生产作业流程。（三）过去策略形成的方式 为分析美的公司策略是如何形成的，我们采用Johnson & Schoks策略形成的六种过程理论，将Bailey策略发展问卷（见附件一）分别给在美的公司工作的学

32、长，并收到了他们的意见后经过统一整理答卷，结果见表三：表三：过去策略形成方式问卷分数汇总表计划性 渐进式 文化式 政治性 命令式 强迫选择式1. 72. 43. 54. 45. 56. 27. 68. 49. 410. 211. 512. 213. 614. 515. 4 16. 617. 618. 219. 620. 621. 522. 223. 324. 225. 626. 527. 628. 229. 130. 3 31. 632. 533. 434. 235. 136. 4合计37 29 28 18 21 15减去24得坐标数据 13 5 4 -6 -3 -9可见，美的公司在制定策略时

33、，主要采取以计划式为主、渐进式和文化式为辅的方式，杜绝采用强迫选择式，详见雷达图一。计划性13渐进式5强迫选择式-9文化式4命令式-3政治性-6（四）过去策略的选择依据 Richard Rumelt认为一个好的策略要符合下列条件：1、一致性美的公司能有今天的成功，与它多年一贯持之以恒坚持自己的策略有关。说明它的策略有一致性。如-尊重知识，尊重人才，把人才永远看作是企业最宝贵的财富；-领先科技进步，促进企业腾飞；-高起点引进世界先进的生产设备和技术，应用现代化的管理体系和管理手段；-规模出效益，产品上档次，经营走外向；-企业的一切行动，按市场经济规律办事。2、调和性 美的公司在发展过程当中，尽量

34、使公司的资源得到合理化分配，发挥资源的最佳效用，以保证公司的规模壮大、成长率高的特点，因而具有调和性。3、优势性 美的公司无论在营销、生产、管理、人力资源、售后服务、社会公众形象设计等都有很大的优势。4、可行性美的公司发展到今天，事实已经证明其策略是可行的。四、大环境、大趋势分析（一）大环境GPEST分析在中国，顺德素有“家电之都”的美誉。改革开放十多年来，顺德人始终坚持工业立市的发展方针，依靠科技进步，促进全市工业上规模、上档次、上水平。顺德市面积806平方公里，人口105万，地处广东珠江三角洲核心地带，就是这个小小的地方却集中了中国家电行业的精华，成为中国家电生产基地。家电行业在全市工业经

35、济中所占的比重高达40左右，涌现出了美的、科龙、格兰仕、万家乐、华宝、爱德、康宝等一批实力雄厚、蜚声国际、享誉海内外的名牌产品企业。空调、冰箱、微波炉、热水器、消毒柜、电风扇等成为家电行业的主导产品。白色家电和小家电占据国内市场的半壁江山。在广东省 17个国家驰名商标中顺德就占了5个。顺德家电业作为一种区域经济发展的典范，为国内外众多企业所称道。下面我们通过GPEST分析法从地理、政治、经济、社会文化和科技等五个方面来具体分析美的公司所面临的大环境对其策略的影响。1、地理上-有利因素1) 美的公司地处中国改革开放的前沿-广东省珠江三角洲的核心地带顺德市。广东是中国改革开放最早的省份, 近二十年

36、来,广东充分发挥毗邻港澳、华侨众多的优越,一直致力于发展外向型经济,市场繁荣、潜力巨大,经济实力雄厚。随着投资环境的改善, 基础设施建设的加强, 外商投资大量涌入，社会总产值、国民生产总值、国民收入和财政收入等,年平均增长率都在10%以上。这就为美的公司的发展创造了有利条件。2) 广东除粤北山区外，大部分地区为南亚热带和热带季风气候类型。使得消费者对各种家用电器如空调、取暖器等的需求特别旺盛。3) 广东省交通设施建设取得了令人瞩目的成绩。全省交通发达，海、陆、空与河运构成了以广州为中心的交通运输网。其中公路交通是全国最发达的省份，铁路运输以号称中国大动脉的京广线和广九线为主要干线，民用航空以广

37、州为中心, 56条航线可通往全国各大城市, 国际航线达新加坡、吉隆坡、悉尼、香港等, 白云机场已成为华南最大的国际机场。美的公司充分利用这个优势，将产品销往整个中国和出口到世界。4) 大亚湾核电站的建成，缓解了整个华南地区的用电状况，为家电企业的发展提供了广阔的空间。-不利因素1) 其他省为了自身的发展，保护地方产业，也进口了许多家电生产线，如江苏春兰、青岛海尔，形成了诸侯割踞的局面，从很大程度上造成了资源的浪费，为后来家电企业的大战埋下了伏笔。2) 国外以日本为主的电器制造强国，为了降低成本，也纷纷在国内设立合资公司，如上海日立空调、杭州松下洗衣机、万宝松下空调，进一步加剧了家电行业的竞争。

38、2、政治上-有利因素1) 从1978年以来，中国基本上确立了以“经济建设”为中心的发展方针，在邓小平“发展才是硬道理”的精神鼓舞下，中国近20年的宏观环境尤其是投资环境有很大的改善。2) 公司法的诞生和各种法律、法规的健全和完善，给予企业更大的经营自主权，早日摆脱行政干扰，适应市场经济，企业得以在越来越宽松的经济环境下经营。3) 各级政府和主管部门十分重视企业的发展，从政策、资金、人才等各个方面给予极大的支持。4) 国际间的贸易往来越来越频繁，特别是中国即将加入WTO，家电企业可以抓住这个机遇进行结构调整，加快实现由生产大国向生产强国的转变，为家电行业更早、更快迈向国际化提供了广阔的发展空间。

39、5) 中国打击走私活动（如压缩机）得到了世界的称赞，使得家电企业能够在公平的环境下竞争。-不利因素1) 政府官员的腐败已经成为阻碍经济发展的绊脚石，官僚主义作风在相当长的一段时间内还将严重制约了企业的发展。2) 经济体制改革特别是国有企业体制的改革需要很长的过程，下岗工人再就业问题严重，行政安排给企业带来了相当大的负担，增加了成本，降低了竞争力。3、经济上-有利因素1) 中国改革开放20年，GDP每年平均以两位数的速度增长，我国GDP增速在91-97年间居世界主要工业国家第1位，国民经济快速发展，综合国力显著增强，经济的蓬勃发展孕育着无穷的机会。2) 人民币汇率的稳定，外汇储备的增加，通胀的“

40、软着路”，多种经济成份健康发展，给企业的发展创造了有利条件。3) 中国已经成为全球发展最迅速、最具活力的市场世界，500强中绝大部分企业都在中国设厂或办事处，加速了中国企业的发展。4) 经济的发展使得中国居民的收入增加，生活水平大幅提高，实现从贫困到小康的历史跨越，恩格尔系数逐年下降，城乡居民生活由温饱向舒适转变，导致购买力的增加。5) 加入WTO进一步降低了关税，从而摊低成本，加强竞争力。6) 家电企业是资本密集型企业，从1998年开始人民银行连续几次调低利率，减轻了企业的负担。7) 中国家电业十几年前开始发展，经过90年代家电行业的神速发展，国家对这个行业所给予的保护性措施比其他行业相对少

41、，并较早引入了市场竞争机制。家电行业已由当初的技术引进发展到技术、资本输出，实现了三级跳。8) 基本上克服亚洲金融危机的影响，使企业真正得到了洗礼，增强了抗风险意识和能力。9) 由于经济改革的时间不长，使得80年代率先购买家用电器的消费者到了更换期，这是个很大的市场。-不利因素1) 经济结构和产业结构调整还在进行，地方保护主义、条块分割的局面还未彻底消除，使得家电行业整体供大于求。2) 亚洲金融危机的阴影对家电的出口影响还存在。3) 世界原油价格的不断提高，增加了企业经营成本。如有许多企业都是自己运货到全国各地，使得运输成本增加。4) 消费结构发生变化，导致家电更新期推迟滞后，抑制了更新消费需

42、求。由于中国正处于消费结构的转型期，当前明显成为重要消费流向的领域有：用于住房与室内装饰、文化教育、医疗方面的消费以及用于养老与保险方面的花费，这些都已开始超过购买耐用消费品的消费。5) 我国家用电器的消费主要由新婚第一次购买和更新购买组成，因此人口出生高、低峰周期将对家用电器的第一次购买消费市场形成重要影响。我国自1975年开始进入人口出生低谷期，由1975年至1985年的 10年间，平均每年出生的人口较前10年高峰期平均出生人口减少约700 万人，这一期间出生的人口将在2000年开始进入25岁的婚龄期，可以预见今后12年间平均每年组成的新婚家庭将较上一阶段减少350万个，将会对家用电器的第

43、一次购买需求带来一定程度的不利影响。6) 家电企业数量多，加上合资企业的冲击，使得竞争环境越来越恶劣。4、社会文化-有利因素1) 中国地域广阔、人口众多，是世界最具潜力的市场。2) 中国人爱面子的观念比较重，如果你买了一台空调，自己想方设法都会去买，无形中增加了需求量。3) 中餐的美味响誉世界，中国人的烹调技术可以追溯到古代，这就为家电的发展开辟了广阔和持续的空间。4) 随着改革的深入，社会和工作节奏越来越快，一些小家电逐渐获得了年轻人的青睐，从款式到品种、格调要求有越来越高的趋势。5) 由于广东率先走在改革的前沿，“广货”成为了家电的代名词，谁拥有“广货”，似乎是一件值得自豪的事。6) 中国

44、住房货币化，使得居民在家庭装修上舍得花钱，刺激了对家电的需求。7) 中国家电经过近20年的发展，已经取得了长足的进步，人们的观念和消费习惯已经发生了改变：不再认为家电一定要用日本货。-不利因素1) 广东产品特别是顺德家电给人一种质量不可靠的感觉，主要是由于一部分小厂泛滥的结果，但美的、科龙正在改变这种局面。2) 中国人勤劳，但爱存钱的习惯有上千年的历史，尽管中央银行调低利率，但高达6000亿元的储蓄高居不下，严重制约家电企业的发展。据统计，中国目前的储蓄率是38%(世行统计值42%)，储蓄率高对家电产品的消费不利。此外，资金向投资、保险、旅游、娱乐、教育等方面的转移，也是资金分流不可低估的因素

45、5、科技上-有利因素1) 整个家电行业已经发展到了一个比较成熟的阶段，技术上已经可以同日本等家电强国媲美，管理上正在吸收西方先进国家的经验。2) 产品开发速度加快，款式推陈出新。3) 环保问题已经提到意识日程上来。无氟制冷剂取代氟利昂制冷剂。-不利因素1) 核心技术掌握程度不一。2) 电脑化程度不高。3) 替代品较多。（二）家电行业发展19大趋势1060万台；洗衣机生产量已从1980年的24万台发展到1998年1207万台；空调器生产量已从1980只有散件组装几千台和进口整机，发展到1998年的1157万台；电风扇生产量已从1980年的300多万台发展到1998年的9000万台。 目前，中国的

46、洗衣机产量约占世界产量的24，电冰箱产量约占世界产量的15.8，空调器产量约占世界产量的30。中国现已成为世界家电生产大国，举世瞩目。 从出口形势看，中国家电产品出口1985年只有0.84亿美元，而1996年家电产品出口达到27.5亿美元，约占世界家电出口额的 2.7。出口产品中，传统出口的产品电风扇跃居世界电风扇贸易量首位。 从目前的发展现状分析，中国家电工业进入了成长期，国内市场前景广阔。据推测，“九五”期间中国家电工业年均增长速度会达到15左右。而家电产品新的消费热点例如空调器，年增长速度会超过24；微波炉年增速度高达40左右，电冰箱和洗衣机也将有较大的需求。其中小家电的大市场地位更加突

47、出，从全行业来看，小家电产值约占家电总产值的1/3左右。 随着农民收入水平的稳步提高，农村对家用电器产品的需求量将越来越大。据中国消费者协会调查，在未来三年中，有14.3的农户准备购置电冰箱，有17.3的农户准备购置洗衣机，有 3的青年农民希望购置眼下农村不多见的新家电产品。可见开发适应农村特点和价位、符合农民消费心理和习惯的家电产品多么重要。 家电工业在国际上仍属于朝阳工业，据推测世界家电销售额每年以平均 5的速度增长，到2000年将超过2500亿美元，其中亚太地区国家占世界贸易额增长量的一半。世界主要家电产品需求量每年以6.6的速度增长。中国作为家电产品生产大国，巨大的国际家电市场提供了家

48、电产品出口的广阔空间，预计中国家电产品出口每年以20左右的速度增长，到2000年出口额预计超过50亿美元。中国家电行业发展的巨大潜力，今后10年中国家电市场将呈19大发展趋势：1、家电产品工业设计流派突出目前中国家电产品与国际先进水平存在着一定的差距，最突出的是工业设计水平的落后。确切地说，工业设计是产品的灵魂，是一种创造性的科学、文化和艺术的结晶。工业设计引导家用电器发展的流行趋势是：造型时尚化，设计的时尚感成为未来的重要卖点；产品结构力求简洁明快、风格力求返璞归真，色彩强调对比、浓重与淡雅并存，在产品仍以直角与圆孤曲面相贯，体现力度与强烈的工业感，小件产品仍以仿形、非圆曲线和流线形设计为主

49、，力求贴近生活，增加情趣感。中国的家电产品在工业设计方面缺乏民族个性，因此在未来的产品开发中，应努力学习借鉴欧美流派设计风格和亚洲流派设计风格的优势，塑造中国家电产品工业设计流派。2、模糊逻辑控制技术广泛应用 模糊控制的家电产品被公认为家用电器更新换代的产品。应用模糊理论的模糊技术有很多优点，它有很强的适应性、稳定性，有成熟的知识表示和推理方法，不需要建立精确的数字模型，可利用人的直接经验把人的操作规程模式化，智能地实现拟人化控制，便于决策系统和专家系统的实现，尤其适用于复杂信息的处理。家电变得越来越聪明，能根据食品、衣物、环境的变化，自动调整工作状态，达到最佳工作效果，并尽可能地节水、节电、

50、省时。3、节能和新能源、多能源化成为潮流 家用电器节能技术的研究具有世界性的重要经济意义，并已取得明显的进展，微波技术、远红外技术、变频技术的应用以及太阳能、煤气、风力的利用等都是家电产品的节能和新能源、多能源化的重要措施。4、环保型家用电器产品是世界家电行业的发展趋势 环境保护是全球关注的热点问题。减少对环境的污染，符合生态保护要求，已成为家电产品设计的重要命题。发展静音化家电产品，降低噪声污染，改善生活环境，提高消费者使用的舒适感，发展节水型家电产品已形成趋势。特别是降低温室效应以控制地球气候变暖，保护臭氧层控制臭氧层空洞的扩展，成为当前世界迫切需要解决的两大问题。因此，开发氯氟烃类物质的

51、替代物成为世界制冷界具有战略意义的重大课题，我国应该紧紧跟踪世界发展的步伐，缩短差距，作出应有的贡献。5、家电产品的机电一体化6、消费需求和消费结构发生变化生存消费需求的比重下降，娱乐和享受消费需求的比重逐渐上升；从追求数量扩张的消费模式向追求质量、品牌、档次的消费模式过渡；从消费需求的同步化向个性化、高档化过渡；这些反映出消费者的喜好和预期在发生改变。7、传统产业网络化已经拉开序幕互联网产业的高速发展是全球经济一体化与知识经济兴起的集中体现，这一新经济的浪潮像当年的工业革命一样，是不可抗拒的历史潮流，这将给传统产业带来巨大的机遇和挑战。谁走在前面，谁就会赢得竞争优势。8、加入WTO，外向型经

52、济蓬勃发展9、战略联盟战略联盟作为一种跨国公司经常采用的企业国际化竞争战略分别指企业在价格、销售组织和企业组织方面的合作。另外,企业还可在产品技术标准方面结成战略联盟。在企业发展的不同阶段,战略联盟的形式、层面会有所不同。在规模上产生规模效应、产品上有很强的互补性、销售渠道和生产基地分布上拥有得天独厚的优势，同行不再是冤家。如华帝与万家乐在国内某一层面、某一产品领域的战略联盟，科龙小天鹅在不同产品领域、不同层面之间（电子商务 和OEM/ODM方式）的联盟，进行“产品互补型”战略联盟。10、家电行业产销将继续增长，但增长幅度趋缓这是由于中国家电市场上一阶段发展动力主要来自城镇，而下一阶段将主要来

53、自农村。11、家电行业的圈地运动兴起家电行业的集中度将加大，企业数目急剧减少，市场集中度的提高必然伴随着有实力企业对无实力企业的圈地运动。预计到2007年中国独立的家电电器企业将从1997年的100余家减少到10家左右。12、生产力的过剩，使价格竞争加剧今年中国洗衣机预计产量1200万台。实际生产能力已达2500万台；空调器预计产量780万台。而实际生产能力在2100万台左右。这种明显过剩的生产能力带来了持续而激烈的价格竞争。13、市场竞争更为激烈中国企业将面临世界上大型家电企业的挑战，企业伊莱克斯、惠而浦、博世西门子、松下等巨型企业均已在中国设厂或与国内企业合资。把中国市场作为其全球市场的重

54、要组成部分已成为这些公司的长远战略。14、卖方市场向买方市场转变如何为产品增加附加值已成为重要课题。15、企业国际化更为迫切尽管中国家电市场以较高速度增长，到2004年预计产值将达到86亿美元，但仍然只占到世界市场的7.9。因此，中国家电企业若想成为世界级的企业，必须大步走出国门。16、市场流通体制的变化这种变化将导致营销功能的演变，服务将成为企业营销的主要手段并让客户获得最大限度的满意。17、竞争将呈现全方位的特征下一轮竞争将是更深层次的、战略上的、成本上的、国际化的、品牌的竞争。发展战略在国外大企业的发展过程中起着非常重要的作用。今后中国家电的发展方向，要以现在企业为基础，以技术进步为先导

55、，以国内市场为依托，以开辟国际市场为重点，以著名品牌为龙头，实现企业集团化，生产规模化、经营集约化、管理现代化。 18、人才是企业发展中日益突出的问题由于我们多年来的高速发展，以及业务竞争日益激烈，人才需求问题显得很突出，而且在不同时期、不同阶段，有不同的人才需求。19、经济全球化加快国际知名的家电品牌大量涌入的今天，中国家电企业将面临新的挑战。既要在一体化的市场竞争中生存下去，而且还要在遵守市场“游戏规则”的前提下，搞好产品的技术开发与创新，促进整个行业的产品升级与结构优化。同时，也要使企业的管理运作更加合理、高效。否则，将是死亡。五、产业环境分析中国家电市场的激烈竞争促进了家电产业的发展。美国管理大师麦克·波特（Michael Porter）认为一个产业的竞争依据下面五个相对竞争与判断力而定：现有竞争者之间的竞争激烈程度、潜在进入者之威胁、替代品的威胁程度、供应商的谈判力量、购买者谈判力量。这五个力量的总和决定整个产业的获力潜力。下面我们就从这五个方面逐一进行分析。新竞争者客 户竞争者自现役竞争者自现役竞争者供 应 商替代产品（一）潜在进入者之威胁小1、经济规模的要求并非特别重要 家点行业需要很大的经济规模，但是规模小的企业也可以选择有限的目标市场或用单一品种与规模企业抢占市