绩效管理能力训练

1、Company LOGO组织组织绩效管理能力训练绩效管理能力训练重庆胜任力企业管理顾问有限公司绩效绩效是否真的无用是否真的无用绩效主义毁了索尼绩效主义毁了索尼日本制造的代表过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光？曾如璀璨的明珠如今却黯然失绩效主义毁了索尼绩效主义毁了索尼绩效主义毁了索尼绩效主义毁了索尼关键点忽视能动性急功近利纵向不一致横向不协调激励单一领导缺失效能下降现实差相互拆台内驱力丧失绩效金三角绩效金三角激发人心 绩效领导管理人性 绩效方法绩效 金三角统一思想 绩效思维目 录绩效管理思维一绩效管理方法二绩效管理领导三1.文化障碍2.思维障碍3.认知障碍1.战略地图2.指标

2、设置3.策略计划1.共启愿景2.激发动力3.发展共赢一一. .绩效管理思维绩效管理思维1.1.文化障碍文化障碍重庆胜任力企业管理顾问公司面子与人情1.1.文化障碍文化障碍重庆胜任力企业管理顾问公司中庸之道1.1.文化障碍文化障碍重庆胜任力企业管理顾问公司逃避责任2 2. .思维思维障碍障碍重庆胜任力企业管理顾问公司思维障碍指标与路径业绩与效能工具与能力3.3.认知认知障碍障碍重庆胜任力企业管理顾问公司. .绩效、战略、管理绩效、战略、管理. .目的、目标、指标目的、目标、指标. .企业利润、组织目标、员工发展企业利润、组织目标、员工发展二二. .绩效管理绩效管理方法方法1.1.战略目标体系战略

3、目标体系重庆胜任力企业管理顾问公司管理思想-BSC绩效链条-战略地图绩效结果目标设置Company Logo 客户类指标例如： 客户满意度 市场份额 用户数量财务类指标例如： 投资回报率 利润率 利润额内部流程类指标例如： 产品质量 产品开发周期 服务响应时间学习发展类指标例如： 员工满意度 部门协作满意度 培训合格率 通过四个维度对企业绩效进行综合评估Company Logo外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率、客户 满意度定性工作质量、工作效果短期目

4、标和长期目标之间的平衡短期利润、销售额长期客户满意度、员工培训成 本和次数Company Logo财务客户市场内部流程学习发展使我们能不断满足所追求的客户价值，赢得客户的高度满意。通过组织（管理体系和人员）的学习与成长不断优化、提高组织的营运流程和业务能力最终实现我们希望的财务业绩。Company Logo财务层面的关键问题： 对未来发展有什么期望？ 有什么新的业务增长点？ 如何发展才能达成目标？Company Logo客户层面的关键问题： 谁是我们的客户？ 为什么购买我们的产品或服务？ 什么因素对客户是最重要的？Company Logo最低总成本价格质量时间定制功能服务关系品牌产品领袖价格质

5、量时间定制功能服务关系品牌客户解决方案价格质量时间定制功能服务关系品牌Company Logo内部流程的关键问题： 我们必须擅长什么? 我们必须加强什么？ 如何控制经营成本？Company Logo创新流程客户管理流程作业流程产品领袖发明，技术研究产品开发新产品上市速度客户解决方案工程技术能力客户服务客户关系管理咨询服务最低总成本供应链管理高效运作，降低成本、提高质量产能管理Company Logo学习与发展的关键问题： 要学习那些知识和技能？ 如何提高员工的积极性？ 如何增强企业的凝聚力？Company Logo实现客户价值，控制经营成本提高知识技能和发挥程度客户价值要求企业发展目标Comp

6、any Logo员工人均培训时间、核心骨干员工的离职率新产品上市数量和质量产品交付成本的降低率老客户保留率，新客户增加率客户满意度销售额飞行高度飞行速度耗油量理清战略目标实现途径Company Logo彼得 德鲁克：“企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视” Company Logo比尔詹森在其简单化一书中指出：使工作变得复杂化的主要原因是目标不够明确。使工作变得复杂化的另一个主要原因是目标之间缺乏协调Company LogoCompany LogoCompany LogoCompany Logo财务财务客户客户/ /市场市场内部流程内部流程Co

7、mpany LogoCompany LogoCompany Logo制定目标的SMART原则：Specific：具体的；Measurable：可衡量的；Achievable：可实现的；Result oriented：结果导向的；Time based：有时间性的；Company Logo1.再优雅一点；2.微笑亲切、和蔼、得体；3.提高工程支撑能力；4.提升研发能力，及时满足市场需求；5.增强客户服务意识；6.优化配置管理部门的人员；7.物流部门采用供应商库存模式，减少库存压力，减少资金占用和库存；8.新产品工程工艺和品质工程工作在寻找客户前期过程中积极参与，为市场拓展提供强有力的技术支持和商务

8、支持。2 2. .绩效指标体系绩效指标体系重庆胜任力企业管理顾问公司提取解码筛选分析建表定义指标指标指标指标2 2. .绩效指标绩效指标- -解码解码重庆胜任力企业管理顾问公司 集团培训部经理的工作解码集团培训部经理的工作解码基于岗位说明书+基于年度经营计划 销售部经理的工作解码销售部经理的工作解码基于岗位说明书+基于年度经营计划编码语言简洁高效：动词+名词/名词2 2. .绩效指标绩效指标- -提取提取重庆胜任力企业管理顾问公司定量KPI定性KPI任务1.时间KPI；效率2.数量KPI：程度3.质量KPI：规模4.财务KPI：效益很好较好好较差很差描述描述描述描述描述54321关键词关键词关

9、键词关键词关键词5.效果：将综合感受或可量化的多元评价简单化，归位到一个模糊描述的等级上2 2. .绩效指标绩效指标- -筛选筛选重庆胜任力企业管理顾问公司销售总监销售总监潜在潜在KPI/KPI/筛选筛选因素因素八维度筛选法八维度筛选法计量计量单位单位责任主体与指标的强相关性责任主体对指标的可操作性指标已经量化或质化指标具有长周期性指标具有价值驱动感指标可低成本获得考核数据与公司战略重点的一致性指标对公司战略的贡献度销售人员的人均产值Y5Y5Y5Y5Y5Y5Y5Y5Y竞争对手分析报告完成时间Y5Y5Y5NY2Y5Y2NY消费趋势分析报告的质量Y5Y5Y2Y1NY2Y2N定性客户满意度Y2Y2Y

10、5Y5Y5NY3Y3Y备注：每个维度都进行符合判断Y0/Y1/Y2/Y3/Y4/Y52 2. .绩效指标绩效指标- -筛选筛选重庆胜任力企业管理顾问公司2 2. .绩效指标绩效指标- -筛选筛选重庆胜任力企业管理顾问公司备选备选KPI/KPI/筛选因素筛选因素八维度筛选法（绩效指标专业委员会）八维度筛选法（绩效指标专业委员会）责任主体与指标的强相关性责任对指标的可炒作性指标已经量化或质化指标具有长周期性指标具有价值驱动感指标可低成本获得考核数据与公司战略重点的一致性指标对公司战略的贡献度分数人均产值员工满意度和兴人才 流失率集团收入指标毛利管理费用比例研发费用比例财务报告的质量开源节流资金备注

11、：Y指该指标全部满足判断纬度的特性，分数等级5-4-3-2-1，N为得0分，完全不符合。2 2. .绩效指标绩效指标- -分析分析重庆胜任力企业管理顾问公司2 2. .绩效指标绩效指标- -定义定义序号序号KPIKPI名名称称指标指标定义定义指标指标设立设立目的目的计算计算共公共公式式期望期望导向导向信息信息提供提供部门部门指标指标责任责任人人考核考核频度频度计计量量单单位位备注说明备注说明1核心员工流失率考核期内核心员工流失比例加强考核者承担核心员工选育用留的责任主动离职核心人员人数/考核初人数*100%越小越好人力资源部人力资源部各部门经理季度年度%核心员工是指主管及经理干部，具有技术职称

12、特殊工种职格证的员工备注说明：标准化定义适用于定量指标KPI2 2. .绩效指标绩效指标- -建表建表重庆胜任力企业管理顾问公司1指标中心标准化的KPI/KCI指标库（基于工作职责和战略规划的六步法/任职资格）2数据中心所有绩效指标已经明确了数据采集部门、采集时间、采集频度。以及有什么样的报告/报表呈现 3八个明确考核表模板、考核周期、指标数量、计算公式、下达流程、指标细则、考核主体、组织绩效与个人绩效协同指标细则：一张绩效考核表中不超过两个定性指标、两个负向指标、两个短指标等。3.3.策略计划体系策略计划体系. .绩效路径图绩效路径图. .绩效策略库绩效策略库. .绩效计划书绩效计划书重庆胜

13、任力企业管理顾问公司绩效路径图绩效路径图重庆胜任力企业管理顾问公司重庆胜任力企业管理顾问公司案例案例: :XX连锁专卖店店长的绩效故事背景背景: :公司向该店下达年度单店净资产收益率28%的目标问题问题: :如果你就是该店长会如何制定行动策略和计划？绩效路径图绩效路径图F1-净资产回报率单店资产收益率28% F3-资产周转率应收账款周转天数32天 F2-净利润率平均合同利润率18%F5-降低成本费用平均折扣率72%F4-增加销售收入平均每月销售480万C1-扩大市场份额新增vip客户数400人C2-提高顾客满意度退货率8%M5-缩短作业周期动销率78%M1-提高个人效率M2-提高团队效率坪效3

14、.8万/m2M3提高服务水平M4提高产品质量E1-协同能力E2-胜任能力考核通过100%E3-创新能力财务指标管理效率员工成长客户满意行动策略行动策略重庆胜任力企业管理顾问公司重庆胜任力企业管理顾问公司店长绩效目标达成手册店长绩效目标达成手册行动策略1“标准话术”的操作步骤和要点行动策略2终端销售与服务规范使用的操作步骤和要点行动策略3店会组织的操作步骤和要点行动策略4数据分析工具标准化的操作步骤和要点行动策略5用足总部的销售政策的操作步骤和要点行动策略6产品知识技能竞赛的操作步骤和要点行动策略7业绩PK的操作步骤和要点行动策略8首个达标奖励计划的操作步骤和要点行动策略行动策略重庆胜任力企业管

15、理顾问公司重庆胜任力企业管理顾问公司店长绩效目标达成手册店长绩效目标达成手册行动策略9“电脑操作培训”的操作步骤和要点行动策略10STAR案例撰写的操作步骤和要点行动策略11畅滞销趋势分析的操作步骤和要点行动策略12贵宾专属服务的操作步骤和要点行动策略13顾客回访四部曲的操作步骤和要点行动策略14区域市场情报收集的操作步骤和要点行动策略15会员专场活动的操作步骤和要点行动行动计划计划重庆胜任力企业管理顾问公司重庆胜任力企业管理顾问公司原则：平时多流汗，战时少流血原则：平时多流汗，战时少流血 步骤讨论话术组织终端导购人员集中讨论销售与服务中各个环节的优秀话术，并总结大家认为优秀的话术案例。话术调

16、整整理成规范的话术库，形成手册，电子档，并要求人员熟悉且实际运用。运用话术要求所有导购人员熟练运用话术库进行终端销售与服务，并进行各种现场模拟，角色扮演等形式，知道所有员工通过为止。定期检查话术运用效果定期检查话术库的运用效果，在销售与服务现场看顾客的反应，看是否达到预期的效果。不断完善话术不断完善话术库，及时更新话术库，将更优秀的话术库加入话术库行动行动计划计划重庆胜任力企业管理顾问公司重庆胜任力企业管理顾问公司原则：物（资源）尽其用，才能尽其才。原则：物（资源）尽其用，才能尽其才。 步骤学习，讲解销售政策在公司下达新的销售政策是，第一时间学习，要对新的销售政策理解，并熟悉操作流程与范围。传

17、达到位像店员传达公司的销售政策，并做详细的解释，并能按严格各项政策操作，不能违反公司底线要求。运用销售政策提升业绩在不影响公司利益，不违背销售政策的前提下，利用销售政策提升销售业绩，活用销售政策，灵活处理，严禁自作主张。要点三三. .绩效管理绩效管理领导领导1.1.共启愿景共启愿景重庆胜任力企业管理顾问公司描绘愿景构建共识形成承诺Company Logo什么是远景：什么是远景：基于当下着眼未来的理想、是抱负、是信念、是梦想。基于现实的主观愿望的，一种可描绘的美好景象。对价值和成就的共同渴望，团队成员自我实现的灯塔企业和团队对自身长远发展和终极目标的规划和描述。案例：蒙牛愿景的案例：蒙牛愿景的力

18、量力量Company Logo我们今天为什么坐在这里？我们今天为什么坐在这里？Company Logo愿景是共同的愿景是共同的 企业愿景，是领导者心中的图腾企业远景，最终也是员工的个人愿景企业愿景，是大家的共同追求，员工奋斗的意义趋同构建共识趋同构建共识 第一步：站在员工角度思考企业远景第二步：找到企业与员工发展及利益的趋同性第三步：展现大家能够从实现企业愿景的过程中所能实现的价值利益案例：案例： 取经团队的共识Company Logo* *基于基于团队共识的基础上，引导员工做出自我承诺。团队共识的基础上，引导员工做出自我承诺。* *发自发自心底心底的承诺是真实的承诺是真实的自我承诺，的自我承

19、诺，但是易但是易保持保持。* *持续持续的自我承诺，应该写下来，亮出去。的自我承诺，应该写下来，亮出去。* *领导领导者者让让自我承诺有快乐，自我承诺有快乐，自己让自己让自我承诺有痛苦自我承诺有痛苦。2 2. .激发动力激发动力重庆胜任力企业管理顾问公司高效沟通实时激励有效教练高效沟通高效沟通重庆胜任力企业管理顾问公司互动：激励领导能力自测互动：激励领导能力自测 1.你认为在沟通过程中哪种行为所占的比例较大？ A倾听 B交谈 C阅读 2.你认为在沟通中，积极聆听有怎样的好处？ A可以获得全面信息 B能够真正发现问题 C获取他人的好感 3你认为是什么阻碍了你的倾听？ A观点不一致 B对谈话者有偏

20、见 C想表达自己的观点 4教练拿着一朵花问你：“能告诉我这是什么吗？”你如何回答？ A能 B不能 C花 5你认为如何才能更好的倾听？ A站在对方的角度 B不要轻易打断对方 C不要先入为主高效沟通高效沟通重庆胜任力企业管理顾问公司互动：激励领导能力自测互动：激励领导能力自测 6你认为如何才能更好的反馈？ A针对谈话者最为需要的反馈 B反馈要具体明确 C仔细倾听 7你如何向上司汇报工作？ A精简报告，直指结果 B根据原定目标和计划汇报 C详细具体 8作为部门经理，你如何同其他部门进行有效沟通？ A明确责权，平等沟通 B积极主动，开诚布公 C换位思考，不侵犯他人权益 9当你与下属进行沟通时，你如何处

21、理下属的疑惑？ A挖出下属的关注点 B让下属说出疑惑，进行分析 C进一步明确利益关系10.当你与下属进行沟通时，你如何处理下属的反对？ A判断反对是否为真实的意思表示 B通过进一步沟通，发现问题 C说服下属高效沟通高效沟通重庆胜任力企业管理顾问公司互动：激励领导能力自测互动：激励领导能力自测11.当你与下属进行沟通时，你如何处理下属的认同？ A确保下属真正认同，明确责权 B启发下属完善意见 C让他列出执行 方案12.当你与下属进行沟通时，你如何处理下属的漠视？ A从公司和个人的角度探究原因 B再次明确全责和利益 C引导下属的兴趣13.你如何处理沟通中的误会和偏出啊？ A解释清楚，表述详细具体

22、B对反馈进行确认并纠正 C反复表达自己的意思14.你如何保证会议沟通的效果？ A确定主题，找出关键问题 B有序讨论，限制时间 C按会议程序进行15.你如何让你的团队保持良好的沟通？ A建立横向和纵向的沟通机制 B设立多种渠道 C多种沟通方式并用高效沟通高效沟通重庆胜任力企业管理顾问公司领导者领导者五维五维沟通技巧沟通技巧 . .善于倾听不同善于倾听不同意见意见 . .肯定员工的优点和长处肯定员工的优点和长处 . .换位思考避免对立换位思考避免对立 . .注意说话留有余地注意说话留有余地 . .保持适当沟通保持适当沟通重点重点Company Logo互动：激励领导能力自测互动：激励领导能力自测1

23、.在激励下属的方式采用上，你如何认为？ A.根据下属需求选取 B.对不同的人采用不同方式 C.多种激励方式并用2.你如何看待物质激励和精神激励？ A.物质激励是基础，两者并用 B.物质激励是必需的 C.精神激励不可少3.在激励下属时，你如何确定下属的真实需求？ A.列出问题清单，进行分析 B.通过询问或问卷 C.通过观察下属的行为Company Logo互动：激励领导能力自测互动：激励领导能力自测4.当对下属进行物质奖励时，你奖励的原则是什么？ A.业绩为先 B.一定要公平 C.与员工的需求相符5.你如何赋予下属工作的动力？ A.用目标和愿景驱动 B.通过满足员工的需求赋予 C.给予其适度的压

24、力与危机感6.作为团队领导，你如何激励每个团队成员？ A.建立有序竞争机制 B.满足不同角色的个性需求 C.营造公开、公平、公正的环境Company Logo互动：激励领导能力自测互动：激励领导能力自测7.在你激励完下属以后，其工作效率有何变化？ A.工作效率大大提高 B.工作效率有所提高 C.工作效率变化不大8.你是否愿意花很长时间去激励下属？ A.我愿意也是这样做的 B.很愿意，但没有大多的时间 C.不愿意9.作为管理者，你如何认识激励下属的经验？ A.没有一成不变的经验 B.经验不能盲目使用 C.经验对大部分下属有效Company Logo互动：激励领导能力自测互动：激励领导能力自测10

25、.你认为自己的激励能否产生期望的效果？ A.好于我的期望 B.符合我的期望 C.没有达到我的期望选A得3分，选B得2分，选C得1分24分以上，说明你的激励管理能力很强，请继续保持和提升。15 24分，说明你的激励管理能力一般，请努力提升。15分以下，说明你的激励管理能力很差，急需提升。Company Logo领导者和员工的认识差异领导者和员工的认识差异需求要素需求要素员工需求员工需求领导认识领导认识欣赏与赞美18工作参与感210帮助解决个人问题39工作安全42高薪酬51工作趣味性65晋升与发展73管理层忠诚度86优越的工作条件94公平的机会107Company Logo换位 站在员工的立场定位 实施动态的激励激励领导 到位 保证过激励的效果Company Logo互动：教练领导能力自测互动：教练领导能力自测1.你认为何时你最应该扮演教练的角色？ A学习者需要提高绩效时 B当学习者遇到问题时 C学习者需要培训提高时2.在成为学习者教练时，你认为最需要做的事是？ A让他确认辅导需求 B和他一起设定绩效目标 C制定辅导计划3.你一般根据什么进行施教？ A根据学习者