供应链环境下新宝公司库存管理优化

1、供给链环境下新宝公司库存管理优化第3章新宝公司库存管理现状及问题分析新宝公司自2003年率先推行以E即数字化、信息化为核心的管理系统以来，管理水平再上一个台阶。随着市场经济不断地开展，库存管理越来越引起各级管理层的关注。新宝公司作为一个有着95%以上产品均为出口的OEM/ODM企业，其年销售额从1995年的几十万元，迅速度增至2021年的40多亿元。其产量迅猛增长，必然要求要库存管理水平与之相适应。研究新宝公司供给链特点，对于优化其库存管理策略有着极积的意义。新宝公司作为一个新崛起的企业，其供给链有着自身独特的特点:新宝公司从1995年成以来，业务范围不断地扩大。产品范围从当初的仅仅生产电烫斗

2、开展至如今涉及多种小家电产品领域。新宝公司的客户量也随之增多，据统计，新宝公司客户数量已达1000多家。产品型号己达2000多种，我给客户的管理及库存管理均带来一定的难度。对新宝客户源的研究，有利于新宝公司对库存管理策略进行优化。新宝公司的客户群具有以下特点:1.订单量小:新宝公司客户群很明显一个特点就是客户订单量小，据新宝公司某分公司2021年接单情况分析，全年共接订单1875张订单，然而单量在S000PCS以上的订单仅占6.19%，单量在I000OPCS以上的订单仅占1.87%。(如表3.1所示)2.客户较多，订单分布呈分散性:新宝公司是一个刚崛起的小家电供给商，经过短短的十几年开展历程，

3、新宝公司的销售额从起初的几十万跃升至2021年的40多个亿。虽然新宝公司已经有一个庞大的客户群体，但其中新兴的客户群体较多，从新宝公司某分公司09年接单情况分析可以看出，虽然该分公司客户涉及多达221家，但2021年接单情况分析表，可以看出，其中U72单、B31单客户订单量相对较多，合计共占新宝公司全年订单量的29.38%，其余客户订单所占比重均很少。这说明一方面是由于2021年受金融风暴的影响，局部客户订单量减少，但另一方面也说明新兴客户与新宝公司之间，还未建立起良好的沟通与信任，这也必将影响新宝公司库存管理策略的制定。供给商为制造企业的生产和经营供给各种生产要素(原材料、能源、机器设备、零

4、部件、工具、技术和劳务效劳等)。企业在经营过程中有许多不确定性因素，但从其来源看不外乎三种:供给者、生产者和客户。这三种源是决定库存投资大小、效劳优劣的根本因素，为了充分理解它们对客户的影响以便改良其性能，故我们有必要对供给商特点进行研究。新宝公司从1995年成立以来，其销售额连年翻番，这必然要求配套物料供给者与其开展速度相适应。新宝公司的供给商群体具有以下特点:1，供给商群体旁大，难以掌控:随着新宝公司不断的开展，生产产品品种不断的增加，这要求新宝公司不断地开发新的供给商，据统计，新宝公司供给商已达1000多家。尽管新宝公司己有设置专门部门对供给商进行管理，并制定了相应的考核鼓励机制，但其供

5、给商数量之多，给供给链管理也带来一定的困难。2.多数供给商与新宝公司虽然己有长期合作的经验，但供给商生产实力薄弱，无竞争力优势。据统计，新宝公司80ry0以上的供给商均属作坊式小加工企业，生产能力相对薄弱，难以适应新宝公司飞速开展的需要。3.许多供给商品质保证能力较差，物料不合格或需要再加工的情况屡屡发生。4.局部供给商供货周期较长;新宝公司作为一个以OEM/ODM为主的小家电生产企业，产品品种多，结构复杂，产品物料/零部件材料种类也较多，库存管理难度比拟大。其产品特点与众多小家电企业一样，有着以下共同的特点:1.产品零配件品种、型号繁多，采购和生产领料时材料的配套性很复杂。新宝电器产品结构较

6、复杂，一般均包括了结构部件、功能部件、控制部件三大局部组成。通常情况，一个产品需要的零部件均上百种，所以，库存管理难度非常大。产品所使用材料主要包括不锈钢板材及塑胶制品、油墨等。新宝公司零部件一般通过自制、外购和发外加工等方式完成。其中，外购件一般包括包装材料一、电器件、五金件等。2.产品生命周期短，变更频繁，但在某段时间内明确并且固定;3.产品结构频繁变更或换代造成生产用料变动大，容易产生呆滞物料;由于新宝公司属于OEM/ODM为主的企业，产品结构及产品升级换代受到客户意愿的影响，因此，产品更改比拟频繁，这给物料库存管理带来一定的难度。4.产品种类多、生产批量小，返工频繁，本钱核算费时费力，

7、难以掌握真正的本钱;5.技术创新、产品创新是公司走差异化的主要途径。需要不断掌握、预测市场需求，在最短的时间内研发新品，推陈出新。据统计，新宝公司产品研发周期平均为3个月，新产品推出周期短，以上这些特点，均给库存管理带来一定的困难，很容易产生呆滞物料，从而增加库存。3.3新宝公司库存管理现状.新宝公司的库存管理模式还处在典型的传统库存管理模式。库存管理策略很大程度上取决于产品的生产周期、生产方式、订单季节性变化等因素。生产及销售中的不确定性因素、防范物料预期的价格上涨、预防物料需求波动引起短缺而影响生产等这些因素，均使得库存居高不下。产品生产的季节性是由于新宝公司产品的市场需求具有季节性引起的

8、。由于新宝公司生产的产品一般是在下半年，特别是西方国家圣诞节之前产品进入销售旺季，且新宝公司是以OEMODM为主的企业，因此，一般在7月份至10月份，企业生产便进入旺季。为了预防生产中不可预见的不确定性因素，以平衡生产和市场需求，减少因缺货而增加本钱，企业在进行生产方案和库存决策时，往往需要进行全面的考虑，并结合以往生产状况，适当地对一些成品和零部件进行储藏，保持一定的库存。新宝公司由于是一个典型的OEM/ODM为主的加工性生产厂家，其生产方式也是比拟典的按单生产方式。库存管理的好坏直接影响着企业是否能否顺利进行生产，以确保客户交期。新宝公司的订单运作流程如图3.1所示:由于新宝公司下属分公司

9、多达十多家，其仓库地点呈分散性，不便于管理，而且仓库管理部门也呈分散性，进出口部负责统筹管理进出口仓，各一级分公司负责外购件、自制件和半成品、成品管理。公司缺乏一个专职的物流管理部门集中统筹库存管理，故库存本钱很难得到控制。公司库房积压物料较多，库存明显偏大，库存周转天数相应也高。存货周转分析指标是反映企业营运能力的指标，可用来评价企业的存货管理水平，还可用来衡量企业存货的变现能力。库存周转天数是存货周转率的一个辅助性指标，周转天数越短，说明流动资金使用效率越好。如果存货适销对路，变现能力强，那么周转次数多，周转天数少;反之，如果存货积压，变现能力差，那么周转次数少，周转天数长。表3.3统计数

10、据为新宝公司某一级分公司2021年5月份至7月份的库存情况，可以看出，该分公司周转天数平均为31天。也就是说，该分公司一般需备用一个月左右的库存，刁能满足正常生产。一个月平均库存对企业的经济效益影响是非常大的。这说明新宝公司库存管理存在很大问题，降低库存周转天数，必然会减少企业的资金本钱，从而为企业带来经济效益。如果公司能够将其降低至2()天以内，那么会带来很大的经济效益，可使利润可增加30%左右。随着供给商的业绩对制造企业的影响越来越大，在交付、产品质量、提前期、库存水平等方面都影响着企业采购是否成功。因此，企业在开展中越发重视对供应商的开发、控制、评价、评定，以及重新确定双方合作关系等多方

11、面进行跟踪，进而保证企业供给链系统的稳定和高效运作，到达大幅提升企业盈利能力的目标。经济订购量往往要求小批量频繁送货、准时送货，也会使供给商的本钱相应增加。因此，供给商往往不愿意配合新宝公司进行这方面的推行工作，导致库存控制难度加大。在llT的供给链运作环境中，时间对于采购方正在进行的经济运作是极其关键的。JIT采购中，由于采购方按非常严格的时间排序的生产活动受控于采购的适时供给，延期的采购交付会带来非常严重的工作中断。但是，准时的采购交付总是会增加供给商的库存本钱，而采购方的库存本钱会相应减少，因而供应商缺乏必要的主动性。所以，为了适时采购的有效顺利进行，采购商应该把由于实施适时采购而获得的

12、局部额外收益作为奖励给供给商，以弥补其库存增加所带为的损件，新宝公司的供给商管理还存在很多问题，缺乏相关的措施来鼓励供应商的准时交货。需求管理是企业持续成功的必要条件。建立科学的预测体系，对于提高新宝公司对市场需求(销售)预测的可靠性有着重要意义。库存的设置需参考过去销售生产需求的历史，同时也需考虑未来需求可能变化的趋势。需求预测必须将短期需求预测或生产进度安排与长期战略性需求预测有机结合起来，才会真正地起作用。短期预测是根据存储单位(SKU)水平做出的，它是在月度或季度时间段内，对一系列产品的生产做出预测，作为财务和产能方案的输入数据。它与销售、客户关系，以及依据预订库存或安排运输来实施方案

13、的系统和软件等相互作用。长期预测那么是在更为集中的根底上作出的。长期预测必须在现有客户信息之外假设需求状况，必须使用供给链之外的信息以便能预测变化趋势。新宝公司长期以来，缺乏对客户需求进行科学预测，致使对客户信息了解不精确，客户订单信息更改频繁，从而造成有些物料库存积压，特别是长周期物料，此类物料采购周期较长，公司往往需提前下采购订单给供给商进行采购。物料配套上线率是指物流部门依据生产方案，按照所生产产品的方案产量，向总装部提供能一次性产出成品需配套的足够数量的物料。从新宝公司生产情况来看，每天生产安排均有100多张订单，但每张订单均有不同程度的缺物料现象。产生上述缺料问题的主要原因是未区分独

14、立需求库存和相关需求库存。在库存管理中，需求可分为独立需求和相关需求。独立需求与相关需求之间的区别是:独立需求中各物资的需求互不相关;而相关需求，对任一物资的需求是对其他物资需求的直接结果，通常，该物资是其高层次物资的一个部件。比方:制造业的独立需求，通常是指产成品、修理用配件以及运作所需物料;非独立需求是生产最终本钱所需的各种零部件与原料。所以，独立需求具有不确定性，随机性，是企业自身不能控制的需求，而相关需求库存一旦订单形成，这项订货产品所需要的一切，包括零部件、原材料等随之可以确定，其需求不再是独立、不可控的。如表3.4所示，订单一旦形成，各种物料便可以通过BOM表与订单建立起联系。第4

15、章新宝公司库存管理优化设计基于新宝公司本身的特点，将其在供给链环境里定位在核心企业的位置。一方面在和销售商(客户)合作过程中，新宝公司需不断地了解下游客户库存情况及需求情况，并对历史数据进行各种决策分析，为决策提供需求预测，选择适宜的数学模型进行预测和决策，辅助库存决策。另一方面，需与上游企业(供给商)建立战略合作伙伴关系，共享信息，共担风险，使供给商能够列好地响应有尽有经营环境的变化，缓解市场波动带来的冲击，降低经营风险，确保可持续开展，从而使得双方朝着共赢的方向开展合作。优化后的模式，如图4.1所示，在整个物流与信息流中，新宝公司均起到了控制的作用。一方面通过新宝公司将客户、供给商两者紧密

16、结合在一起，形成一个完整的供给链，客户需求信息也通过新宝公司能够得到过滤、分解，从而准确地传递给供给商。另一方面，新宝公司也可以随时了解客户、供给商货仓库存情况，以及时进行补给或发出供给需求。作为供给链中库存的真正管理者，供给链库存管理机制有其自身的特点和运作方式。供需双方必须从合作的精神出发，建立供需双方方案协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供给链协同库存管理提供有效的机制。新宝公司在整个供给链中起到核心企业的作用，一方面需对下游客户库存进行控制，另一方面需对上游供给商进行物料库存的控制，这就要求新宝公司制定出一套库存管理策略，从供给商到客户整个供给链库存进行管控。

17、新宝公司不但建立了与供给商的共同合作目标、库存优化方案和协调控制方法，并加大力度建立信息沟通渠道。为了发挥库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供给链协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供给链的库存管理提供有效的机制，协调管理供给商与分销商。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的库存管理。如图4.2所示，为新宝公司建立的供需协调管理机制模型。其中业务部门，负责对客户订单预测、订单跟踪与客户信息反响。同时，将物流管理职能独立为物流管理中心，专职从事物流系统统筹筹划及供给商协调管理。供给链的合作机制表达了战略伙伴和企业内外资源的集成与优化利用。基于企业竞争环境

18、的产品制造过程:从产品的研究开发到投放市场周期缩短，而且顾客导向化程度更高;模块化、简单化产品、标准化逐渐使企业在多变的市场中敏捷性显著增强;虚拟制造与动态联盟以及业务外包(outsourcing)策略的利用第4章新宝公司库存管理优化设计增加企业柔性。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业之间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争(time一basecomPetitinn)和价值链(valuechain)以及价值让渡系统管理或基于价值的供给链管理。在供给链的环境下，各个企业在战略上是互补合作关系，但是各

19、个企业的利益不能被无视。价格是包含供给链利润在所有企业之间的分配，价格的鼓励是显然的，供给链利润的合理分配是保证供给链稳定运行的关键。高价格当然可以刺激企业生产。但是，价格本身也隐含着逆向选择的风险。制造商在挑选供给商时，假设过分强调低价格的谈判，往往选中了一些报价较低的企业，可能也是产品质量较差的企业，从而将一些整体水平较好的企业排除在外，其结果是影响了最终产品的质量、价格的交货期。因此，价格鼓励存在许多负面的影响，新宝公司不可一味地强调低价策略，而是从利润中抽取局部金额，分配至供给链中其它企业(供应商)。2.订单鼓励。核心企业给供给链上的其他企业稳定的订单是对其改良产品质量，进行“资产专用

20、性投资的有效鼓励。通过物流管理中心对供给链进行有效管理，并按照供给商产品质量、交期、效劳进行考评，对供给商进行分级管理。同时，按照供应商考评等级进行订单比例分配，可以促进供给商改良其产品质量、交期及效劳。3.信息鼓励。在现代市场环境下，信息对企业而言意味着生存。一个明显的问题就是，虽然只有供给链中最下游的企业直接面对顾客，但是，市场的信息对于链上所有的企业都是至关重要的，如果只有最下游的企业拥有客户的信息，而其他处于上游的企业享受不到，那么市场的风险将转嫁给上游的企业，由此这样的供给链是不可能长久存在的。由此可见，在现代信息技术的背景下，企业群体利用信息技术建立共享机制，其主要任务之一就是为企

21、业获得信息提供便利，节点企业在新的信息不断产生的情况下，始终保持着对信息了解的欲望，也就更加关注合作方的运行状况，不断探求解决问题的方法。信息鼓励机制也在某种程度上克服了由于信息不对称使供给链中的企业互相猜疑的弊端。建立信息鼓励机制，可以使各节点企业是建立在相互信任根底上进行合作，从而保证了供给链中的库存管理执行。4.研发鼓励。新产品或新技术的共同开发和共同投资也是一种鼓励机制，它可以让供给商掌握新产品的开发信息，供给商开展与核心企业相配套的技术和工艺水平，使供应链上的所有企业协调推进产品的进步。这一点与传统的企业管理是截然不同的，在传统管理模式下，供给商没有时机参与产品的研究和开发过程，只是

22、被动地接受来自供给商的信息，这样的合作最理想的结果只是到达要求，而不会是最正确。在共同开发方式的鼓励下，供给链上企业相互对对方的研发投入资源，因此，每个节点通过这样的方式“捆绑在一起，共同关心新产品的开发，这就是一种激励。同时，也让供给商及早地了解产品要求，从而对零部件生产提供有效的资源，以减少不必要的库存浪费。5.组织鼓励。减少供给商的数量，并与主要的供给商和经销商保持长期稳定的合作关系是制造商采取的组织鼓励的主要措施。长期稳定的合作关系，有利于提升供给商品质，保证来料料质量，从而保证物流畅通，减少平安库存。供给链绩效评价指标分为定性和定量两类。其中定性指标包括顾客满意度、信息流和物流整合度

23、、供给商绩效和有效风险管理。定量指标又分为两类:一类是基于本钱的指标，包括本钱、销售量、利润、库存投资率和投资回报率;另一类是基于顾客响应的指标，包括满足率、产品交货延迟率、顾客响应时间、订货周期等。建立供给链库存管理绩效评价体系的目的就是运用财务指标、内部流程评价考核企业间的合作程度与经营状况。并通过考核结果的分析比拟，发现库存管理中存在的问题，以及时采取改良措施。新宝公司已建立了客户满意度、准时交付率以及基于财务数据的销售额、利润、库存周转天数等内部考核指标，并定期进行总结分析。库存的管理，其实也是一个过程的管理。流程的优化是为了通过对流程的控制、优化来到达精细化管理的目的。系统的流程就好

24、比是江河，数据就是江河中的水，水的流动必须顺着江河流动，不然就泛滥。作为供给链中库存的真正管理者，供给链库存管理机制有其自身的特点和运作方式。供需双方必须从合作的精神出发，建立供需双方方案协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供给链协同库存管理提供有效的机制。建立供给链库存运行机制，包括:在供给链节点企业之间的订立的合同规那么、协作交易规那么、库存信息共享规那么、处理订单补货规那么以及应收应付的财务结算规那么等与供给链中库存物流运作相关的各种规那么章程。这一系列的工作均需建立在一个完善、有效的流程根底之上。新宝公司历经销售业绩连年翻番，已与一大批客户、供给商建立合作伙伴关

25、系，但相关流程未得到标准完善。优化订单运作控制流程、采购运作控制流程对于标准供给链管理有着重要意义，可以使供给链上各节点企业信息得到有序的传送，从而为库存控制提供信息支持。精确的订单信息预测可以为公司生产方案提供依据，使公司处于持续有序的生产状态之中。为了能够更好了解客户信息，掌握客户库存情况，从而准确制定新宝公司生产主方案，很有必要对公司订单运作流程进行优化。优化后的订单运作控制流程，增加了订单预测环节，在公司内部建立自己的订单预测系统，对客户订单定期进行预测，并形成自己的主生产方案。其流程如图4.3所示，大致步骤如下:1)订单预测:相关部门按照过往客户订单数量一记录，锁定相应的目标客户清单

26、，确保目标客户的订单数量占到总接单量的80%，同时向客户收集未来6个月的订单预测，并订单预测结果发送至各相关部门。产方案以及出货方案。各有关部门按生产方案进行订单实施。5)出货管理:根据出货方案，制定出?出货方案表?，对生产订单进行确认，并安排客户进行验货。1.建立和完善，.三位一体管理模式为构建一个更为合理的采购管理框架，物流管理中心突破原有的传统模式，吸取国际上先进的采购管理理念以及国内成功的采购管理案例，从提高原料采购中心体系能力的战略高度上，创新采购管理模式，建立“寻源执行策略管理三位一体的管理模式(见图4.4)。企业既要保证生产顺利进行，使生产所需的原、燃料充足、及时供给，同时，也要

27、保证物料库存不能大量囤积。优化后的采购运作流程，增加了采购需求方案的制定。在采购运作过程中，将预测出的客户订单信息转化为采购需求方案，并对需求方案进行分解，同时将需求信息与供给商共享。从而可以整个供给链都均处在有序的生产之中。优化后的流程如图4.5所示，大致步骤如下:l)物料需求方案制定:各分公司物流部门在每月底根据业务部门提供的订单信息情况，制定出下月原材料/物料的需求方案，并将需求方案发至相关供给商，以便供给商对所需物料提前拟订生产方案。同时，供给商也对物料产能、供给能力、模具状态等进行评估，并将评估信息反响至物流部门。2)下采购订单:物流部门根据物料需求方案，依据下单分配比例，进行下单给

28、相应的供给商，并将产品规格、数量、交期、质量要求、交货地点及其它过程控制要求等信息同时传递给供给商。3)来料验证;4)供给商日常管理。4.4.1加强各部门协同合作，提高工作效率传统的组织结构和部门的考核鼓励机制，使新宝公司各部门形成了各自不同的利益重心和工作目标。这种隔离的部门关系，破坏了公司作为一个系统的协调运作能力。为了建立快速反响机制，提高公司应对市场变化的能力，必须实施多部门协作管理，加强公司各部门沟通合作，主要需做好以下几点:1.打破部门间存在的壁垒，让每一位员工都树立起团队精神，工作多从公司角度考虑问题，共享公司信息，防止孤岛现象。2.在公司内部统一建立起以市场为导向的生产运作思想

29、，打破原有的以生产为核心的生产运作模式，使公司内部所有员工都能清楚地认识到企业生存和开展的根底是市场。市场需要的产品才是公司应该生产的产品，一切生产经营活动都应以市场需求为导向。3.在制订各部门工作目标和考核方法时，要建立共同目标下的部门考核机制，使各部门的工作方向和利益趋于一致。无论是供给部门、生产部门还是销售部门的利益都能直接与满足市场需求相联系，打破公司内组织界限，实现公司作为一个有机系统高效运转。4.各部门根据本部门的实际情况，制订工作目标和工作方案，并细化目标和任务，做到分工明确，责任到人。5.公司信息系统建设涉及面广，周期长，情况复杂，又横跨各个部门的业务系统，因此，各部门要本着高

30、度负责的精神，加强部门间的配合协作，在领导小组的领导下，密切配合，形成合力，顺利完成公司的信息建设工作。4.4.2优化企业内部流程，强化存货管理强化企业内部管理制度，提高原燃料的利用效率，降低本钱。具体实践可采用以下方法:1.建立健全内部管理制度。如:与合同采购员签订物资、设备采购终身责任追究制;建立合同员工、主任、主管经理三级负责制;完善考核机制，变人管人为制度管人。2.在企业内部实行内部物流管理，降低存货本钱，提高企业利润。3.通过降低蕴含在整个生产过程中的物流本钱，如:燃料中的物流本钱，材料中的物流本钱，人力中的物流本钱，加工过程中的物流本钱，从而提高企业的整体生产水平和生产素质，减少存

31、货的消耗和占用，降低企业生产的总本钱，提高企业的盈利能力。通过企业内部物流管理，优化企业生产过程中的资源配置，使上一道工序保证下一道工序的零库存，逐层推进至整个工序的结束，从而减少存货的资金占用，降低生产过程中的存货库存存货本钱，提高企业的存货周转速度。ABC库存分类管理法又称为重点管理法。加强运用ABC库存分类管理，有利于公司在进行库存管理时，分清一个事物的众多因素中的主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素，将物资分为ABC三类，管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制;B类物质按照通常的方法进行管理和控制;C类物资品种数量繁多，但价值不大

32、，可以采用最简便的方法加以管理和控制。ABC库存分类管理法的程序可以分为以下几步:1.把各种库存物资全年平均耗用量分别乘以它的单价，计算出各种物资耗用总量以及总金额。2.按照各品种物资消耗的金额的大小顺序重新排列，并分别计算出各种物资料所占领用总数量和总金额的比得，即百分比。3.把消耗金额适当分段，计算各段中各项物资领用数占总_领用数的百分比，分段累计消耗金额占总金额的百分比，并根据一定的标准将它们划分为ABC三类。其中:属于A类的是少数价值高的、最重要的工程，这些存货品种少，而单位价值却较大。实际上，这类存货的品种数大约只占全部存货总品种数的100al左右，而从一定期间出库的金额看，这类存货

33、出库的金额大约要占到全部存货出库总金额的70%左右。属于C类的是为数众多的低值工程，其特点是，从品种数量来看，这类存货的品种数大约要占到全部存货总品种数的70%左右，而从一定期间出库的金额看，这类存货出库的金额大约只占全部存货出库总金额的10%左右。B类存货那么节与这两者之间，从品种数和出库金额看，大约都只占全部存货总数的20%左右。库存信息的准确性对于进行有序的库存管理非常重要。公司应建立库存产品定期盘点制度。应建立库存盘盈，盘亏财务处理制度，并以此相应调整其库存明细账，使财务部门账与实际库存账实一致。企业领导要负责安排和组织库存产品的定期盘点工作，并重视审阅库存产品的盘点报告。在实际的库存管理中，这里有两种情况可以考虑运用循环盘点:1)生产不能停止的情况下，需要全面盘点