龙湖企业管理及运营精细化管理

1、-0-“龙湖企业管理及运营精细化管理-1-主要内容第一天重点第一天重点如何衡量龙湖的成功？龙湖地产开展初期的困局与应对龙湖开展中期的三年管理工程龙湖方案管理的开展和升级龙湖如何梳理和优化流程？龙湖如何培育操心员工？管理模型的提炼第二天重点第二天重点龙湖全国扩张期间的战略及目标管理龙湖地产的组织设计龙湖的运营体系龙湖方案管理的特点及流程龙湖工程阶段成果管理体系龙湖知识管理的特点及成效全国化扩张期的人才管理龙湖企业文化特点结束语 -2-龙湖地产开展模式的的“标本价值女首富l经济欠兴旺地区，房价长期处于全国中下水平l自然条件恶劣，山地建筑，技术复杂，本钱高l人力资源短缺、贫乏l市场竞争剧烈：房地产市

2、场练兵场龙湖：非专业入行10年历程规模快速扩张中高端产品多业态拓展全国扩张纳税第一金牌物管满意度第一全国著名商标 行业一线阵营品种、品质、效劳、品牌、规模、效益、速度、潜力俱佳！-3-工程运营管理的出发点看龙湖运营的成效？多l.多工程运作l龙湖目前13个区域、40多个工程同时运作；年竣工量230万方快l规模增长速度、工程开发速度快拿地到开盘、开工到交房l龙湖的开发速度好l产品品质好/客户满意度高/持续改善/l龙湖一次交房率/客户满意度/知识管理省l本钱合理/环保节能l龙湖工程利润率/目标本钱管控稳l投资决策没有重大失误l工程实施过程中管控-4-龙湖成功的关键经验守正出奇-5-龙湖管理开展的三个

3、主要阶段全国扩张：集团化管控、跨地域多工程运作 本地扩张：专业化管理，跨区多工程运作龙湖西苑、北城天街、枫香庭、香樟林求生存：外行入门，工程管理本地单工程运作龙湖花园南苑940-6-初涉江湖：打造高起点的小康住宅示范小区l全国推广“小康住宅示范小区，引导住宅产业化开展。l全国首期批准工程约20个，累计实施超过100个工程。l龙湖地产最早工程龙湖花园是小康住宅示范小区之一。规划设计工程质量科技含量室内装修环境质量物业管理国家重大科技产业工程项目国家“九五”重点科技攻关项目20年不落后 30年可改造-7-龙湖初期突破之道企业家精神客户导向的持续改善好人策略-8-第一阶段小试锋芒 98年，重庆房交会

4、统计，龙湖花园销售额名列第二 98年， 重庆首届“十佳小区评选，龙湖花园夺得第一！ 98年，物业公司通过香港品质保证局ISO质量管理体系认证12002000年，龙湖西苑开盘热销，2天销售476套2000年，蝉联“重庆十佳住宅小区第一名-9-龙湖第二阶段本地化复制和开展-10-龙湖启动“三年管理工程与“根据地建设第二阶段的关键词：本地化复制不高估一年能做的事情，不低估10年能做的事情！不搞多元化！专注房地产！剑客都是孤独的，修炼时默默无闻，一旦拔剑出鞘，所向披靡！为了扩张，先立足重庆，修炼内功！-11-龙湖第二阶段的复制重点 事 人 事 人 意愿 能力 标准方案流程授权合同操心的员工企业的效率与

5、管控企业的绩效-12-龙湖ISO与流程建设的观念质量认证不是目的！每个部门的工作梳理的审定我都要亲自参加不流汗，就要流血！全员参与，干部带头！-13-“科学做法：外脑出成果！一步到位！我们的“土方法：外脑提供工具和思路，自己出成果！龙湖ISO与流程建设的做法之一-14-“科学做法：先抓重点工作及流程！我们的“土方法：基于现所有工作行为梳理分级优化固化龙湖ISO与流程建设的做法之二-15-“科学做法：一次到位！细到流程和作业指导！逐步固化：先抓目的、原那么、再到流程、模板、辅以案例形象化龙湖ISO与流程建设的做法之三-16-龙湖流程体系建设的核心规律弹性梯度模型目的、职能管理刚性增强管理弹性增强

6、原则要求标准（指标）作业指导书案例、数据库、诀窍流程-17-龙湖ISO与流程建设的经验实事求是、干部带头、由粗到细、切忌 和速成-18- “现场裁判、拍脑袋、拍板会、夜总会龙湖地产初期的方案管理模式l 周期：l 周工作例会、月度工作例会l 方式：l 各自为政，自以为是，信息不对称、不管其他部门；l 工程进度方案与营销方案为主：工程最痛苦l 问题l 走到哪歇到哪！l 方案调整：拉锯战、消耗战l 资源争夺：讨价还价、强势为王l 救火：眉毛胡子一把抓-19-龙湖地产方案管理演变项目进度及相关事项第一月第二月第n月开发部工作内容研发技术部工作内容工程管理部工作内容营销部工作内容造价采购部工作内容行政部

7、工作内容物业部工作内容财务部工作内容协同方案，由专业部门各自方案转变为关注整体、协调。一目了然，牵一发动全身!每周开会协调。简单的累积：公司工作与工程方案第一版总经办主导组织实施-20-龙湖地产方案管理演变公司工作与工程方案第五版项目进度及相关事项第一月第二月第n月项目进度事项与公司重点事项说明（相关指标）开发部工作内容及重点提示部门协办事项及相关指标需要其它部门协办事项及相关指标部门内部管理事项及相关指标部门涉及的收与支/前置条件与资源 。财务部工作内容及重点提示。现金流汇总与分析财务融投资分析前置条件以及资源将临时的承诺转变为固定化-模块化-要求、标准增加对财务指标部门涉及的收与支，增加财

8、务数据汇总计财部主导组织实施-21-设计配合采购筹划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工工程论证阶段工程筹划阶段方案设计阶段工程管理阶段工程取得主体结构开工开盘销售交房竣工产品交付阶段工程开展营销设计工程采购组织工程论证工程取得市场调研初步工程定位规划要点/规划草案工程定位概念规划设计工程营销总案、工程推广方案筹划销售前准备含前期客户积累方案设计扩初施工图主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理本钱前期本钱估算测算设计阶段本钱控制及测算、形成控制性目标本钱确定合约框架动态本钱管理工程实施阶段的本钱管理结算产品交

9、付管理入住事务管理客服运营用地规划许可证国有土地使用证规划许可证开工许可证 根底提前施工报建 办理房地产预售许可证产 权 初始登记工程施工配合物业方案筹划、设计配合、物业公司选聘销售配合工程条件评估投资估算投资目标执行监控工程方案动态管理工程后评估工程运营筹划含工程方案景观/精装专项设计、部品筹划初设-施工图阶段内部立项工程筹划会 方案评审会销售管理阶段方案无大的漏项、相互关联房地产开发关键节点总图-22-龙湖关键绩效指标KPI的提炼和管理注重提炼各职能工作的KPI注重KPI的真实有效和持续改进通过月度简报、年度总结积累注重KPI的积累而不是轻易考核-23- 方案未完成怎么办？ 如何引起员工重

10、视？通常做法扣奖金是否有效？扣奖金以外的传递标准和压力方式？方案工作会工作总结会简报通报模糊奖金升迁留用所选的人￥-24-2.逐渐完善工程方案和期量标准，提升合理化1，靠自己，不照搬3，抓KPI确保工作不局限于方案龙湖完善方案管理模式的历程与经验4.延伸流程管理以及授权、合同、本钱管理等，构成完整的运营体系-25-基于流程的授权管理模式示范-26-龙湖授权管理的特点特点发展的需要促使不断向下授权逐步建立和完善模板优化、简化各级管理者充分参与制定规则授权与灌能相结合坚决执行-27-基于流程的合同管理体系合同体系的梳理与开发流程相一致责任、要求清晰，有判定标准全程合同条款、标准、权责利模板化持续积

11、累数据、案例、优化模版信息化、以事追人-28-什么是龙湖的操心员工？“操心员工与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用心工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。-29-龙湖操心员工修炼的秘诀！选人敬业、适合高正鼓励高负鼓励更高目标鼓励典范。选人专业、好学入职培训和转正辩论工作中辅导和总结内外培训外出考察学习轮岗锻炼跨部门会议。原那么管理工作梳理转正辩论工作中辅导和总结案例教育年度总结大会以身作那么。龙湖的典型措施个人能力方法标准个人意愿-30-龙湖典型管理措施分享选人人才总经理把关面试官要求背景调查宁缺毋滥尊重应聘者渠道拓展素质模型.doc“关系户-31-巅峰体验！龙

12、湖典型措施分享正鼓励龙湖激励方面的深度、频率龙湖薪酬、福利、晋升、精神四方面激励-32-不容忽视的压力！龙湖重视人和正鼓励的结果建立良好雇主形象！有效挽留骨干！-33-龙湖典型措施分享负鼓励龙湖的高压线和及时处理龙湖的高淘汰通过高正负激励，牢牢掌握用人主动权-34-从个人亲身经历看龙湖对员工的培育公司入职部门上岗转正辩论工作辅导竟越培训总结大会外出考察北京拓展屡次内外训内部MBA专业咨询 。性格测试-35-从公司组织角度看龙湖对员工的培育培训费轮岗折腾非福利成长奖教练奖。赛马“H通道考察案例教育-36-龙湖的最早的八大管理原那么l邻座原那么： 发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助到达协调一

13、致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位，但又不“越位，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。l公司最高利益原那么： 当个人局部困难与总体目标冲突时、领导者处理问题错误时、反映问题时、处理人际关系时、承担责任时、处理该花与不该花的钱时、当前与长远利益冲突时等，应遵循对公司负责，视公司利益为最高原那么。l注重过程原那么： 每一项工作都应通过一定的工作程序来保障，每一个职员都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改善思维方式，提高处理问题的能力。l重塑自我原那么： 公司员工需不断否认自己，发现自己的缺乏，并严格要求自己，吸纳新东西，充分相信自己的能力，通过学习、总

14、结、提高，到达重塑自我。-37-龙湖的最早的八大管理原那么l科学决策原那么：遇事应全面、认真地分析，寻求科学的程序、科学的原那么、科学的依据选择 有效可行的策略。l尊重同路人原那么：公司的同路人即指公司的伙伴关系，我们选择的伙伴应是积极上进，有实力、重信用的同路人，公司与他们的合作应遵循平等、互利的原那么。l客户至上原那么：不是所有的人都是我们的客户，但我们对所有人奉献我们真诚的效劳，我们要以诚待人，让他们欣赏、赞扬我们，培养他们的理想和向往，把他们当作我们的未来客户。l社会形象原那么：公司的社会形象不仅仅靠扩大知名度或参与一些慈善活动就能树立起来的，每一位职员每时每刻做每一件事时都要为树立企

15、业形象尽心尽责。-38-龙湖的原那么管理-39-龙湖老八大原那么与目前经营管理原那么长期利益员工成长员工成长科学决策简单直接客户至上同路人原那么改进创新先外后内团队原那么精英原那么目前经营管理原那么老八大原那么最高利益科学决策注重过程重塑自我客户至上同路人原那么邻桌原那么社会形象-40-公司原那么的落地公司原那么落地公司原那么分解传承部门原那么专项工作原那么工作辅导案例积累鼓励机制-41-2000年第一次参加龙湖的半年总结大会主要内容部门总结副总辩论表彰先进全勤奖事件工程师的素养节目表演-42-到2004年龙湖取得的局部荣誉l国家小康住宅示范小区6项大奖的5项；l重庆房地产企业50强第一名l连

16、续四届荣获重庆“十佳住宅小区第一名；l年度销售稳居重庆榜首；l中国质量协会、全国用户委员会组织的全国住宅用户满意度指数测评第一名。-43-企业成功的管理模型企业家与核心团队组织与流程战略与目标文化与机制人力资源-44-第五章：龙湖之变异地开展与扩张-45-异地扩张时的战略选择？到哪些区域，做什么产品？如何将差异化核心竞争力落到实处？自己在所选市场上的定位和目标？与竞争对手的差异化在哪里？核心竞争力-46-龙湖的使命和远景使命：为客户提供优质的产品和效劳并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造时机远景：通过提供高品质产品和效劳实现持续增长，成为中国最值得信赖的、处于行业领先地位的地产公

17、司使命和远景业态布局区域布局核心竞争力-47-龙湖目前的区域布局成都重庆西安常州杭州青岛无锡上海北京沈阳大连玉溪烟台使命和远景业态布局区域布局核心竞争力-48-业态布局：在每一个城市成为新鸿基 在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模 在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局 可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其是城市化的前期和中期) 适时开展具高升值潜力的地标性投资物业独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业扩展使命和远景业态布局区域布局核心竞争力-49-龙湖核心竞争力使命和远景业态布局区域布局核心竞争力最正确体验l围绕客

18、户的最正确体验来设计产品和效劳以达成溢价效率提升l围绕快速复制产品模块与效劳和优化流程来加快开发速度商业增值l围绕商业资源管理和气氛营造来提升商业物业和地段价值-50-关于龙湖目标管理的总体特点达成率高针对性强重绩效管理、弱化考核-51-龙湖绩效管理特点重选拔而不是考核重过程绩效管理而不是事后考核做加法而不是减法相对性而不是绝对性-52-集团管控(母子公司)的三种模式财务管控型 战略管控型操作管控型集团与下属 公司的关系开展目标管理手段应用方式分权集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管

19、理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司财务收入最大化 公司组合的协调开展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 保持竞争优势 财务控制 法律 企业并购战略规划与控制财务控制人力资源 财务控制战略控制 业务实现过程控制 人力资源控制 多种不相关产业的投资运作 相关型产业运作 局部单一型产业 单一产业领域内运作，但有地域局限性财(尾)人 / 财(头尾)人/财/物头尾中间 按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式核心特点类型-53-开展速度专业/多样化稳健/快速规模化地理位置区域内跨区域管控模式选择产业相关性不相关产业相关产业单一产

20、业工程规模多工程大规模小工程小规模子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱组织开展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段集团管控模式的选择的考虑因素-54-龙湖集团管控模式战略管控型-55-工程公司优点缺点3.1职能管理型3.2 矩阵管理型设开工销3.3 工程公司管理型类 型开发设计工程销售工程部发计程售开 设 工 销发 计 程 售职责分工实施条件 工程部只负责施工现场管理 职能部门内部实现规模经济 对工程环境的反响较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 工程数量少，特定区域经营 客户定位专一，工程实施环境不确定性低 公司高层介入工程协调工作 工程公司成为工程执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议

21、与监督主体 对工程环境反响迅速，便于实现工程产品的创新和技术专业化的提升 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 工程数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 公司有专业技能提升要求 工程公司成为区域开发工作的全权负责主体 对工程环境反响灵敏，清晰的产品责任，容易到达客户的满意 工程执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化开展 跨多个地域经营或客户需求变化大的多工程管理 前期的客户定位非常准确 更强调工程产品对客户需求满足程度工程管理常见的三种模式强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵？-56-典型的操作管控型组织架构某广东地产公司集团总部区域公司财务管理部法务和审计部土地投资部规划设

22、计部集团采购部工程管理部财务部核算部开发部策划设计部合约部工程管理部产品和业务线投资和财务、控制线业务(操作)职能投资和财务、控制执行职能12379101237成本控制部8投融资部直线管理业务指导营销管理部4行政IT部人力资源部经营管理部人事行政管理支持线管理(执行)职能1214813/1156/注：财务和人力资源部门短期内仍实行直线管理，远期将取消直线管理营销管理部4研发部招商管理部56-57-龙湖运营管理体系工程成功 进 度 计 划 体 系知识管理体系 目 标 成 本 体 系 阶 段 成 果 体 系 运 营 决 策 体 系 资 金 预 算 体 系 决 策 及 收 益 跟 踪-58-工程方案

23、管理的要点 工程方案的分级管理 工程关键节点 三级方案体系 方案执行中的调整及其权限 工程方案的检查 工程方案回忆的通报 工程后评估 持续改善APDC-59-龙湖进度方案管理体系APDC-60-龙湖之前关注工程的17个关键节点编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地）发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17

24、完成95%销售营销部9竣工备案工程部APDC-61-工程专员工程职能负责 部门职能负责人 人工程负责人PMO召集人区域公司计划运营专员PMO会议区域公司总经 集团方案运营 集团方案运营理 专员 负责人集团财务部集团总经理集团关键节点方案方案编制初审并提交PMO审核审核审核审核审核批准提交集团审批倒推出一级方案 工程一、二级方案一起编初审并提交PMO审核审核批准抄送工程二级方案由二级方案指导三级方案的编制制完成工程三级方案方案编制审核审核抄送工程一级方案龙湖工程方案制定和审核流程APDC-62-龙湖方案管理系统架构APDC-63-新工程取得中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO工程启动会

25、方式编制完成工程一二级方案及集团关键点方案，并将集团关键节点方案按附件二的流程提交集团审批如集团关键节点与工程一二级方案不易拆分，可将工程一二级方案一并提交，集团审批时只关注集团关键节点方案P每年12月15日之前，地区公司须完成工程关键节点方案的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；-CP每年6月15日之前，地区公司须完成工程关键节点方案的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。-CP龙湖工程方案管理要求APDC-64-地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成工程一二级方案执行情况的总结和方案调整；-CP地区公司方案运营专员，在每月第3

26、个工作日之前，将上月工程集团关键点方案完成情况及本月工程关键点方案，上报集团运营中心；-CP集团公司方案运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内工程关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；-CPA地区公司方案运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成工程集团关键节点方案完成情况的记录和调整后方案的更新。-CPA龙湖工程方案管理要求APDC-65-阶段成果体系的价值-66-龙湖阶段成果体系-67-龙湖的35个阶段关键成果文件-1序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【1】土地投资分析阶段成果项目投资分析模型（土地版）开发部【2】项目投资建议书策划部、财务【3】项目预案设计部门【4】项目启

27、动阶段成果项目定位报告策划部【5】成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告成本管理【6】项目一二级计划项目负责人【7】景观方案设计任务书设计部门【8】项目投资分析模型（启动版）财务管理部【9】售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划营销部门【10】项目方案设计任务书设计部门【11】精装房定位、限价及建设实施方案营销、设计部门-68-序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【12】方案设计分析成果验算及初设指导阶段成果项目方案设计成果设计部门【13】项目投资分析模型（方案版）财务管理部【14】精装房方案与建筑方案的配合及指导意见设计部门【15】景观方案与建筑方案的配合及指导意见设计部门【16】成本测

28、算及验算成本管理部【17】项目初步设计任务书设计部门【18】初步设计成果验算及施工图设计指导阶段成果项目初步设计成果设计部门【19】景观方案设计成果设计部门【20】精装房方案设计任务书设计部门【21】项目投资分析模型（初设版）财务管理部【22】项目目标成本（执行版）成本管理部【23】项目销售指标营销部门【24】施工准备阶段成果项目管理指引项目部【25】三通一平实施方案项目部【26】施工、监理单位筛选及评估报告招标采购部【27】招投标、计价方案及合约规划招标采购部龙湖的35个阶段关键成果文件-2-69-序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【28】营销开盘阶段成果营销策略方案策划部【29】售房合同配

29、置标准营销、技术部门【30】售房合同附图营销、技术部门【31】价格表及付款方式销售部【32】项目交房阶段成果交房方案客户服务部【33】商业移交方案商业、人事行政部【34】资产管理方案财务、人事行政部【35】项目后续阶段项目后评估（分专业）各部门龙湖的35个阶段关键成果文件-3不断开展-70-龙湖阶段关键成果体系的特点n为提高工程运作效率，降低工程管理风险，集团制定了工程从拿地开始到工程结束全过程，各关键节点的工程控制标准和重要输出成果，形成了35个工程阶段性成果；n各工程阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成工程实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该工程下一阶段工作的重

30、点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。n明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人n随公司开展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新n通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成?工程阶段性成果参考模板?，作为各成果的参考标准-71-龙湖阶段关键成果体系的特点续n集团运营中心负责对各区域公司工程阶段性成果提交的及时性、标准性进行管控n对不按时提交阶段性成果的工程，集团每月在“OA集团公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的工程名称、具体经办人、责任部门及经理；n集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行

31、公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处分；n各区域公司方案财务部也应将工程阶段成果纳入各部门一级方案节点方案进行管控n各区域公司方案财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交?工程阶段性成果跟踪表?-72-构建和应用工程阶段成果管理的四步法n识别阶段成果文件并定义关键阶段成果文件；n根据标准对阶段关键成果文件分级设定；n明确标准成果文件标准与模板要求；n多种手段综合应用。识别定义等级设定明确模板综合应用-73-会议管理体系-74-传统成本管理传统本钱管理管理范围 建安本钱 1、建安本钱 2、工程前期费用参与管理的部门 本钱管理部门1、本钱管理部门2、设计管

32、理部门区别 龙湖本钱管理3、工程管理部门4、销售、筹划部门5、财务部门传统本钱管理与龙湖本钱管理的区别3、期间费用财 理、营销费用4、合同管理5、招投标管理等-75-行成本方湖管理层级职能理集团运营管理中心地区公司本钱管理各部门1、制定统一的本钱管理方法；2、跟踪本钱管理方法的执行情况，并定期进行修正；3、对地区公司的本钱管理结果进行抽查，并及时进行纠正。1、开发本钱的管控和审核；2、期间费用的管控和审核。1、开发本钱的管控；的工程本钱管理2、目标本钱的编制和报审；龙湖本钱管理在三级组织中的分工-76-龙湖本钱管理体系-77-预算及资金方案管理-78-投资决策流程-79-投资收益动态管理-80-第一层面：工程成功：工程销售净利润率20%工程内部收益率IRR？%一次性交房成功率98%工程一级方案达成率80第二层面：工程管理成功：形成PMO制度下高标准的工程运作模板:包