东阿阿胶平衡计分卡培训讲义(核心内容)

1、中国人力资源管理专家太和顾问 张学亮2005年11月1内容内容本次培训的目的是帮助大家了解及应用平衡计分卡这一科学有效的战略管理战略管理、组织沟通组织沟通和绩效评估绩效评估工具n平衡计分卡简介平衡计分卡简介n平衡计分卡设计的方法与技巧n东阿阿胶平衡计分卡指标的设计2老放羊娃的故事老放羊娃的故事3新放羊娃的故事新放羊娃的故事下一代到小镇工作在农村生娃娶农村媳妇山沟里挣钱下一代到市里工作在县城生娃娶县城媳妇小镇上挣钱下一代外国工作在外国生娃娶外国媳妇北京去挣钱下一代到北京工作在省里生娃娶省城媳妇市里面挣钱4启示启示n不同的战略目标决定着不同的生存和发不同的战略目标决定着不同的生存和发展的方式；展的

2、方式；n在朝着目标前进的方式中需要层层分解在朝着目标前进的方式中需要层层分解目标，通过每个阶段目标的实现最终实目标，通过每个阶段目标的实现最终实现战略目标现战略目标520世纪初杜邦、通用汽车投资回报模型被广泛采用20世纪60年代20世纪50年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代预算概念税负最小化投资报酬率预算比较6西格玛计划各种财务比率EVABSC被当作管理的核心对子公司评价多限于现金流量、销售利润率本时期提出了增加市场份额、质量控制等非财务指标的评价以投资报酬率及预算为核心，形成比较完整的业绩评价体系；并考虑到质量、汇率及环境因素；将非财务指标作为补充组成部分EVA产生并普及，

3、强调收益的机会成本；BSC评价广泛运用；预算作用日趋减弱；客户满意、质量标准等非财务指标日显重要；强调创新学习和知识资本等无形资本的评价从企业经营评价演进历程看，从企业经营评价演进历程看，公司绩效管理体系正在从以单纯财务公司绩效管理体系正在从以单纯财务尺度衡量业绩的模式向全面衡量企业的绩效的方向演进。尺度衡量业绩的模式向全面衡量企业的绩效的方向演进。时间时间演进历程演进历程6中国企业业绩考核的中国企业业绩考核的“八大挑战八大挑战 n业绩管理体系与战略相脱节，没有依据企业发展的战略规划来设计业绩评价指标，指标设置不合理, 无法全面衡量组织整体运营情况n业绩考核的指标大多数是财务指标，没有对过程进

4、行管理。因此公司关注的只是短期财务结果，而不是长期成功n指标没有量化，无法客观地进行考核n指标设置时没有在组织内进行纵向与横向的协调n指标数据来源不客观、可靠，数据收集成本过大n指标设置时没有起到鼓励和规范责任的作用；没有通过“层层分解”的手段，建立责任制n业绩管理没有与激励挂钩n没有及时跟踪, 考评业绩状况，及时进行分析、解决问题及调整战略目标和考核指标7从从2020世纪世纪9090年代起，世界优秀企业普遍掀起了一场企业管理革命，建立了以年代起，世界优秀企业普遍掀起了一场企业管理革命，建立了以绩效为核心的新型企业管理体系，保持了企业旺盛的市场竞争力。绩效为核心的新型企业管理体系，保持了企业旺

5、盛的市场竞争力。n传统单一的财务评价体系只提供了企业有限的信息；n只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出评价；n只反映了结果并没有反映出导致结果的趋动因素；n不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。单一财务指标有局限性单一财务指标有局限性管理的竞争决定企业成败管理的竞争决定企业成败n面对企业外部环境的不断变化，要求企业的管理者站在战略管理的高度，为企业的发展进行总体谋划。n企业的业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，n科学的业绩评价系统应能将战略目标具体化。“平衡计分卡平衡计分卡”（Balanced Score Balanced Score CardCard，

6、BSCBSC）应运而生，并迅速得到各）应运而生，并迅速得到各国企业和政府应用。国企业和政府应用。8平衡计分卡简介平衡计分卡简介创立人创立人n卡普兰和诺顿卡普兰和诺顿特点特点n将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来评价系统联系起来n把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标指标n以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体。为一个有机的整体。n使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获

7、得未来增长潜力的关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。无形资产等方面的进展。n企业既具有反映企业既具有反映“硬件硬件”的财务指标，同时又的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的具备能在竞争中取胜的“软件软件”指标。指标。飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量9竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须顺竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须顺应这种变化：必须从财务核心中解脱出来，力争成为一个全面思考方法应这种变化：必须从财务核心中解脱出来，力争成为一个全面思考方法市场财务财务顾客满意度有效性可支配性持续时间不能创造价值的活动质

8、量有效性效率资料来源：罗兰贝格传统核心传统核心全面思考方全面思考方法法革新/知识灵活性前景/战略绩效提升10平衡计分法中的所谓平衡计分法中的所谓 平衡平衡 是指在以下四个方面间保持平衡是指在以下四个方面间保持平衡合理的平衡计分卡可以反合理的平衡计分卡可以反映企业的策略，并可以将映企业的策略，并可以将企业的策略转化为一系列企业的策略转化为一系列相互联系的指标相互联系的指标, ,明确结明确结果指标和产生这些结果的果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。执行动因间的因果关系。长期目标长期目标短期目标短期目标外部外部（股东和客户）（股东和客户）内部内部（内部流程（内部流程学习和成长）学习和成长）结

9、果结果执行动因执行动因客观性测量客观性测量主观性测量主观性测量11平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡了远期和近期、各项动因之间的平衡谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额，客户：获得挽留满意利润率目标指标目标指标目标指标目标指标我们怎样增加财务价值?哪方面我们应有不凡表现?内部运作方面财务表现方面客户方面客户怎样评判我们?我们怎样支持业务需要?主要的业绩表现指标什么样的财务结果体现战略意图?营业额增长成本削减/生产率资产利用率/投资战略能满足客户需要的内部运营管理产品设计员工能力信息管理

10、企业文化学习与成长方面产品开发产品生产产品配送服务12财务财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值重重点点回答的问题回答的问题衡量的核心衡量的核心领域领域u核心财务指标，它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济结果方面起到了重要作用。u经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？u销售额u利润u净资产回报率u投资回报率u现金流等13平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评

11、指标测评指标，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素重重点点回答的问题回答的问题衡量的核心衡量的核心领域领域u公司期望获得的客户部分和市场部分。u公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？u市场份额u客户留住率u客户获得率u客户满意度u客户利润率14平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程有最大影响的业务流程重重点点回答的问题回答的问题衡量的核心衡量的核心领域领域u为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什

12、么核心经营流程，并符合我们的价值取向。u对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？u制造方面流程的有效性u新产品销售所占的百分比u新产品投放率15激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序，因而公司，因而公司创新、提高和学习的战略执行能力是与公司价值直接相连的创新、提高和学习的战略执行能力是与公司价值直接相连的重重点点回答的问题回答的问题衡量的核心衡量的核心领域领域u为了取得竞争成功，股东能够带给公司的核心知识和创新精神u什么增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？u员工满意程度u员工培训与能力提升u关键员工的稳定性16在平衡

13、记分卡的指标间强调明确的因果关联在平衡记分卡的指标间强调明确的因果关联学习与成长面员工满意度结结果果导导向向内部运营面 交货期 产品合格率客户面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )过过程程导导向向( + )正面影响( + )( + )( + )建立平衡记分卡举例建立平衡记分卡举例17形成平衡计分卡战略地图形成平衡计分卡战略地图企业发展目标和策略财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面净利润额营业收入净资产收益率新产品贡献率关键客户保有率目标客户增加量成本费用降低率人均营业收入产品

14、质量合格率员工认同度关键员工流失率建立并持续改善业务流程和制度提高整体劳动生产率平衡记分卡战略地图举例18企业实施平衡计分法的步骤企业实施平衡计分法的步骤一、建立公司的远景与战略一、建立公司的远景与战略二、确定关键成功要素二、确定关键成功要素三、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标三、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标四、加强企业内部沟通与教育四、加强企业内部沟通与教育五、确定业绩衡量指标的具体标准五、确定业绩衡量指标的具体标准O 实现公司战略目标实现公司战略目标六、平衡计分卡方案实施六、平衡计分卡方案实施七、修正调整平衡计分卡衡量指标七、修正调整平衡计分卡衡量指标19企

15、业实施平衡计分卡的难点企业实施平衡计分卡的难点n指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；n有些重要指标但很难量化，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。平衡计分法是一个十分复杂的系统，实施中会遇到困难，国内外平衡计分卡的七、八年的实践也证实了这一点。指标创建和量化指标创建和量化n平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。n需要建立一套全新的管理体系,在观念引入与方法的学习与应用上需要投入。n在实施的过程需要不断地调整和修正。实施的成本实施的成本因果关系因果关系20内

16、容内容n平衡计分卡简介n平衡计平衡计分卡分卡设计的方法与技巧设计的方法与技巧n东阿阿胶平衡计分卡指标的设计21四种思考分析方法四种思考分析方法22是一种开发团队智慧的技术。是一种开发团队智慧的技术。是一种所有团队成员的初始想法都能被重视到的技术。是一种所有团队成员的初始想法都能被重视到的技术。如果我们拥有的主意越多、种类越多，我们就如果我们拥有的主意越多、种类越多，我们就越容易找到我们所需的答案。越容易找到我们所需的答案。头脑风暴法又称智力激励法、头脑风暴法又称智力激励法、BSBS法，是由美国创造学家法，是由美国创造学家A.F.A.F.奥斯本于奥斯本于19391939年首年首次提出、次提出、1

17、9531953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。年正式发表的一种激发创造性思维的方法。头脑风暴法（头脑风暴法（ Brain StormingBrain Storming，又称又称BSBS法法 ）23非结构化的或自由滚动式的头脑风暴为团队成员提供了自由的提出见解和自由的提出见解和意见的机会。意见的机会。这种方式鼓励成员任意地贡献出尽可能多的主意，直至没有人再有新东西可增加了。对于团队负责人或会议主持人提出的问题，团队成员一个接一个一个接一个地提出自己的见解。每人每次只能提一个。当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过。所有的主意都应记录在白纸板上。头脑风暴会的类型头脑风暴会的类型非结构化的头脑

18、风暴会非结构化的头脑风暴会优点缺点未经雕琢的见解自然鼓励创造性易在他人的基础上发挥快节奏难以主持外向型成员易占主导地位当成员不思考而立刻发表见解时易迷失方向 不易让某个人主导整个过程 强迫性地参与 易主持 允许成员有时间考虑 难以等到一个人的轮次 慢节奏 不易在他人的基础上再发挥 团队能量的某些损失结构化的头脑风暴会结构化的头脑风暴会241 1、强调主意的数量而不是质量。、强调主意的数量而不是质量。2 2、鼓励荒谬的和牵强的主意。、鼓励荒谬的和牵强的主意。3 3、避免对所出主意的批评、评价和判断。、避免对所出主意的批评、评价和判断。4 4、应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以发挥。、应鼓励对别人的

19、主意搭顺风车和加以发挥。头脑风暴的四大要求头脑风暴的四大要求25第一步第一步 第二步第二步 第三步第三步 第四步第四步 第五步第五步 第六步第六步第七步第七步 确定头脑风暴会的目的或目标。将问题或题目写在白纸板上。确定使用哪一种头脑风暴会的形式（结构化的还是非结构化的）。与团队回顾头脑风暴会的基本规则。非结构化的头脑风暴非结构化的头脑风暴个人任意地说出想法。所出的主意一起记录在白板纸上。当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。结构化的头脑风暴结构化的头脑风暴个人轮流地说出想法。所出的主意一个一个地记录在白板纸上。头脑风暴法的

20、七大步骤头脑风暴法的七大步骤26推动工作人员动工作人员控制流程鼓励提出意见和讨论驱使所有参与者参与把干劲保持在高水平不要作出判断书记书记写下想法不要作出判断专家专家澄清问题回答问题，补充资料不要作出判断参与人士参与人士尽量提出想法发问不要作出判断头脑风暴会中角色头脑风暴会中角色27鱼骨图鱼骨图(Fishbone Diagram)(Fishbone Diagram)n鱼骨图，日本质量专家石川馨创立的，也称因果图鱼骨图，日本质量专家石川馨创立的，也称因果图 、石川图。、石川图。n就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或

21、状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。通常由人、机、料、法、环五个因素引起，进行逐项研究找出影响因素。的管理工具。通常由人、机、料、法、环五个因素引起，进行逐项研究找出影响因素。n在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。所在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。所以，在制作鱼图时，应该注意：以，在制作鱼图时，应该注意：n每一层的鱼刺是否在同一逻辑层面上，是否有交叉或者重叠的部分。有重叠的就要把它们的每一层的鱼刺是否在同一逻辑层面上，是否有交叉或者重叠的部分。有重叠的就要把它们的范围分开或重新选择鱼刺；范围

22、分开或重新选择鱼刺；n鱼头与第一级的大鱼刺之间，大的鱼刺与次一级的小鱼刺之间，应该存在一种连续的支持关鱼头与第一级的大鱼刺之间，大的鱼刺与次一级的小鱼刺之间，应该存在一种连续的支持关系，这样才能画出正确的鱼骨图。系，这样才能画出正确的鱼骨图。28要因 1要因 2要因 3要因 4要因 5要因 6目 标29鱼骨图举例鱼骨图举例核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长销售收入 成长性 利润客户服务外部顾客满意度 响应及时性 质量市场占有 市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源 员工能力/素质员工满意度人才流动性 供应能力 质量成本交货流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内

23、部客户满意度30应用鱼骨图注意事项应用鱼骨图注意事项n首先明确鱼头，把目标明确地摆出来；首先明确鱼头，把目标明确地摆出来；n鱼骨图的鱼刺之间在同样一个逻辑层面上，鱼刺不要太多；鱼骨图的鱼刺之间在同样一个逻辑层面上，鱼刺不要太多；n小鱼刺和大鱼刺之间要有因果、支持关系。小鱼刺和大鱼刺之间要有因果、支持关系。31关键成功因素关键成功因素CSFCSF法法关键成功因素关键成功因素CSFCSF法建立法建立KPIKPI，就是分析要达成目标的影响因素，选出最关键的，就是分析要达成目标的影响因素，选出最关键的若干因素，再找出针对这些影响因素的衡量指标，从而建立若干因素，再找出针对这些影响因素的衡量指标，从而建

24、立KPIKPI的方法。的方法。采用采用CSF法法，可以提出下列问题，以帮助自己理清思路，找到关键成功因素。，可以提出下列问题，以帮助自己理清思路，找到关键成功因素。n什么能够促使我们成功？什么能够促使我们成功？n影响成功的因素是什么？影响成功的因素是什么？n我的短板是什么？我的短板是什么？n我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？n把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。成功关键因素（成功关键因素（CSFCSF，Core Success FactorsCore Success Factors）是对公司擅长的

25、、对成功起决定作用的某个是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。战略要素的定性描述。32在在2006年成为港台年成为港台歌坛的第五大天王歌坛的第五大天王MichaelMichael的战略目标的战略目标33V谢霆锋的身材谢霆锋的身材V张学友的歌喉张学友的歌喉V郭富城的舞劲郭富城的舞劲VVersaceVersace的服装的服装V王力宏的经纪人王力宏的经纪人V像王菲一样的太太像王菲一样的太太以上是我需要达到战略以上是我需要达到战略目标而不可缺少的成功目标而不可缺少的成功因素因素核心成功因素核心成功因素34CSF：谢霆锋的身材：谢霆锋的身材V 体重(公斤)V 每日进餐次数V 进餐的时

26、间V 每日维生素饮入量V 每日酒精饮入量V 陌生人回头率V 锻炼后的心跳率这些衡量指标能够让我制定更加具体的奋斗目这些衡量指标能够让我制定更加具体的奋斗目标，同时让我跟踪一步步的进展。另外还能通标，同时让我跟踪一步步的进展。另外还能通过一些指标建立预警机制。过一些指标建立预警机制。主观的指标过程的指标客观的指标不同种类的指标关键业绩指标关键业绩指标 (Key Performance Indicators)(Key Performance Indicators)35需要具体衡量的方面需要具体衡量的方面注意：指标的定义会造成行为的改变！注意：指标的定义会造成行为的改变！业绩指标的定义业绩指标的定义

27、体重体重每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。进餐次数进餐次数每日包括点心在内的进餐次数 (点心可以指饼干、冰淇淋等，但是不包含单独喝的咖啡或茶之类的饮料)。酒精饮入量酒精饮入量每天早晨从起床开始到夜晚睡觉之前饮入的所有带酒精饮料的酒精度x净含量的总和。陌生人回头率陌生人回头率每周在逛街时所得到的陌生年轻女性(18岁至35岁)的回头数/本周逛街总共花的时间(以小时为单位)锻炼后的心跳率锻炼后的心跳率在30分钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之后每分钟的心跳次数36关键驱动要素关键驱动要素增加锻炼、运动增加锻炼、运动改善饮食习惯改善饮食习惯保持一个健康的保持一个健康的心态心态增高手术增高手

28、术关键业绩指标关键业绩指标体重体重(公斤公斤)每日进餐次数每日进餐次数每日酒精饮入量每日酒精饮入量陌生人回头率陌生人回头率锻炼后的心跳率锻炼后的心跳率“我会在我会在2006年成为港台歌坛的年成为港台歌坛的第五大天王！第五大天王！”谢霆锋的身材谢霆锋的身材张学友的歌喉郭富城的舞劲Versace的服装王力宏的经济人像王菲一样的太太核心成功因素核心成功因素 每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。 每日包括点心在内的饮食次数 (点心可以指饼干、冰淇淋等，但是不单独含咖啡或茶之类的饮料)。 每天早晨从起床开始到夜晚睡觉之前饮入的所有带酒精饮料的酒精度x净含量的总和。 每周在逛街时所得到的陌生年轻

29、女性(18岁至35岁)的回头数/本周逛街总共花的时间(以小时为单位)。 在30分钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之后每分钟的心跳次数。整体运作方法整体运作方法37*每一个环节与其他的环节都有每一个环节与其他的环节都有着一对多的关系。着一对多的关系。关键驱动要素关键驱动要素增加锻炼、运动增加锻炼、运动改善饮食习惯改善饮食习惯保持一个健康的保持一个健康的心态心态增高手术增高手术关键业绩指标关键业绩指标体重体重(公斤公斤)每日进餐次数每日进餐次数每日酒精饮入量每日酒精饮入量陌生人回头率陌生人回头率锻炼后的心跳率锻炼后的心跳率“我会在我会在2006年成为港台歌坛的年成为港台歌坛的第五大天王！第五大天王

30、！”谢霆锋的身材谢霆锋的身材张学友的歌喉郭富城的舞劲Versace的服装王力宏的经济人像王菲一样的太太核心成功因素核心成功因素整体运作方法整体运作方法38关键业务板块关键业务板块KBAKBA法法关键业务板块关键业务板块KBAKBA法建立法建立KPIKPI，即将现行工作业务方面划分成若干业务板块，选出若干，即将现行工作业务方面划分成若干业务板块，选出若干关键的业务板块，分别对这些业务板块提出关键的业务板块，分别对这些业务板块提出KPIKPI的方法。的方法。应用应用KBAKBA法，一般会提出下面几个问题，指导分析思路，找到法，一般会提出下面几个问题，指导分析思路，找到KBAKBA。n我现在的工作分

31、哪几部分？我现在的工作分哪几部分？n在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？n按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？n业务工作分哪几个板块，主要的是什么？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？n做好这几个方面的事，我们就成功了。做好这几个方面的事，我们就成功了。39目标值的确定方法目标值的确定方法40n英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。n题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。题目是：在一个充气

32、不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 n第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。 n第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。 n第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。离饥荒而亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两

33、人得以活存，请问该丢此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？下哪一位科学家？ n问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。 在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。的宏观见解。 最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是他的答案是 - - 将将最胖的最胖的那位科学家丢出去那位科学家丢出去 41n 1984 1984年，在

34、东京国际马拉松邀请赛中，名不见年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。这么一句话：凭智慧战胜对手。n当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实

35、有点勉强。都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。n两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。n山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。42n1010年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传

36、中年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子一棵大树；第三个标志是一座红房子这样一这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。标后，我又以同样的速度

37、向第二个目标冲去。n4040多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在把我的目标定在4040多公里外终点线上的那面旗帜多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。前面那段遥远的路程给吓倒了。 43确定目标值主要原则确定目标值主要原则目标值的确定，可根据批准的年度计划年度计划、财务预算财务预算及职位工作计划职位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。确定目标值时

38、，可以参考以下因素：n公司战略侧重点n过去相类似指标n行业指标及相关技术指标n上级职位指标n部门职能n职位职责可控可控成本成本44小例子小例子: :优秀员工的标准优秀员工的标准优秀员工的标准是什么样子的优秀员工的标准是什么样子的? ?45确定关键绩效指标体系确定关键绩效指标体系依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，指标主要从依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，指标主要从时间时间、数量数量、质量、成本质量、成本方面界定。方面界定。新产品设计新产品设计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间财务类财务类数量数量质量质量招聘管理招聘管理预算管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开

39、发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率客户满意度采购成本预算达成率采购周期年度招聘按时完成率招聘费用预算达成率预算编制按时完成率行政管理行政管理重点任务保证按时完成率管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按预算流程控制的次数非财务类非财务类预算编制质量46小结小结平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。的决策方法。平衡记分卡的制定注意事项平衡记分卡的制定注意事项包括较少的、简单的、相关的

40、指标包括较少的、简单的、相关的指标(15-2(15-20)0)将战略目标、短期目标和年度预算相连接将战略目标、短期目标和年度预算相连接强调业绩的前置和后置指标强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下、左右寻求平衡在公司的上下、左右寻求平衡47小练习小练习1 1、假设你是一位未婚男士，为了、假设你是一位未婚男士，为了找到满意的白雪公主，请根据所找到满意的白雪公主，请根据所讲的方法提取平衡计分卡指标讲的方法提取平衡计分卡指标2 2、时间、时间1010分钟分钟3 3、集体讨论、集体讨论484950沟通技巧沟通技巧( (一一) )n准备适宜的时间准备适宜的时间n准备

41、适宜的地点准备适宜的地点n准备面谈的资料准备面谈的资料n对待面谈对象有所准备对待面谈对象有所准备n计划好面谈的程序计划好面谈的程序n准备好表明自己的绩效资料或证据准备好表明自己的绩效资料或证据n准备好个人的发展计划准备好个人的发展计划n准备好想要提的问题准备好想要提的问题n将自己的工作安排好将自己的工作安排好绩效主管人员绩效主管人员员工员工51内容内容n平衡计分卡简介n平衡计分卡设计的方法与技巧n东阿阿胶平衡计东阿阿胶平衡计分卡分卡设计设计52本次沟通交流的主要内容本次沟通交流的主要内容n太和顾问平衡计分卡理论框架n明确东阿阿胶平衡计分卡设计的重要节点n明确东阿阿胶的公司战略和竞争策略n确定东

42、阿阿胶的关键成功要素n建立公司级、中心级的平衡计分卡体系53太和顾问平衡计分卡的理论框架太和顾问平衡计分卡的理论框架公司战略公司战略财务财务方面方面客户客户方面方面內內部部运营方面运营方面学习与成长方面学习与成长方面公司公司BSCBSC部门部门BSCBSC竞争策略竞争策略公司公司BSCBSC部门部门BSCBSC公司公司BSCBSC部门部门BSCBSC公司公司BSCBSC部门部门BSCBSC各职位员工的关键业绩指标各职位员工的关键业绩指标将公司的战略目标进行逐级分解评估指标完成情况，衡量战略绩效现有年度经营计划现有评估指标现有绩效管理体系关键成功因素关键成功因素54节点一节点二明确公司的战略目标

43、明确公司的关键成功因素：我们必须具备什么关键条件实现公司战略？本次项目工作的重要节点本次项目工作的重要节点公司层面公司层面中心层面中心层面节点三节点四明确各中心的战略目标：我们应该对公司整体战略的实现做怎样的贡献？明确各中心的关键成功因素：必须具备的关键条件节点五明确各中心的关键驱动因素：我们必须怎样做？节点六初步建立各中心的KPI：如何衡量我做得好与坏？55本次项目的工作步骤部门层面本次项目的工作步骤部门层面工作成果节点七节点八明确各部门的发展目标：我们应该对公司和中心整体战略的实现做怎样的贡献？明确各部门的关键成功因素：必须具备的关键条件节点九明确各部门的关键驱动因素：我们必须怎样做？节点

44、十建立各部门的KPI：如何衡量我做得好与坏？ 部门目标：部门目标： 指标纬度指标纬度部门级部门级BSCBSC指标解释指标解释权重权重评估周期评估周期数据来源数据来源财务财务客户客户/ /市场市场内部运营内部运营学习学习/ /发展发展56本次项目的工作步骤员工层面本次项目的工作步骤员工层面工作成果节点十一节点十二明确各职位的发展目标：我们应该对公司、中心及部门战略的实现做怎样的贡献？明确各职位的关键成功因素：必须具备的关键条件节点十三明确各职位的关键驱动因素：我们必须怎样做？节点十四建立各职位的KPI：如何衡量我做得好与坏？职位目标：职位目标： 关键业绩指标关键业绩指标指标解释指标解释权重权重评

45、估周期评估周期数据来源数据来源57明确东阿阿胶的战略目标本次项目工作的重要节点公司层面本次项目工作的重要节点公司层面核心理念融古今智慧 创健康人生企业愿景振兴中华民族国药瑰宝，打造亚洲第一滋补品牌企业使命q振兴中药产业 保障人类健康,推进中药现代化，资源全球化、产品国际化；q提高管理、技术水平，为客户提供优质产品和服务，实现股东价值和员工价值最大化。核心价值观 诚信、科学、奋斗、博爱q以创造价值为中心；q以用户关注为焦点；q以共识双赢为合作基础；q以科学的理念、决策、管理为发展的保障；q以奋斗不止、创新不懈为发展的基石；q以“厚德载物，经世致用，博爱人民，造福社会” 为价值理念。东阿阿胶200

46、5年-2007年长期目标q销售每年递增25%以上；q净利润每年递增20%以上；q保持每年净利润的35%，以红利的形式发放给股东；q资产负债率低于30%；q处置公司业务中不能带来足够的回报或者与现有的战略不相匹配的部分；q明确产业链中最具优势、市场空间大、盈利能力高的产业；q有选择性的购并那些能够与公司现有业务形成互补以及能够提高总收益的公司和业务。58关键成功因素关键成功因素n领先的发展速度n领先的市场驾驭能力n领先的产品工艺和质量标准n领先的产品研发n领先的内部管理n领先的员工队伍东阿阿胶东阿阿胶关键成功因素关键成功因素n产品深厚的文化底蕴n领先的产品工艺和质量标准n企业的产品资源十分丰富n

47、良好的管理基础n优秀的企业文化n永不止步，不断创新东阿阿胶东阿阿胶关键成功因素关键成功因素目前的关键成功因素未来的关键成功因素59东阿阿胶战略平衡计分卡考核建议的公司级BSC振兴中华民族国药瑰宝，打造亚洲第一滋补品牌振 兴 中 药 产 业 保障人类健康,推进中药现代化，资源全球化、产品国际化；提高管理、技术水平，为客户提供优质产品和服务，实现股东价值和员工价值最大化。同行业领先国际水平阿胶特色财务客户内部学习成长p净利润p净资产收益率p销售收入p现金流量p市场占有率p客户满意度p新产品销售收入比p安全达标率p劳动生产率p预算完成率p员工满意度p发展与培训p交流与沟通p公司价值p公司成长p公司形

48、象p社会满意程度p生产效率p供应p管理改善员工成长p总资产周转率60财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系关键成功因素关键绩效指标基于东阿阿胶处于发展期的现实，财务指标以收入增长为主领先的发展速度战略目标打造亚洲第一滋补品牌实现股东价值最大化净利润净资产收益率销售收入现金流量总资产周转率61客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系以用户关注为焦点市场占有率客户满意度领先的市场驾驭能力为客户提供优质产品和服务新产品销售收入关键成功因素关键绩效指标战略目标62内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系内部

49、运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系提高管理、技术水平为客户提供优质产品和服务预算完成率安全达标率关键成功因素关键绩效指标战略目标领先的产品工艺和质量标准领先的产品研发领先的内部管理劳动生产率63学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系员工满意度实现员工价值最大化领先的员工队伍关键成功因素关键绩效指标战略目标64公司级平衡计分卡指标公司级平衡计分卡指标指标纬度指标纬度公司级公司级BSC指标解释指标解释权重权重评估周期评估周期数据来源数据来源财务财务销售收入公司当期销售收入总额年度计划财务部净利润公司当期净利润总额年度计划财务部现金流

50、量公司当期净现金流量年度计划财务部净资产收益率净资产收益率=净利润/平均净资产年度计划财务部总资产周转率总资产周转率=销售收入净额/平均资产总额年度计划财务部客户客户/市场市场市场占有率是指企业的销售额（量）占整个产业的总销售额的比例。市场占有率=企业销售量/产业总销售量市场占有率=该企业销售额/产业总销售额年度专业调查公司用户满意度根据用户满意度调查得出结果年度专业调查公司新产品销售收入比当期新产品销售收入/当期产品销售总收入年度计划财务部内部运营内部运营劳动生产率当期工业总产值/当期全部职工平均人数 年度人力资源部预算完成率（预算细分项目实际完成率该预算细分项目权重）参照公司现有的预算考核

51、方式年度计划财务部安全生产达标率根据公司安全管理制度和考核细则落实考核年度设备管理部学习学习/发展发展员工满意度根据员工满意度调查得出结果年度人力资源部65东阿阿胶的平衡计分卡战略地图东阿阿胶的平衡计分卡战略地图东阿阿胶发展目标和策略东阿阿胶发展目标和策略财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面净利润销售收入净资产收益率新产品销售收入劳动生产率员工满意度建立并持续改善领先的业务流程和内部管理建立并持续改善领先的业务流程和内部管理建立一支领先的员工队伍建立一支领先的员工队伍现金流量市场占有率客户满意度安全达标率总资产周转率建立的市场驾驭能力建立的市场驾

52、驭能力保持领先的发展速度保持领先的发展速度预算完成率66中心级财务中心级财务BSCBSC指标指标公司级关键绩效指标净利润净资产收益率销售收入总资产周转率中心关键成功因素中心级BSC指标电话营销销售收入国际贸易销售收入采购成本预算完成率综合税赋目标完成率逾期账款生产成本预算完成率融资成本目标完成率相关中心相关中心财务中心财务中心投资收入战略发展部相关中心制造中心相关中心主要负责单位完成销售任务降低成本费用提高投资收益现金流量按期回款销售费用预算完成率销售收入相关中心制造中心提高盈利水平净利润/毛利相关中心销售回款现金流量相关中心相关中心67中心级客户中心级客户/ /市场市场BSCBSC指标指标市

53、场占有率新产品销售收入相关中心公司级关键绩效指标中心关键成功因素中心级BSC指标主要负责单位市场开发市场渗透开发新产品相关中心相关中心相关中心相关中心相关中心相关中心相关中心关键客户销售收入比目标医院开发计划完成率目标终端覆盖率供货/发货及时率国际市场开发计划完成率目标市场覆盖率新产品销售收入比上级满意度客户满意度客户满意度提高内外部客户满意程度 相关中心提高品牌影响力品牌知名度投资者满意度用户满意度相关中心相关中心相关中心68中心级内部运营中心级内部运营BSCBSC指标指标预算完成率国际驴皮采购计划完成率销售管理中心项目建设计划完成率财务中心财务中心公司级关键绩效指标中心关键成功因素中心级B

54、SC指标主要负责单位控制原材料资源保障生产能力扩产改造进度计划完成率设备技术改造劳效完成率制造中心财务管理中心预算方案的及时性财务数据准确性及及时性知识产权保护计划完成率完善内部管理制造中心相关中心劳动生产率预算完成率完成预算目标各中心税收计划完成率销售计划准确率股票市盈率水平内控违规损失额招标工作计划完成率养驴基地建设计划完成率各中心财务中心财务中心财务中心财务中心资金计划执行率财务管理中心制造中心69中心级内部运营中心级内部运营BSCBSC指标（续）指标（续）安全达标率安全达标率研发计划完成率产品质量一次合格率制造中心产品市场抽检合格率制造中心公司级关键绩效指标中心关键成功因素中心级BSC

55、指标主要负责单位确保生产安全确保研发领先确保产品质量研发中心劳动生产率原料、包材一次合格率各中心研发中心70中心级学习与成长中心级学习与成长BSCBSC指标指标培训计划完成率员工满意度相关中心各中心按照计划进行培训，提高员工素质与能力提高员工的满意度公司级关键绩效指标中心关键成功因素中心级BSC指标主要负责单位员工满意度71研发中心研发中心BSCBSC指标指标指标纬度指标纬度中心级中心级BSC指标解释指标解释权重权重评估周期评估周期数据来源数据来源财务财务销售收入当期本中心销售收入总额月度计划财务部逾期帐款未按期到账的货款月度计划财务部利润当期本中心创造的利润月度计划财务部客户客户/市场市场目

56、标医院开发计划完成率目标医院实际开发数量/计划开发数量，目标医院标准根据不同时期的具体要求确定季度医院部客户满意度根据客户满意度调查取得结果半年客户服务部供货及时率供货及时批次/供货总批次季度计划财务部内部运营内部运营项目建设计划完成率实际完成的建设项目数/计划完成项目数季度技术改造部研发计划完成率研发实际完成项目数/研发计划完成项目数年度产品研发部产品市场抽检合格率根据市场抽检情况取得结果年度外部机构安全达标率根据公司安全管理制度和考核细则落实考核年度设备管理部预算完成率（预算细分项目实际完成率该预算细分项目权重）参照公司现有的预算考核方式季度计划财务部学习学习/发展发展员工满意度根据员工满

57、意度调查得出结果年度人力资源部培训计划完成率培训实际完成次数/计划次数季度人力资源部72制造中心制造中心BSCBSC指标指标指标纬度指标纬度中心级中心级BSC指标解释指标解释权重权重评估周期评估周期数据来源数据来源财务财务采购成本预算完成率实际采购成本/预算采购成本季度计划财务部生产成本预算完成率实际生产成本/预算生产成本季度计划财务部客户客户/市场市场供货及时率供货及时批次/供货总批次季度计划财务部内部运营内部运营产品质量一次合格率一次合格产品批次/检验产品总批次月度质量管理部原料、包材一次合格率原料、包材一次合格批次/检验总批次月度质量管理部扩产改造进度计划完成率扩产改造项目实际完成数量/

58、计划完成数量季度制造部设备技术改造劳效完成率因设备技术改造实际提高的劳效/计划提高的劳效季度设备管理部税收计划完成率当期实际节税额/计划节税额季度会计核算部预算完成率（预算细分项目实际完成率该预算细分项目权重）参照公司现有的预算考核方式季度计划财务部安全达标率根据公司安全管理制度和考核细则落实考核年度设备管理部学习学习/发展发展员工满意度根据员工满意度调查得出结果年度人力资源部培训计划完成率培训实际完成次数/计划次数季度人力资源部73营销中心营销中心BSCBSC指标指标指标纬度指标纬度中心级中心级BSC指标解释指标解释权重权重评估周期评估周期数据来源数据来源财务财务销售回款当期本中心销售回款总额月度计划财务部销售费用预算完成率当期实际销售费用/当期销售费用预算月度计划财务部毛利当期本中心创造的毛利月度计划财务部客户客户/市场市场品牌知名度根据外部调研取得结果年度外部机构目标终端覆盖率目标终端实际数量/目标终端计划数量，目标终端的标准根据不同时期的具体要求确定季度药房部目标市场覆盖率当期本企业产品已进入细分市场数/当期本企业产品应进入细分市场数，细分市场的标准根据不同时期的具体要求确定季度药房部用户满意度根据用户满意度调查得出结果年度外部机构新产品销售收入比当期新产品销售收入占当期产品销售总收入的比例月度计划财务部内部