深圳华为企业培训管理资料-企业执行力课件

1、执行力执行力 2010年12月深圳市盟友企业顾问有限公司商业秘密目录一、战略贵在执行一、战略贵在执行二、打造执行型的企业文化二、打造执行型的企业文化三、提升管理者的执行力三、提升管理者的执行力执行不是一个新的概念 一、战略贵在执行什么是执行力？一、战略贵在执行1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平问题：问题：

2、以下情况的执行力如何？以下情况的执行力如何？一、战略贵在执行执行是相对什么而言 ?一、战略贵在执行战略执行战略执行财务财务我们在股东眼里的表现？客户客户我们在客户眼里的表现？内部经营过程内部经营过程要使股东客户满意，经营流程需要哪些改进？学习与成长学习与成长要实现战略目标，我们应具备或提升哪些能力？n从平衡记分卡看战略执行力一、战略贵在执行 财务方面财务方面收入/利润 投资回报费用与人员预算内部业务过程方面内部业务过程方面成本控制质量提升措施快速响应能力 顾客方面顾客方面市场数据竞争对比分析客户满意度学习与成长方面学习与成长方面考核与薪酬激励性职业化技能提升IT及管理项目推行使命使命与与战略战

3、略n举例：H公司2003年度平衡记分卡一、战略贵在执行n从平衡记分卡看战略执行力n员工满意 客户满意 股东满意n内部卓越 外部卓越 整体卓越 n短期利益+长期利益=持续发展一、战略贵在执行执行为何 “知易行难” ?n执行的二个基本层面n人的执行力与企业的执行力一、战略贵在执行一、战略贵在执行5 5的人的人破坏性的做，破坏性的做，制造矛盾，无事生非 1010的人的人等着做等着做2020的人的人瞎做、胡做瞎做、胡做，投入小于或等于产出5050的人的人不会做，不会做，按照低效的标准或方法工作 只有15%15%的人属于正常范围n人的执行力国内200多家企业的统计数据n企业执行力国内48家企业的统计数据

4、n能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34%n能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5%大多情况下，大多情况下， 战略本身并不是问题的关键，战略不能战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。达成的原因，主要是没有很好的执行。 执行作者拉里.博西迪一、战略贵在执行执行为什么如此重要 ?一、战略贵在执行nDELL与康柏nIBM与施乐n华为与巨龙n麦肯锡兵败实达n策划大师的时代n广告大师的时代n注意力经济的时代郭士纳对继任者帕米萨诺的综合评价：他的特长就是他的特长就是能够保证所有计划能够保证所有计划得到切实执行。得到切实执行。n执行力决定企业生死存亡一、战略贵在执行n缺乏

5、执行力，战略变形n缺乏执行力，制度纸上谈兵n缺乏执行力，计划打折或偏向n缺乏执行力，企业丧失机会n缺乏执行力，组织失去生命力n企业缺乏执行力的后果一、战略贵在执行案例分析：案例分析：一个足球团队,在良好的外部环境和战略战术对头的情况下,要想赢得比赛的胜利,需要具备哪些关键条件?一、战略贵在执行n执行是企业高层领导的首要工作n合适的人，仍然是执行的关键要素n执行需要流程和制度的保障n执行必须渗透到企业文化之中n战略执行的基本要素一、战略贵在执行目录一、战略贵在执行一、战略贵在执行二、打造执行型的企业文化二、打造执行型的企业文化三、提升管理者的执行力三、提升管理者的执行力约翰约翰. .科特教授与其

6、研究小组，用了科特教授与其研究小组，用了1111年时间，对年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：证明：重视企业文化重视企业文化建设的公司建设的公司不不重视企业文化重视企业文化建设的公司建设的公司公司总收入公司总收入增长增长682166公司净收入公司净收入增长增长7561公司股票公司股票价格增长价格增长90174员工增长员工增长28236二、打造执行型的企业文化n中西文化的差异n马克斯.韦伯：新教伦理与资本主义精神n孔孟：儒教二、打造执行型的企业文化n企业运行系统分析： 企业运行的基本硬件系统：企业运行的基本硬件系统： 战略、组织

7、结构、流程、制度等 企业运行的基本软件系统：企业运行的基本软件系统： 文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯 n企业文化企业的社会运行机制企业文化：企业文化：企业的核心价值体系，企业的社会运营机制二、打造执行型的企业文化二、打造执行型的企业文化n执行型文化的六个基本要素n责任结果导向n客户第一n务实精神n速度n高标准n团队协作n案例一：某企业领导反复强调要建立内部“双向沟通”的组织氛围，但执行效果不佳，因为害怕意见触犯领导，下级还是不愿意主动与上级领导沟通？n案例二：某企业的宣传口号是“一切为了客户”，但客户还是抱怨不断，客户到公司访问时经常需要自己打出租车，原因是公司的接待车辆都被公司

8、领导的亲戚们借走了。n案例分析：问题何在？二、打造执行型的企业文化n领导行为法则 之一：n人们不是看领导如何说，而是看领导如何去做n自上而下的运作模式二、打造执行型的企业文化n案例：某企业由于业务发展需要，每年都从高校和社会招聘一定数量的新员工，部分新员工往往不能很好理解公司的文化，或者受原有文化的影响，表现出以下基本特征：1、工作敷衍，应付交差2、夸夸其谈，爱做表面文章3、攀比待遇，希望少劳多得4、散布不满情绪，不服从指挥n案例分析：如何解决？二、打造执行型的企业文化法则 之二：n联想的“入模子”n西点军校的领导魂n华为的“第一次握手”n心智模式二、打造执行型的企业文化n案例：管理者在责任文

9、化建设中的关键作用案例：案例：当工作中出现问题的时候态度一：事前我给你交待得如此清楚，你还是搞得一团糟，你是怎么搞的。态度二：某某部门太不像话，投诉他们。态度三：这个事情我也有责任，防范分析不够，没预计到问题这样复杂。态度四：主动找相关部门进行对事的系统分析，不要把不同观点的冲突变为人际冲突。二、打造执行型的企业文化心智模式一：“到底出了什么问题，应该怎样解决”。心智模式二：“可能会造成什么影响，该谁负责”。n案例：管理者在责任文化建设中的关键作用不能原谅自己的人会种下责任心。不能原谅别人的人责任心无法生根。二、打造执行型的企业文化n案例一：某企业强调绩效导向，但绩效优异的员工却得不到奖励，干

10、好干坏还是一个样。n案例二：某企业组织全员学习“把信带给加西亚”，希望籍此建立责任文化，但员工还是不愿意去承担责任，因为责任越多，出错的可能就越大，多一事不如少一事，只有不担责任才能不犯错误。n案例分析：问题何在？二、打造执行型的企业文化法则 之三：操作层制度层理念层n制度强化二、打造执行型的企业文化n建立与企业价值导向一致的考核评价体系n考核结果与薪酬直接挂钩法则 之三：n制度强化二、打造执行型的企业文化IBM公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。修改后的制度，执行效果仍然不好，从收集回来的调

11、查表看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看，客户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反应与客户满意度调查表中的结果不一致。n制度强化：案例分析二、打造执行型的企业文化n拿来主义，没有针对企业的具体情况n注重形式而忽略内容n过于复杂繁冗n缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合n制度强化：制度缺陷二、打造执行型的企业文化n缺乏良好的沟通、宣传与培训n制度执行不坚决n没有有效的过程监督与控制n没有良好的制度执行考核与执行效果评估n制度强化：制度的贯彻执行二、打造执行型的企业文化法则 之四：持续沟通与辅导n沟通辅导n全员参与n与员工的沟通辅导并达成共识n组织/团队氛围的建设和维护二、打造执行型的企

12、业文化n细微入手法则 之五：系统思考、细微入手n公司微细处的改变n形象文化/办公室文化/厕所文化/言谈举止文化、n标杆行为和故事二、打造执行型的企业文化经典案例：经典案例：GE “6西格玛西格玛” 文化理念的推行过程文化理念的推行过程n案例：执行型文化建设的基本程序体系建设体系建设全面实施全面实施试点运行试点运行宣传动员宣传动员年度考核年度考核经典案例：经典案例：华为市场部团队精神的建设华为市场部团队精神的建设理念宣传理念宣传持续改进持续改进考核评价考核评价制度建设制度建设二、打造执行型的企业文化二、打造执行型的企业文化n团队执行型文化建立的关键手段简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。

13、v首先首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。v其次其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。v如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化。二、打造执行型的企业文化n案例：郭士纳的方法首先，深入了解公司，到各个部门巡回访视三个月，正式或非正式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见。v每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也邀请他们提出建言。v透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问题，并熟悉新的领导风格。其次，以新的绩效考核和奖励机制来强化他的客户导向、绩效导向的新型文化。n案例：华为执行文化建

14、设的四大法宝n领导行为n体系宣灌n标兵模范n制度强化二、打造执行型的企业文化目录一、战略贵在执行一、战略贵在执行二、打造执行型的企业文化二、打造执行型的企业文化三、提升管理者的执行力三、提升管理者的执行力执行能力不强的主要表现？执行能力不强的主要表现？1、工作完成质量不尽人意 2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够 执行能力不佳的主要原因？执行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善 管理者执行力问卷调查三、提升管理者的执行力三、提升管理者的执行力n管理者就是执行者n选拔执行型人才n培养下属的执行力n设定明确合理的

15、目标n提高执行的水平n跟进执行的情况n评价执行的效果执行力提升的八大要素执行力提升的八大要素n奖励执行者三、提升管理者的执行力n管理者就是执行者管理者的价值管理者的价值从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果，为企业选拔、培养出一流的人才管理者怎样实现自己的价值管理者怎样实现自己的价值管理者的绩效管理者的投入被管理者的投入 管理者角色的新概念管理者角色的新概念设计师、仆人、导师管理者管理者公司战略与经营计划的执行者公司战略与经营计划的执行者三、提升管理者的执行力n管理者就是执行者n设计师设计师l从根本上解决问题l高瞻远瞩l幕后英雄n仆人仆人l永远忠于公司的目标l服务于下属n导师

16、导师l传道授业解惑管理者的新概念：管理者的新概念：n激情n坦诚n责任n决断力n成就导向n计划性n合作与组织协调n激励下属n管理者就是执行者执行型管理者需要具备的八项素质：执行型管理者需要具备的八项素质：三、提升管理者的执行力105105105成就 亲和 影响力成就 亲和 影响力成就 亲和 影响力独立贡献者管理者领袖层动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一n管理者就是执行者培养情感强度三、提升管理者的执行力n应用：管理下属的基本原则n遵从制度,慎用宽容n业绩为先,素质是基础n大局为重,屏弃个人好恶n与下属保持适当的情感距离三、提升管理者的执行力三、提升管理者的执行力n管理者就是执行者提升学习能力

17、n团队学习学习型组织n人人都可学习，时时都在学习n提高学习的效率n换位思考：从下属眼里看管理者的执行力三、提升管理者的执行力问题讨论：问题讨论：为了使下属有效执行，管理者应该首先做好什么?三、提升管理者的执行力n管理者就是执行者主管的表率作用n以身作则n前后一致n掌握重点n了解真相n持续沟通人才人裁态度态度能能力力n选拔执行型人才三、提升管理者的执行力低技能低技能专家专家有贡献者有贡献者标标杆杆需需改改进进习习惯惯价值观（价值观（GROWS）能力能力不适合不适合不适合优秀人才录用录用后备需培训后备需培养后备需培养n选拔执行型人才：朗讯的人才招聘标准三、提升管理者的执行力n选拔执行型人才：GE的

18、高管人员选用标准n1E：执行（Executive）n3E：精力（Energy）、激励（Energize）、决断力（Edge）n价值观契合：客户第一、高品质、无边界、.三、提升管理者的执行力1、他对执行是否充满热情喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果？2、他是否坦白诚实？3、他如何安排工作的优先顺序？4、他如何进行决策决策果断？独断专行？5、他的工作成绩是否真实反映他的工作能力偶尔为之？6、他在取得工作成绩中克服了哪些困难？7、他在工作中表现的组织协调能力和充分利用资源的能力？8、他能否有效的激励下属？nGE案例：从关键行为看管理者的执行力三、提升管理者的执行力三、提升管理者的执行力n选拔执行型人才：通

19、用准则n高度负责+训练有素n人/职匹配n缺乏正确的、可衡量的评估标准n缺乏足够的勇气n缺乏应有的责任感n人才选拔中普遍存在的问题三、提升管理者的执行力n举例：著名企业选拔管理人才的成功模式n长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划）n重点选拔（GE的“飞机测试”）n离场测试三、提升管理者的执行力三、提升管理者的执行力n培养下属的执行力中国企业通病强将弱兵n授权是事必躬亲与管理之间的最大区别nDELL的启示n培养下属的执行力：授权与任务分配授权的顾虑：授权的顾虑：n这件事我最拿手n下属不会明白我的意图n教下属的时间里，我早把事情做好了n交给下属，我无事可做n下属过于风光，我很难控制和指挥三、提升

20、管理者的执行力任务分配的分类处理：任务分配的分类处理：1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任n培养下属的执行力：授权与任务分配三、提升管理者的执行力n培养下属的执行力：授权与任务分配案例讨论：案例讨论：日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。后来，中央电视台对话节目采访时，有人问

21、禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。问题：问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？三、提升管理者的执行力n培养下属的执行力：授权与任务分配授权的原则：授权的原则：n因事设人，视能授权n责权对应n逐级授权n有效控制三、提升管理者的执行力n岗位轮换（2+2+2原则）n模拟试用（GE的“爆米花摊”）n不要苛求完美表现三、提升管理者的执行力n培养下属的执行力：循序渐进三、提升管理者的执行力n培养下属的执行力员工发展的四个阶段n成长期n挫折期n徘徊期n成熟期三、提升管理者的执行力n培养下属的执行力明确员工的问题n观念问题n技能问题n态度问

22、题三、提升管理者的执行力n培养下属的执行力克服培养障碍n时间和精力的大量投入n业务出现问题的风险三、提升管理者的执行力n培养下属的执行力培养方式问题讨论：问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方式?三、提升管理者的执行力n案例分析：如何提升问题员工的执行力n“瞎忙型”员工没有重点n“感觉型”员工执行效果差，但个人感觉良好n“口号型”员工随意承诺，很少兑现n“潜力型”员工高能力低绩效 根据被领导者的情况进行分析，采取相应领导方式。高参与型低高低关系行为 领领导导生生命命 周周期期理理论论高R4良R3中R2低R1准备度高准备度低工作行为授权型告知型推销型S3S4S2S1领领导导者者

23、行行为为被被领领导导者者行行为为三、提升管理者的执行力n培养下属的执行力情境领导模式问题讨论：问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？该选择采取何种管理风格？1、刚刚入司的新员工2、能力很强，但工作热情不足的老员工3、能力突出、态度积极的骨干员工4、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工三、提升管理者的执行力n培养下属的执行力情境领导模式角色：角色：三名销售人员：张三、李四、王五结果：结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的2

24、0%完成销售。李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品。王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？问题二问题二: 在制定员工目标的时候在制定员工目标的时候,您应该注意哪些问题您应该注意哪些问题?n设定明确合理的目标：案例讨论三、提升管理者的执行力n挑战性原则n外部可比性原则n内部持续改进原则n设定明确合理的目标：衡量标准的设计原则三、提升管理者的执行力n成功经验

25、成功经验l指标数控制不少于3个，不多于10个，5-8个为好l每个KPI权重一般不高于30%l每个KPI权重一般不低于5%l权重一般取5或10的整数倍n原因分析原因分析l过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端l过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注l太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确l简化操作n设定明确合理的目标：指标数量设计原则三、提升管理者的执行力1. 罗列指标罗列指标3. 初选权重初选权重2. 筛选筛选KPI4. 修改确认修改确认n设定明确合理的目标：基本操作步骤三、提升管理者的执行力n设定明确合理的目标：“量化”的神话问

26、题一：问题一：如何衡量清洁工桌面打扫的清洁程度？问题二：问题二：如何衡量秘书日常事务处理水平？三、提升管理者的执行力思考一：如何把握“量化”的程度思考二：无法“量化”时如何考量思考三：可“量化”与可“衡量”n设定明确合理的目标量化与可衡量 直接量化指标、项目计划指标、岗位职责描述指标直接量化指标、项目计划指标、岗位职责描述指标三、提升管理者的执行力三、提升管理者的执行力n设定明确合理目标明确目标次序n先决条件n明确重点n克服瓶颈木桶原则n动态调整拧螺丝n创造短期成效n提高执行的水平计划性n养成计划的习惯n善于利用各种计划工具n日常管理沟通n对计划执行情况进行监控、评估和调整三、提升管理者的执行

27、力1、计划与计划执行是连接目标设定与目标达成的桥梁2、将年度目标有效分解为阶段目标，建立良好的管理控 制体系，在牢牢把握目标导向的前提之下，更好的关 注目标实现的过程情况 ，以及目标实现的方法手段。2、保持适度的灵活与弹性的调整，预见并降低风险。目标管理中的二大支柱体系：目标管理中的二大支柱体系：目标体系目标体系+计划体系计划体系n计划与分段过程目标的确定目的三、提升管理者的执行力1、将数量性目标合理分配到相应的时间段2、对质量、成本目标贯彻持续改进的思想与维持水平的监控3、对跨时段项目设立分段过程目标或关键监控点4、对无法设立明确的阶段目标的设定关键行为/任务目标4、对管理项目的时间进行合理

28、分散，减少与业务重点的冲突n分段过程目标设定的基本方法三、提升管理者的执行力组织计划组织计划项目计划项目计划个人计划个人计划公司年度经营计划公司月度/季度经营计划部门年度经营计划部门月度/季度经营计划重点项目年度计划重点项目月度/季度计划个人年度工作计划个人月度/季度工作计划n建立基本的分层计划体系三、提升管理者的执行力1、季度计划需要动态的调整与滚动2、至少半年对年度计划进行一次审视与调整3、切忌随意调整，既要保持与公司目标的向上一致，又 要与下属讨论沟通请示汇报、逐级调整。n计划的弹性与调整问题：问题：某员工有三项关键绩效指标，一季度结束时发现，其中二项指标完成很好，而另一项指标差距很大，

29、作为主管，你将如何处理？三、提升管理者的执行力三、提升管理者的执行力n提高执行的水平规范化n遵守制度n符合标准n注重细节n一次做好三、提升管理者的执行力n跟进执行的情况解决问题n深入现场一线n让下属充分发表意见n采取四段模式n跟进执行的情况有备无患n控制风险三种基本手段n减少不确定性因素n快速反应n随机应变备选方案三、提升管理者的执行力三、提升管理者的执行力n跟进执行的情况善于总结n我们当初的计划是什么？n我们最终的结果怎样？n我们的差距在哪里？n如何调整与改进？案例：美国军队的事后学习法案例：美国军队的事后学习法“ Top20”“ The Vital 70”“ Bottom 10” 你可能会

30、错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 韦尔奇n评价执行的效果：执行力是淘汰出来的三、提升管理者的执行力n光环化倾向：光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。n宽容化宽容化 / 严格化倾向：严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。n中间化倾向：中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。n近期行为偏见：近期行为偏见： 实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。n评价执行的效果：八大误区三、提升管理者的执行力n好恶倾向：好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。n逻辑推断倾向：逻辑推断倾向