年度经营计划与预算编制培训教材

1、20212021成功路線圖成功路線圖年度經營計畫與預算編制年度經營計畫與預算編制2021年10月年度計劃三步曲年度計劃三步曲 首部曲:打開零售經營的新視界-TQM 二部曲:策略規劃與方針管理 三部曲:年度預算編製與稽核首部曲首部曲-打開零售經營的新視界打開零售經營的新視界 TQM太宗謂梁公曰：以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。朕嘗寶此三鏡，用防己過。今魏徵殂逝，遂亡一鏡矣。舊唐書 卷七十一 魏徵傳TQM？俺需要聽這個課程嗎？俺需要聽這個課程嗎？WHATS TQM【印象中】【印象中】那不是製造業在搞的嗎、跟我們零售業有啥關係呢！對您公司管理水平的小小測試對您公司管

2、理水平的小小測試您在這兒上課，您還能掌握到現在店裡員工的工作狀況嗎？您的各項指令，所有員工、從上到下、時時刻刻，是否都會遵從並依照要求完成呢？您的員工是否能不用您操心，主動積極的把事情做好，並且不斷的追求完美與創新呢？您對業務的規劃能夠掌控到甚麼程度，三五年、一三年、半年、還是？而您的員工的計畫能力又是如何呢？您有錢、有項目可以開店，但是您會擔心店愈開愈多、能用的人手會不足、管理會愈來愈亂嗎？日本百貨零售業浴火重生的秘密日本百貨零售業浴火重生的秘密自1990年起、日本百貨零售業面臨長期的經濟不景氣；為救亡圖存計，日本百貨零售業深切反省檢討並積極尋求突破之道；在1995至2000年間，日本百貨零

3、售業陸續導入TQM管理體系；如今內外兼修的日本百貨零售業不僅浴火重生、還更脫胎換骨更上層樓；其中又以方針管理為核心理念的年度計畫與預算編製是導入TQM的關鍵工程；本課程不僅提供具體的操做流程與實施技術，更從經營理念開始進行變革，協助您從根本贏起。WHATS TQMTQM 是經營的一種思想革命是經營的一種思想革命石川石川 馨馨TQM 全面品質管理全面品質管理 =TOTAL+QUALITY+MANAGEMENT何謂全面？何謂全面？何謂品質？何謂品質？如何管理？如何管理？TQM全全面品質管理的定義面品質管理的定義TQM是顧客導向的管理方法，強調有效運用人力資源及數理方法，以不斷改進的過程為中心，提升

4、產品與服務品質。美國國防部TQM指導綱要透過顧客滿意，達到長期成功的一種管理方式。TQM基於企業全員參與所從事的流程、產品、服務及文化之改善。TQM使全員及社會受益。美國品管學會（ASQ）TQM為組織的一種管理方法。此管理方式是以品質為中心，以組織的所有成員參與為基礎，並且藉由顧客滿意，及組織成員和社會獲益，來達成組織長期成功之目標。ISO 8402TQM的核心觀念的核心觀念本質持續改善本質持續改善手段全員參與手段全員參與目的顧客滿意目的顧客滿意WHY TQM？您在那兒？您的精力大多用到甚麼地方去了？您在那兒？您的精力大多用到甚麼地方去了？維維持持改改善善創創新新您知道這些管理概念源自哪兒嗎？

5、您知道這些管理概念源自哪兒嗎？服務服務意識意識顧客導向顧客導向顧客滿意顧客滿意經營經營COST DOWN著重培訓與著重培訓與全員參與全員參與甘特圖、魚骨圖甘特圖、魚骨圖經營理念、經營理念、企業文化企業文化項目管理項目管理流程管理與流程管理與作業標準化作業標準化我們需要導入我們需要導入TQM的理由的理由 相信經驗，技術與專業導向，偏重短期績效的達成 以部門別做為經營的展開 Top down 的授權 目標管理、結果導向、靠事後檢核來確保品質 容易受到個人的表現所綁架 將品質推諉是領導的事，總是被動的解決問題以維持現狀 建立顧客導向的經營理念與永續經營的企業文化 推動跨部門的整合與專案管理 推行賦權

6、（Empowerment ） 方針管理、從源頭與過程確保一次就要到位 透過合作發揮團隊的力量 全員自覺接受品質是份內的責任，積極的、持續不斷的改進與創新如果您的現狀是如果您的現狀是您應該做如是調整您應該做如是調整TQM的發展史的發展史1962年石川馨與日本科技連正命及推動品管圈QCC1996年日本科技連正式將日本式的TQC或CWQC統稱為全面品質管理TQM 1972年納谷嘉信教授與日科技連整理出新QC七大手法 1946年日本科技連成立 1980年NBC播出節目日本能、為什麼我們美國不能1957年美國A.V.FEIGENBAUM費根堡博士提出了全面品質管制TQC的理念 1968年日本科技連倡議將

7、日本式的TQC正名為CWQC1950年代後期品質保證QA思想興起1930年代美國 W.A.SHE-WART博士創立管制圖，進入MODERN QUALITY CINTROL及SQC時代1950年美國W.E.DEMING戴明博士首次應邀赴日，重點在談PDCA與SQC1954年美國J.M.JURAN裘蘭博士首次應邀赴日，引發從技術為中心的QC（SQC）轉變為以經營為目標的QC的契機1979年Vogel 出版日本第一一書1951年日本科技連設戴明獎1989年美國國防部頒佈TQM指引1987年歐洲共同市場推動 ISO 9000帶動TQM熱潮 1982年戴明領導的十四法則 (Demings 14 Poin

8、ts)及裘蘭的品質三部曲(The Juran Trilogy)發表並在全世界展開符合規格QI 降低不良率QC 變異減少 顧客滿意QA 技術整合品質成本TQC 全員參與PQCDSMCWQC 經營策略流程導向TQM 經營理念企業文化TCS 濫觴期 1900 1920 1940 1950 1970 1980 1990開展期 1940 1960 1960 1980 1990 2000品質是習慣出來的品質是經營出來的品質是管理出來的品質是設計出來的品質是製造出來的品質是檢查出來的品質觀念的演進遠景規劃品質文化人力資源品質策略品質流程管理品質成本持續改善 石川馨方針管理機能管理日常管理 費根堡全員改善、美

9、：QIT、日：QCC 品管制度田口/QFD/ISO 9000/QIS、產品生命週期 休華特管制圖、SPCSQC、QC七大手法 量測技術 TQM概念的演進示意概念的演進示意何謂全面？何謂全面？全面的意義全面的意義所有部門（包括內部與外部）所有人員（從基層到高層）所有作業與流程所有時間何謂品質？何謂品質？為品質下定義為品質下定義DEMING：品質是一種以最經濟的手段，製造出市場上最有用的產品。品質是由顧客來衡量，是要滿足顧客需求，讓顧客滿意的。石川馨：品質是一種能令消費者或使用者滿足，並且樂意購買的特質。FEIGENBAUM：品質不是最好的，它只是在某些消費條件下的最好；這條件指的是產品價格，以及

10、實際用途。JURAN：品質是一種合用性，而所謂的合用性是指使產品在使用期間能滿足使用者的需要。品質是由使用者來評價的。SHETTY & ROSS：品質是商品或服務能滿足顧客需求的能力。CULP, SMITH & ABBOTT：品質是第一次就能及時做對做好事情之結果，是能滿足顧客之期望與需要的。ISO 9000：品質是商品或服務之所有具有能滿足明確的或隱含的需要之能力的特性與特質的全部。如何管理？如何管理？何謂全面品質管理石川 馨商品的品質保證商品的品質保證管理的品質保證管理的品質保證業務的品質保證業務的品質保證QCCPDCA零售專業零售專業MD保證的手法保證的手法PDCA循環循

11、環PDCA循環是戴明博士（W. Edwards Deming）在1950年於日本推廣的一種管理理念；PDCA循環亦稱為戴明循環（Deming Cycle）或戴明轉輪（Deming Wheel），係由：P計畫（Plan）、D執行（Do）、C檢核（Check）、A改善（Action）四大步驟所構成的一連串追求品質提升的行動過程。PDCA循環後來逐漸發展完備成為現代化企業必定導入的TQM體系，PDCA的概念正是TQM的基本思考模式，也是所有企業管理能力提升必須具備的基本素養；而方針管理則是構成TQM的重要環節，透過PDCA循環的運作，扮演總體經營策略規劃與年度經營計劃展開、及確保落實到企業每個角落的

12、重要角色。l QC (Quality Control)WW前誕生於美國的統計學領域；l TQC (Total Quality Control)QC在WW後引進日本並發展成為TQC或CWQC，主要包括方針管理與品管圈活動兩大部分；l TQM (Total Quality Management)TQC推廣至全世界後成為TQM。PDCA循環循環PLAN(計劃計劃)思考如何工作思考如何工作ACTION(行動行動)思考如何改善思考如何改善DO(執行執行)思考如何達成思考如何達成CHECK(檢核檢核)思考如何掌控思考如何掌控如果沒有問題如果沒有問題如果有問題如果有問題成為進步的跳板成為進步的跳板對其過程與

13、結果對其過程與結果落實執行落實執行PDCA循環循環PLANDOCHECKACTION決定目標提出辦法教育訓練落實展開監督改善對過程與結果進行管控落實執行如果有問題如何改善如何去做石川 馨PDCA循環循環贏在機先的Plan完善的計畫是成敗的關鍵；計畫始於目標的建立，包括：a.訂定目標、b.決定目標達成的方法、c.決定目標達成否的評估基準三大要項；計畫的竅門則是5W2H，能夠避免掛一漏萬所帶來的危險。注意Do的落實執行唯有透過行動，計畫才會有意義，D就是根據計畫去執行任務；包括形成共識並培訓指定的方法、同時按照指定的方法去貫徹實施。提供保証的Check在執行的過程中，經常會發生狀況衝擊到原先的計畫

14、，使得結果和預計的不同，因此產生了C的需要；C原本代表了檢核的動作，監督執行的結果和計畫的要求是否相符，亦即要能夠發現問題，但C同時還必須是Control，亦即對於差異的部分還要能夠加以控制、處理，換句話說，除了問題意識之外，還要有問題解決的能力，C的第三項內涵就是要能夠變通（Change），要順應環境、也要與時俱進。高附加價值的標準化行動Action不同於D的單純執行動作，A 代表的是一種標準化的行動（Standard Operation Process、SOP），亦即將C的過程中所累積的成功經驗或是失敗教訓，轉換成為有價值的心得，並以標準化的方式來因應，避免一再透過嘗試錯誤的方式（try-

15、and-error）去解決問題。標準化的行動能促進下一階段的計畫水準提高，大幅增加了成功的機率以及計畫的績效。PDCA循環的展開循環的展開P.計畫的階段(Plan)D.執行的階段(Do)C.管控的階段(Check)A.改善的階段(Action)C.管控的階段(Check)A.改善的階段(Action)P.計畫的階段(Plan)D.執行的階段(Do)S.標準的階段(Standard)D.執行的階段(Do)C.管控的階段(Check)A.改善的階段(Action)P DA CS DA CC AD PS DA CC AD PPDCA循環的展開循環的展開問題可區分為兩種類型：（1）問題解決型與（2）課

16、題達成型。前者指經常反覆發生的問題，而後者則是過去未曾發生過的課題。面對經常反覆發生的問題，PDCA循環應始於查核（Check，C）階段，逐一進行CAPDCA等步驟；若是未曾發生的課題，則由計畫（Plan，P）開始；自現況研究開始，透過事實資料的收集，擬定一個改善的行動（P），隨之執行該計畫（D），然後檢討績效（C），查核預定的目標是否已經達成（A），如果答案是肯定的，則進一步將整個方法標準化（S），以防止錯誤再度發生，同時確保爾後都能運用新方法，維持改善後的成果，否則另行改試其他對策。如此一來，PDCA不斷循環，改善後帶來新的作業標準，新的作業標準不久後又成為下一階段的改善目標，達到止於至善

17、之境界。 效率(時間) 效果(品質成本) 效益TQM不僅是一種經營的想法不僅是一種經營的想法也提供了完整的做法也提供了完整的做法以以PDCA為核心展開的企業經營管理架構為核心展開的企業經營管理架構l 策略規劃與方針管理l 年度計劃與預算編制l 平衡計分卡l 提案制度l 5W2Hl 流程管理（BPM）l VAVEl QCCl QC N7手法l ISO、GSP（台灣）l 服務接觸點l MTP、LTPl 5Sl 日常管理、項目管理l 改善與變革l 企業流程再造（BPR）l 計量管理l 指標管理（KPI）l 六標準差（6）l QC7手法l 企業診斷l CSl 神秘顧客P DCA參考參考1：戴明領導的十

18、四法則：戴明領導的十四法則 (Demings 14 Points) 1.將創造產品與服務改善做為企業經營的恆久目的最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，把改進產品和服務作為恆久的目的，堅持經營，這需要在所有領域加以改革和創新。2.採納新的哲學必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產品和鬆散的服務。3.停止依靠大批量的檢驗來達到質量標準檢驗其實是等於準備有次品，檢驗出來已經是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產過程。4.廢除“價低者得”的做法公司一定要與供應商建立長遠的關係，並減少供應商的數目。採購部門必須採用統計工具來判斷供應商及其產品的質量。5.不斷地及永不間斷地改進生產及

19、服務系統在每一活動中，必須降低浪費和提高質量，無論是採購、運輸、工程、方法、銷售、會計、人事、顧客服務。 6.建立現代的崗位培訓方法培訓必須是有計劃的，且必須是建立於可接受的工作標準上。必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效。 7.建立現代的督導方法督導人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當知道之後，管理當局必須採取行動。 8.驅走恐懼心理所有同事必須有膽量去發問，提出問題，或表達意見。 9.打破部門之間的圍牆每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發揮團隊精神。跨部門的質量圈活動有助於改善設計，服務，質量及成本。 10.取消對員工發出計量化的目標因為很多配合的改變往往是在一般員工控制範圍之外，

20、因此無須為員工訂下可計量的目標，但公司本身卻要有永不間歇地改進的目標。11.取消工作標準及數量化的定額定額把焦點放在數量，而非質量。計件工作制更不好，因為它鼓勵製造次品。 12.消除妨礙基員工工作暢順的因素任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現。 13.建立嚴謹的教育及培訓計劃由於質量和生產力的改善會導致部分工作崗位數目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓。14.創造一個每天都推動以上13項的高層管理結構參考參考2：裘蘭品質三部曲：裘蘭品質三部曲(The Juran Trilogy) Juran 認為管理品質需要經過三個基本的管理過程。1. 品質規劃 (qua

21、lity planning) 品質規劃在於提供所生產的產品能符合顧客要求的手法與執行力。在製程規劃時就要想辦法消除浪費。2. 品質管制 (quality control) 品質管制就是在生產或服務過程中檢查品質，防止所可能造成的浪費。3. 品質改進 (quality improvement) 品質改進就是通過持續不斷地改進以消除製程上的浪費。總之、Juran 的三部曲在於瞭解顧客的要求，建立衡量品質的系統，檢討符合顧客要求的產品，規劃提昇品質的製程，持續不斷的進行產品或製程的改進。 二部曲二部曲-策略規劃與方針管理策略規劃與方針管理林獻祥林獻祥2021年年10月月 面對不可測的未來的三種運作模

22、式面對不可測的未來的三種運作模式沒有計畫的企業有預測有對應的企業採行策略經營實行年度計畫的企業1.1.且戰且走型且戰且走型2.2.預測與對應型預測與對應型3.3.英雄造時勢型英雄造時勢型什麼是年度計畫什麼是年度計畫理念理念願景願景目標目標企業企業戰略戰略部門部門戰略戰略計畫計畫執行執行監督監督外部環境外部環境內部資源內部資源年度計畫的範疇改善改善PDCAPDCA年度計劃年度計劃-企業領航企業領航企業新年度開始最重要的啟動機制 ，對企業的經營方向與表現績效 ， 將有決定性的影響完整考量企業人才團隊.發展策略與資源分配的戰略計劃，涵蓋了集團理念、願景、使命、現有企業競爭分析及戰略定位、落地戰術方案

23、 ， 執行人員組合與預算編製等所有內容結合TQM的方針管理精神，透過PDCA管理循環，將經營計劃徹底落實。年度計劃是一種動態過程年度計劃是一種動態過程 設定目標 設定策略 設定方案 估計所需預算 調整組織及人事,以有效執行方案 回饋執行情報並評估績效及進行調整年度計劃的五大核心意義年度計劃的五大核心意義 該作什麼 誰去作 如何作 資源分配 數字檢核及控制年度計劃的核心年度計劃的核心-方針管理方針管理公司治理三面鏡理論公司治理三面鏡理論 決策者-望遠鏡-高瞻遠矚.眼光遠大(決策品質) 主管者-放大鏡-辨認事實.展開方針(管理品質) 執行者-顯微鏡-巨細靡遺.面面週詳(作業品質)目標對不同層級的意

24、義目標對不同層級的意義初階層級初階層級中階層級中階層級高階層級高階層級固定目標固定目標改善目標改善目標革新目標革新目標目標對不同層級的意義目標對不同層級的意義革新目標【例】新事業的開發、新通路的開發、新品牌的開發、新技術的開發、策略聯盟夥伴的開發等。改善目標 【例】作業流程簡化、工作浪費減少、工作疲勞減輕、作業錯誤減少、作業安全化、環境改善等。固定目標 【例】日常反覆做的工作、定期性的工作、被表單化的工作、規定時間的工作、可用金額或數量等來加以明確表示的工作等。企業組織金字塔與全方位管理企業組織金字塔與全方位管理組織中組織中扮演的角色扮演的角色執行方針管理執行方針管理的內容的內容戰略高層經營方

25、針戰術立項方案計畫書戰鬥具體化的行動高階經營層中間管理幹部一般基層員工何謂方針管理何謂方針管理 方針管理是指管理幹部在接受經營者的方針後，使全公司能上下一體、遵循高層指示的方針邁進的一種項目管理方法。透過各階層員工的付諸實踐，而建立一個能達成預期成果的制度。方針：由目標與對策所構成方針：由目標與對策所構成l 目標：定性與定量表示目標：定性與定量表示l 對策：具體達成的辦法對策：具體達成的辦法5W2H5W2H什麼是什麼是5W2H5W2H WHAT:WHAT:作什麼 WHY:WHY:為什麼作 WHEN:WHEN:在什麼時間 WHERE:WHERE:在什麼地方 WHO:WHO:誰來作 HOW:HOW

26、:如何作 HOW MUCH:HOW MUCH:花多少錢方針管理的展開架構方針管理的展開架構總經理的方針總經理的方針全公司的方向全公司的方向高階幹部的方針高階幹部的方針事業部的方向事業部的方向部門經理的方針部門經理的方針部門的方向部門的方向單位主管的方針單位主管的方針立項行動方案立項行動方案方針展開的流程方針展開的流程總經理總經理發想發想調整調整定案定案溝通溝通指示指示高階幹部高階幹部部門經理部門經理單位主管單位主管方方針針時間時間方針管理的展開步驟方針管理的展開步驟C AC AD PD PC AC AD PD PC AC AD PD PC AC AD PD PC AC AD PD P總經理總經

27、理高階幹部高階幹部部門經理部門經理單位主管單位主管C AC AD PD PC AC AD PD PC AC AD PD PC AC AD PD PC AC AD PD PC AC AD PD PC AC AD PD PC AC AD PD PC AC AD PD PC AC AD PD Ptop downtop downtop downtop down繼續向前行繼續向前行top downtop downPDCAPDCA与年度計劃与年度計劃改善改善ActionAction計劃計劃PlanPlan檢核檢核CheckCheck執行執行DoDo标准化标准化流程管理流程管理檢討檢討改善改善绩效確認绩效確

28、認分析现状分析现状要因分析要因分析找出对策找出对策制定战略制定战略 决定人选与工作分决定人选与工作分工工展開方案計劃展開方案計劃年度計畫與預算編制展開的流程年度計畫與預算編制展開的流程1.進度預定與資料準備2.外在環境分析3.內部資源分析4.當年經營績效檢討6.營業計畫編制提出與審核確認5.來年經營目標與策略方針提出7.各單位計畫編制11.公司總體年度計畫與預算彙編、修正、公佈、實施12.年度計畫與預算執行之追蹤考核8.各單位計畫審核9.各單位預算編制10.各單位預算審核6.组织試调及用人计划集團集團的的中長期目標如何展開中長期目標如何展開集團的架構下，如何系統化的分解目標形成一致而且綜合的力

29、量集團的架構下，如何系統化的分解目標形成一致而且綜合的力量五年發展目標五年發展目標五年發展戰略五年發展戰略201X201X目標目標201X201X戰略戰略集集團團l 經營目標：各項指標l 管理目標：各項指標 l 經營目標的對應戰略：EX：業態別、店舖別戰略的展開l 管理目標的對應戰略：EX：管理機能戰略的展開l 經營目標：各項指標l 管理目標：各項指標 l 經營目標的對應戰略：EX：業態別、店舖別戰略的展開l 管理目標的對應戰略：EX：管理機能戰略的展開某某店店l 經營目標：各項指標l 管理目標：各項指標l 經營目標的對應戰略： EX：部門別、銷售六大戰略展開l 管理目標的對應戰略：EX：管理

30、機能戰略的展開l 經營目標：各項指標l 管理目標：各項指標l 經營目標的對應戰略：EX：部門別、銷售六大戰略展開l 管理目標的對應戰略：EX：管理機能戰略的展開某某部部門門l 經營目標：各項指標l 管理目標：各項指標l 策略方針(專案)：5W2H提案與展開分解分解分分解解分分解解承承擔擔承承擔擔承承擔擔自主自主自主自主自主自主自主自主年度計劃各單位的展開年度計劃各單位的展開總部:1.企業理念2.經營使命3.企業願景4.中長期經營目標5.2012年度目標門店:1.過去三年經營績效分析2.今年現況及SWOT經營對策分析3.確認2012年經營課題4.完成2012年經營策略總表5.完成2012年門店生

31、活行事曆各部門:1.完成部門策略總表2.完成部門行事曆3.完成部門立項行動方案4.完成部門收入及費用表財務部:1.匯整各部門收入及預算2.編製門店損益預算表6.组织試调及用人计划年度計畫的產出示意圖年度計畫的產出示意圖企業目標部門計劃營業計畫商品計畫販促計畫人事計畫預算編制損益計畫現金流量計劃現金收入計畫收入計畫成本計畫費用計畫現金支出計畫顧客計畫店鋪計畫經營戰略20212021年度計劃書大綱年度計劃書大綱一集團的經營理念.使命與願景二集團的中長期目標與2021年目標三XX店現況說明四XX店競爭說明、 SWOT分析及對策建議五XX店中長期目標與2021年目標六XX店2021年經營課題確認七XX

32、店2021年經營策略總表八XX店2021年生活行事曆九XX店組織試調及用人計劃一XX店各部門目標、生活行事曆、方案書、績效表一一XX店收入、費用、用人預算表編製一二XX店損益預算表企業成功的三個概念企業成功的三個概念 做對的事(戰略) 用對的人 把事作好(戰術+戰鬥)作對的事作對的事-策略流程的制定策略流程的制定經營環境分析經營環境分析市場切入與定位市場切入與定位制定基本戰略制定基本戰略刺蝟原則刺蝟原則-決定作什麼事業決定作什麼事業狐貍型的人總是同時追求許多不同的目標,把世界看的很複雜,他們總是一心多用,同時展開各種不同的行動,從來不把自己的想法整合成整體的概念或一致的願景.而刺蝟型的人總是把

33、複雜的世界簡化為單一的系統化觀念或基本指導原則,不管外在環靜多麼複雜,和刺蝟原則無關的事情都不太重要；同樣聰明過人,為什麼有的人能發揮重要影響力,有的人卻不行,因為前者都是刺蝟型的人.說得更清楚一點,刺蝟型的人並不笨,恰好相反,他們很清楚如果要獲得高瞻遠矚的洞見,根本之道在於單純；刺蝟型的人一旦掌握了原則刺蝟型的人一旦掌握了原則, ,就勇往直前就勇往直前。刺蝟原則的三個圈圈刺蝟原則的三個圈圈 在那些方面能達到頂尖水準 主要獲利的經濟引擎靠什麼來驅動:如何尋找單一指標,能有效獲取充足的現金和高利潤,並且持久保持營運績效 對什麼事業充滿熱情藍徹斯特藍徹斯特-決定市場戰略決定市場戰略倚倚強強為為勝勝

34、藍徹斯特戰略對市場競爭的前提藍徹斯特戰略對市場競爭的前提 企業的資源是有限的 競爭的範圍是廣泛的 競爭的對手是很多的結論就是 很難大小通吃藍徹斯特戰略對市場競爭的因應之策藍徹斯特戰略對市場競爭的因應之策 決定重點 集中兵力 全力攻擊局部優勢形成局部優勢形成 (面積比面積比)爭取爭取NO.1NO.1地位地位( (例例: :中興百貨中興百貨. .上海全家上海全家) )藍徹斯特戰略中主要市場競爭的範圍藍徹斯特戰略中主要市場競爭的範圍 商品 顧客 區域市場細分化市場細分化與選擇目標市場與選擇目標市場的基礎的基礎藍徹斯特戰略中切入市場的策略藍徹斯特戰略中切入市場的策略孫子兵法善攻者攻於九天之上善守者藏於

35、九地之中弱者的戰略首應重利即存量的概念積小勝為大勝的思考強者的戰略首應重勢即流量的概念獨領風騷的思考商品顧客區域設定年度目標設定年度目標外在環境政策、經濟、法規產業、競爭者市場成長率、市場佔有率客戶需求內在環境長處（strength）、短處（weak）組織和環境的關係資源（人、物、金）機會及威脅明確回答企業存在的理由what business are we in?what business should we be in?企業創造什麼價值給客戶制定企業長期、短期的目標，這些目標必須是為了完成企業的任務(Mission)能轉換為行動計畫( Action Plan)為Operation Plan的

36、方向依據企業長期資源投入的優先順序指為管理控制(Management Control)的標準分 析企 業目 標企業使命年度目標訂定方向年度目標訂定方向在既有基礎上強化,並求壓制對方(既有市場強化)擴大或變更方向(新市場新技術)參考指標:營業額.獲利率.市場佔有率.客戶滿意度.員工滿意度.新開店數.員工生產力.新事業.社會責任.訂定原則:1.定量 2.定性(並以完成期限為目標)進入經營環境分析進入經營環境分析內部因素 企業經營背景（包括文化與資源等） 企業政策（包括理念、願景、目標與總體戰略等） 企業體本身的核心競爭力外部因素 立地環境 產業經營環境 總體經營環境前瞻思考 競爭導向 消費導向 流

37、行導向環境分析三維圖環境分析三維圖(X(X軸消費導向軸消費導向) )(Y(Y軸競爭導向軸競爭導向) )(Z(Z軸流行導向軸流行導向) )總體經營環境企業內部環境立地環境產業經營環境企業核心競爭力外部經營環境分析外部經營環境分析 經濟現況:GDP.所得收入 政府法規: 競爭者 消費人口 科技環境 社會文化演變:單身貴族 .小資興起 供應商 週遭環境變化:快速道路,地鐵內部環境分析內部環境分析-零售業經營管理機能零售業經營管理機能市場開發領域 商圈管理 商品管理 營業管理 販促管理 顧客管理 形象管理企業核心領域 文化管理 策略經營 財務管理 人力資源 研究發展 資訊管理營運管理領域 人事管理 行

38、政管理 總務管理 工務管理 計畫管理 會議管理 日誌管理 流程管理 計量管理 品質管制商圈區域的差異如何掌握商圈區域的差異如何掌握立地面的區域差異如：氣候、地形、商圈阻隔因素、重要公共設施、交通動線與交通條件等；需求面的區域差異 如：市場規模、生活型態、消費環境、消費水平、消費需求、消費型態、價值觀、發展趨勢等； 競爭面的區域差異 如：整體競爭程度，競爭者數量、位置、規模、能力、市場佔有率、商品結構、發展趨勢等； 經營面的區域差異如：業態、店舖規模、店舖外觀、硬體條件、商品結構、管理能力、經營團隊、其他相關資源.等。需求面的區域差異競爭面的區域差異經營面的區域差異主變半主變半因變因變立地面的區

39、域差異商圈戰略的整體架構商圈戰略的整體架構A. 顧客戰略的展開 D. 營業戰略的展開B. 商品戰略的展開 E. 店舖戰略的展開C. 價格戰略的展開 F. 販促戰略的展開商圈戰略的目的 達成並維持市場佔有率創造顧客創造利基展現經營特色清楚顧客的臉設定戰略商圈顧客溝通與調查展開商圈戰略競爭店調查作業檢討修正檢討修正檢討修正確立競爭定位A.業態的差異化B.規模的差異化C.商品的差異化D.的差異化確立攻擊目標A.確立目標區域B.確立目標客層C.確立生活型態D.確立消費傾向顧客導向顧客導向競爭導向競爭導向外部經營環境調查及內部經營資源盤點商圈生活者經營主體商圈競爭店檢討修正商圈六大戰略體系商圈六大戰略體

40、系商圈戰略商圈戰略顧客戰略顧客戰略營業戰略營業戰略商品戰略商品戰略設定行銷的範圍設定行銷的範圍創造與滿足顧客的需求創造與滿足顧客的需求提供最適當的服務提供最適當的服務將自己包裝與推銷出去將自己包裝與推銷出去對顧客進行管理對顧客進行管理店舖戰略店舖戰略展現與眾不同的風貌展現與眾不同的風貌販促戰略販促戰略零售流通業的六大戰略零售流通業的六大戰略商圈面商圈面布點策略.規模經濟考慮.市場佔有率考量商品面商品面創造與滿足顧客需求的商品組合.主力商品策略.價格策略. 貨架陳列.商品毛利提升策略.庫存管理顧客面顧客面鎖定服務的對象.客戶吸引策略.VIP客戶經營.顧客滿意度策 略.團購客戶的開發店鋪面店鋪面展

41、現與眾不同的VI風貌.區域設計與磁石點設計營業面營業面提供現場最適當的服務.營業人員的培訓.商品的整理整頓. 各式管理流程管控販促面販促面對外宣傳包裝與推銷.主題營銷.活動營銷系統化的策略分析模型系統化的策略分析模型-SWOT-SWOT分析表分析表內部內部環境環境優勢優勢1.弱勢弱勢1.外部外部環境環境機會點機會點1.威脅點威脅點1.系統化的策略分析模型系統化的策略分析模型-SWOT-SWOT策略表策略表SWOTSWOT外部環境外部環境機會點機會點威脅點威脅點內部內部環境環境優勢優勢弱勢弱勢全面攻取原則全面攻取原則增補強化原則增補強化原則集中攻擊原則集中攻擊原則調整移轉原則調整移轉原則系統化的

42、策略分析模型系統化的策略分析模型-SWOT-SWOT分析分析-3-3優勢優勢SOSO對策對策機會機會STST對策對策中心原中心原則則WOWO對策對策威脅威脅WTWT對策對策劣勢劣勢策略專案規劃表策略專案規劃表決定經營課題決定經營課題策略類型策略類型策略項目策略項目策略層面策略層面SOSO戰略戰略1.2.3.WOWO戰略戰略1.2.STST戰略戰略1.2.3.WTWT戰略戰略1.2.3.XXXX店店20212021年經營課題年經營課題( (一一) )商品力的提升商品力的提升功能性業態的強化快速品的引進擴大客源ABC品項的調整一線高端品牌的引進獨有品牌數量的增加商品毛利率的提升強化品牌商關係的維持

43、全市競爭商場品牌的管控XXXX店店20212021年經營課題年經營課題( (二二) )顧客面的經營顧客面的經營VIP客層的經營與管理VIP客層的擴大：周遭縣市競爭商場的挖掘中高檔社區的經營大型企業的開發聯名卡的開發VIP的服務與奢華體驗賣場的人性服務提升XXXX店店20212021年經營課題年經營課題( (三三) )營業及店鋪面的強化營業及店鋪面的強化來客數的增加團購客戶及營業額的提升部分硬體的升級賣場時尚感的塑造人才選育留用相關系統的建立及管理能力的提升賣場以客為尊、服務意識的提升資訊系統升級的預作因應XXXX店店20212021年經營課題年經營課題( (四四) )販促及形象建立販促及形象建

44、立品牌知名度與指名度的形象提升強化文化行銷力度、建立差異化形象快速品行銷的集客各節慶、店慶、主題行銷、例假日行銷及重點活動規劃競爭性活動的因應獨有差異化的奢華體驗活動行銷媒體宣傳的管控與效益評估XXXX店店20212021年經營課題年經營課題( (五五) )新店開業的規劃新店開業的規劃總進度的掌控損益計算評估招商與品牌規劃開幕活動與行銷規劃硬體工程配合後勤支援系統配合（人、財、管控流程）案例分享案例分享-重慶購物中心規劃重慶購物中心規劃 案例實作案例實作: :臺北商業集團臺北商業集團臺北商業集團現狀說明臺北商業集團現狀說明 本案主體為台灣知名商業集團，轄下有購物中心、百貨公司等多家大型商場，當

45、下除積極改善企業經營管理能力外，對於新世代百貨的升級推廣、進入全新的品牌代理領域，都充滿旺盛的企圖心；該企業過去多為經驗型粗放式的管理，但隨著市場環境的變遷與強大競爭者的進入，在經營管理的品質上面臨強大的壓力，因此對商場經營與管理的升級轉型，有著迫切的需求，也希望透過導入年度經營計劃，全面檢視企業盲點與提升競爭力；本案係針對臺北商業集團下屬第一百貨公司之示範店忠孝東路店進行輔導，該店經過六年多的發展，已經積累了豐富的運營經驗和經營資源，從競爭導向、消費導向和流行導向來看，忠孝東路店正處於業務轉型升級的關鍵時期。經營理念與願景經營理念與願景 經營理念 引領流行、提升品味、饕享文化，開拓都會生活品

46、質的新視野與創造夢想實踐的平臺 經營願景 成為大臺北的地標、臺灣的經濟櫥窗、大中華經濟圈中業績、形象與獲利皆名列前茅的百貨經營標竿中長期經營目標中長期經營目標201X201X年年201X+1201X+1年年201X+2201X+2年年201X+3201X+3年年201X+4201X+4年年銷售額（NT）120億156億202億244億300億毛利率（%）13.5%14.0%14.0%14.5%14.5%毛利額（WT）16.2億21.8億2.8.3億35.4億43.5億費用率（%）9.1%9.0%9.0%9.0%9.0%費用額（NT）10.9億14億28.2億22億27億來客數(日均)3.5萬3

47、.9萬4.3萬4.6萬4.9萬客單價（NT）940 1,096 1,2871,453 1,677 VIP數量12.0萬14.0萬16.0萬18.0萬20.0萬VIP銷售占比40.0%40.0%40.0%45.0%45.0%團購銷售20億24億28億32億36億2021年目標年目標項項 目目營業目標營業目標對去年成長率對去年成長率備註備註銷售額銷售額120億22%綜合毛利率綜合毛利率13.43%1.58%毛利額毛利額16.2億23.70%總支出費用總支出費用10.9億10.8%來客數來客數( (日均日均) )3.5萬客單價客單價94020%VIPVIP數量數量12萬150%VIPVIP銷售占比銷

48、售占比40%9%團購銷售團購銷售20億450%現狀現狀SWOTSWOT分析分析優勢優勢內部優勢Strength分析 臺北商業集團商譽卓越，經營資源豐富； 本店經營團隊資歷完整、穩定、忠誠、默契良好； 本店位居城市中心，周邊CBD樓群、高檔社區林立，屬於城市政治、經濟、文化與時尚中心； 本店位於臺北市中心主要幹道的忠孝東路南側，周邊有50多條公交線路及2條地鐵迎來送往，出行便利快捷； 商場總建築面積10萬平方米，規模優勢突出，多業態複合涵蓋中高端客層的綜合生活需求，雲集眾多知名品牌旗艦店，購物、餐飲、娛樂等功能齊備，一站式購物配套設施齊全，具有強大的輻射能力； 公司品牌的美譽度與影響力不斷增強，

49、與新聞媒體、政府部門和供應商有著良好的關係； 多年來堅持實施文化與商品營銷並舉，開創嶄新的生活模式和消費理念，贏得越來越多的顧客的共鳴與認同。現狀現狀SWOTSWOT分析分析劣勢劣勢內部劣勢Weak分析管理團隊管理水準還不夠精細，缺乏大型國際先進百貨公司的操作能力；部分業態缺乏，使得集客能力弱化；商品分類不夠完整也不夠細膩，造成坪效受限；專櫃式經營佔營業額比例超過90%，不利長期發展；缺乏自營能力；賣場整體的高級感及時尚感有待提升；賣場空間缺乏趣味，彰顯不出差異化的店鋪形象與特色；停車位只有800個，大大制約了業績的發揮。現狀現狀SWOTSWOT分析分析機會機會外部機會點Opportunity

50、分析 臺北市東區快速發展的勢頭給本店創造了更多的發展機遇； 周邊店舖密度及業績愈來愈旺，商業區業態複合能力與集客力愈來愈強，與本店形成加乘的規模效益； 更加密集的地鐵網的建設使得本店的輻射能力也隨之擴大； 越來越多的品牌供應商密切關注本店並願意將先發店或旗艦店與本店開展合作； 兩岸開放觀光之後，購物、休閒、旅遊、餐飲的綜合需求日趨明顯，給本店帶來了更多商機； 經濟環境漸漸好轉，也逐步加溫了買氣。現狀現狀SWOTSWOT分析分析威脅威脅外部威脅點Threat分析；商業競爭日趨慘烈，業態專業化日漸成為主流，將分流本店客源；新的競爭者加入而且發展速度較快，加強對既有人才的爭奪、品牌的瓜分與市場份額的

51、搶佔；商業區間的競爭日益激烈，同時新興商業區加入分割市場；網路購物成長快速，對經營產生相當大的影響。作業布置作業布置 SWOT策略表試作 與案例分享SWOT策略表策略表SWOTSWOT分析分析內內 部部 環環 境境優優 勢勢劣劣 勢勢外外 部部 環環 境境機機會會1. 品牌建構戰略： 掌握臺北東區商圈規模經濟持續擴大勢頭，以最大 量體及地理位置優勢型塑台灣百貨龍頭的品牌地位;2. 商品完整戰略： 2.1完整的物販、購物、休閒、娛樂、旅遊、餐飲 一站式業種業態體系的建構; 2.2掌握兩岸觀光商機，鎖定大陸觀光客，滿足其商 品需求;3. 服務領先戰略： 導入最先進的服務理念與體系流程，進一步向增值

52、 服務、客戶滿意服務轉型;4. 環境蛻變戰略： 以大臺北地區的國際時尚地標為目標，向高端而有 特色的購物環境轉型 1. 經營管理提升戰略： 透過外部顧問團隊力量充分保證管理團隊的決策 和運作品質，向國際水準的精細化、專業管理挺 進； 2. 提升自營商品戰略： 從MD的能力提升著手，在201X年推動一系列的 賣場調整，保證經營效益從基礎開始提 升；並 強化自營商品採構，除建立商場商品 差異外， 也降低專櫃聯營比重;3. 時尚SI戰略： 導入完整的SI體系，並強化商場高級感與時感， 打造煥然一新的臺北第一百貨旗艦店形象。威威脅脅1. 文化營銷戰略： 充分發揮文化與商品行銷並舉的優勢，搶佔文化創 意

53、與創意生活的戰略高地；2. 商品差異戰略： 確保發揮一次購足、多元體驗的規模化優勢，並強 化局部品類如鞋品等的規模優勢；，積極引進差異 性及具有市場領導力和號召力的商品。3. 電子商務營銷戰略： 充份研究網路購物趨勢，並思考推動實體與虛擬通 路結合行銷之方式1. 人才培育戰略： 配合集團成立商學院加大培訓預算與考核升 遷體系，強化團隊的專業能力；2. 定位差異戰略： 明確在大臺北地區的差異化定位，由文化、 商品與服務三方面著手，積極避免同質化競爭；3. 品牌穩固戰略： 可以包括自營代理與提供優惠政策等多重 手法爭取品牌進駐。中長期經營策略制定中長期經營策略制定短期(1年)： 利用目前立地和規模

54、上的優勢，積極地調整商品結構，加大新商品特別是差異化商品的引進比例； 除了延續積極調整商品結構的步伐之外，更加大自營部門的比例，尤其是以家用及女什部門的自營為主軸，成為市場最有特色與獲利能力的區域； 進行以顧客接觸點為核心的流程再造建構，以顧客滿意為中心的整合性顧客管理體系； 同時擴大販促預算，應用更積極的活動爭取更大的市場佔有率； 由對賣場員工的培訓與陳列部門的強化著手，打造店鋪環境並逐步提升到SI系統的全面展開。中長期經營策略制定中長期經營策略制定 中期(1-3年)： 分期推動賣場內裝修改裝，並結合VI體系打造符合店鋪定位的新一代SI體系； 配合集團加大開店步伐的目標，從流程培訓、操作培訓

55、、零售專業培訓、管理能力培訓四大板塊著手，結合考核升遷體系，培養本身及支持開店的人才庫； 以總經理室為核心，形成戰略規劃、實施、管理控制平臺，更有效率的整合各部門的導入專案管理系統，同時推動TQM的變革，推動本店成為現代化經營管理的示範店。 推動實體與虛擬通路結合，貼近時代潮流，創造最大銷售可能性 長期(3-5年)： 以最大量體優勢與集團資源，充份完善各品類領導品牌進駐，以建構台灣第一的購物中心領頭羊地位 不斷強化文化行銷，建立關懷與公益的品牌差異化印象2021年經營策略年經營策略五大核心工程五大核心工程1.營業人員的管理及培訓2.商品的整理、整頓(缺貨、陳列)顧客跨越工程顧客跨越工程販促跨越

56、工程販促跨越工程現場跨越工程現場跨越工程商品商品跨越工程跨越工程形象跨越工程形象跨越工程1.來客數提升2.VIP客數提升3.VIP銷售占比提升4.顧客滿意度提升5.顧客指名度提升6.VIP服務提升策略7.團購客戶的提升8.女性客群的個性服務1.硬體面改善2.VMD改善3.SI改善4.VIP服務區1.一線品牌引進策略2.競爭對手商品覆蓋策略3.ABC商品調整4.雜品類完善5.商品毛利提升6.自營商品庫存管理7.筆單價提升1.主題行銷2.VIP獨享日3.年中VIP日4.店慶行銷5.全年媒體投放五大核心工程五大核心工程策略策略策略策略策略策略策略策略策略策略誰來作誰來作-建立具執行力的組織團隊建立具

57、執行力的組織團隊談策略與執行組織架構需具備的功能規劃全新且具戰鬥執行力的組織圖卓越企业的关注重点卓越企业的关注重点企业财务指标企业财务指标滞后指标滞后指标前导指标前导指标品牌品牌美誉度美誉度不断增长的不断增长的忠实用户忠实用户员工员工 滞后指标是历史，历史是不会改变的。滞后指标是历史，历史是不会改变的。 前导指标是现在，改变现在才能创造未来。前导指标是现在，改变现在才能创造未来。 关注、聚焦于前导指标，才会有更好的财务数字表现。关注、聚焦于前导指标，才会有更好的财务数字表现。名人分享名人分享 “一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力。”Peter

58、Drucker （19092005，Writer，Management Consultant，and Self-described “Social Ecologist”）執行是現有企業經營最大的漏洞執行是現有企業經營最大的漏洞 知難行易VS知易行難VS知行合一 策略是make a difference 執行是 make it happen何謂執行何謂執行執行是一套系統化的流程,嚴謹的探討WHAT與HOW,並提出質疑,不厭其煩的追蹤進度.確保權責分明 ,讓自己能一直認清現實狀況並據以採取行動對管理者而言,由概念到發展出關鍵性的細節是一條漫漫長路；你必須檢視一大堆龐雜的事實與想法,而其中錯綜複雜的

59、交互關聯,可能大到難以估量的地步；你必須經由討論決定該承擔何種風險,由那個單位來承擔,你必須細心琢磨各項細節,挑出值的注意的部份；然後你必須將這些事項分派給負責的人,並確保他們能配合其中的關鍵部份,落實在日常的工作中；這樣的決策有賴對企業本身以及外在環境具有充份的認知,也有賴識人之明,了解員工的能力.可靠性與優缺點,同時還需有高度的專注與敏銳的思考,以及進行坦誠且務實對話的高超領導力。執行需持續性建設性的深入問題核心執行需持續性建設性的深入問題核心例部門經理提出下一年度8%的銷售成長目標成長的依據；增加銷售從那來；有什麼產品對成長有貢獻；誰會來買；如何吸引他；競爭者會有何反應；階段性目標是什麼

60、；負責執行的人是否適當；是否權責分明；需要那些人配合；如何鼓勵他們願意去配合；現有的薪資制度是否能激勵他們為共同的目標努力； 透過不斷發問不斷解釋透過不斷發問不斷解釋, ,直到答案完全清楚直到答案完全清楚, ,並讓在場的人都投入對話並讓在場的人都投入對話。組織流程就是作戰能力組織流程就是作戰能力企業要能基業長青,最重要的是企業能力是否勝過對手,而企業能力主要來自於組織流程(process)；組織流程指的是企業內正式或非正式約定俗成的作事方法,將企業的資源如人力.財務等轉換成組織的能力,因此組織流程就是企業競爭力的決定因素；如顧客售後服務就是一個流程,客服人員如何回答顧客抱怨,如何對顧客提供相關服務,都是一套套