【培训教材】企业战略定位 企业培训

1、http:/ 录录引引 子子一、定位一、定位“三部曲三部曲” P06P06二、实操案例分析二、实操案例分析 P16P16三、高级研修课程三、高级研修课程 P27P27四、总结与提高四、总结与提高 P33P33http:/ 子子战略很重要战略很重要事关全局、事关长远战略是方向战略是方向100亿、500强、行业老大？因经营而盈利因管理而发展因战略而成功因战略而成功因文化而常青三流企业赚钱就是战略二流企业跟随就是战略一流企业呢？一流企业呢？战略战略目标目标战略战略措施措施低成本差异化低成本差异化多元化国际化多元化国际化平衡平衡记分卡记分卡战略就是方向，讲不清方向的战略有何价值？战略就是方向，讲不清方

2、向的战略有何价值？http:/ 元，而前年尚盈利上百亿美元目的不能目的不能与手段混同与手段混同20082008年年http:/ 田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上正面撕杀 领先的大众区域客运服务提供商领先的大众区域客运服务提供商http:/ “三部曲三部曲”第一步：明确产业边界第一步：明确产业边界第二步：确立商业形态第二步：确立商业形态第三步：明确竞争地位第三步：明确竞争地位http:/ 自行车上，销路很好1946年年u“理想号”摩托车：研制B、C、D型发动机，车架重新设计成了摩托车；1954年筹备 参加IT

3、大奖赛，1961年夺冠全球最大的摩托车厂商全球最大的摩托车厂商1949年年1961年年u“日本的福特”：冲破通产省阻力进军汽车制造业，1965年本田赛车在F1欧洲赛上称 霸全球排名第五的汽车厂商全球排名第五的汽车厂商（2007年生产3955483辆）u宣布进军小型喷气式飞机制造领域：设立新公司，争取2010年售出第一架“本田空中 思域”飞机，实现本田宗一郎的梦想u宣布进军健康食品产业：通过本田贸易公司，向健康食品厂家提供具有含有预防血栓 造成脑梗塞效果的纳豆致活酶 2000年年2006年年u推出世界上第一个两条腿走路的机器人Asimo交通解决方案交通解决方案交通工具交通工具汽车汽车/摩托车摩托

4、车本田：梦想驱动的本田：梦想驱动的“个人交通系统解决方案提供商个人交通系统解决方案提供商”http:/ /直销直销液态奶液态奶鲜奶鲜奶/ /冰淇淋冰淇淋固态奶粉固态奶粉品牌推广品牌推广蒙牛悲欢：蒙牛悲欢：“轻资产轻资产”运行与关键环节失控运行与关键环节失控经验经验：产业链战略产业链战略：抓高附加价值的关键环节，利用社会资源加工生产产品结构战略产品结构战略：高度聚焦牛奶、液态奶教训教训：产业链失误产业链失误：奶源收集环节失控产品结构失误产品结构失误：固态奶粉不成功“在责任面前，我们唯一的选择就是负起全面责任在责任面前，我们唯一的选择就是负起全面责任”http:/ （跳出价格战怪圈）（跳出价格战怪

5、圈）p做大无形资产，控制有形资产（少圈地）做大无形资产，控制有形资产（少圈地）p两难选择：提供商与零售商何去何从？两难选择：提供商与零售商何去何从？第二步：确立商业形态第二步：确立商业形态OEMODMJDM大陆核准专利量第一美国专利排行榜前10位销售额超过4000亿元人民币大陆八大科技园、45万名员工十二连跳十二连跳http:/ 等形式进行加工、配套，无市场体系，无自主品牌o小作坊o代工厂制造商制造商制造体系完整并有相当规模，自有市场渠道，但仅销售自产产品，品牌有影响力徐工提供商提供商自有品牌和产品开发有相当影响力，掌握价值链关键环节，市场渠道完整，对代工厂商有相当的控制能力波音流通商流通商以

6、转手贸易为主，掌握客户资源和供应商资源，无制造能力和生产资源传统贸易公司分销商分销商又称代理（批发）商，掌握客户渠道，可提供一定增殖服务神州数码零售商零售商无产品品牌但有商业品牌，能有效控制供应商资源，以大规模、连锁式销售为主沃尔玛百安居运营运营/ /集成商集成商公众服务型平台，整合各类资源，商业品牌强势中国电信宜家家居注：传统贸易商一般已转型为分销商或零售商综合信息服务提供商综合信息服务提供商http:/ 3个芭比娃娃售出个芭比娃娃售出http:/ 2002年开始行业老大http:/ 神舟电脑脚踏实地，竞争地位逐步提高神舟电脑脚踏实地，竞争地位逐步提高跟随跟随功能功能创新创新技术技术创新创新

7、局部局部领先领先http:/ 受到很大制约土地归属边界不明，导致区域内资源争夺激烈，加大内耗 ，并提高了公司对外合作成本商业码头主要与和记黄埔投资合作，运营权由对方掌控， 在开发规划和投资进度上比较被动业主码头的专用性较强，资源利用率低，地方受益不大， 港务集团参与的市场空间较小作为具有一定行业垄断性的国有企业，港务集团 在管理体制上受地方政府制约明显企业组织设计、流程优化和薪酬考核等方面比较 粗放，市场核心竞争力不足二、实操案例分析二、实操案例分析http:/ 050100150200250300350400450500199920002001200220032004200520062007

8、总吞吐量（万吨集装箱（千TEU）散杂货(万吨）油气（万吨）近年惠州港货物吞吐总量近年惠州港货物吞吐总量近年惠州港公用码头货物吞吐总量近年惠州港公用码头货物吞吐总量http:/ 港口物流发展滞后，经济发展珠三角垫底港口物流发展滞后，经济发展珠三角垫底http:/ 四大规律四大规律政府主要领导挂帅，成立港口开发统一协调指挥机构，提供包括追加港口企业国有资本金、岸线及土地资源支持，出台财政、税收等方面的优惠政策等v港口不是行政区域的，而是属于经济区域的v海南的海口港与新港顺利重组，吉林的厦门港吸收合并漳州港，广西北部湾的北海、钦州和防城港实现三港大整合区域整合、消除内耗区域整合、消除内耗 开发与运营

9、分离开发与运营分离 港口开发与城市规划建设紧密相连，投资周期长，应由国有企业统一开发码头运营机动灵活，适宜于商业化的投资经营公用码头为主公用码头为主 全球35个国际化大都市中有31个是港口城市，由于港口平台的公用化和资源的稀缺性等特点，没有哪个港口城市是依靠业主码头而繁荣兴盛的http:/ / 主导 / 领先 / 优势 / 跟随 / 挣扎竞争优势区域范围区域范围区域/ 全国/ 业内区域竞争定位竞争定位q竞争优势来自资源储备、发展空间、物流体系（京九沿线）q承接深圳/广州的港口转移，发展散杂货、兼顾集装箱商业形态商业形态跳出惠州看港口：惠州港是珠江三角洲的，是粤东的跳出珠三角看港口：惠州港是华南

10、的，是京九沿线的传统定位：东方大港现代化港口无法落地无法落地与实操与实操http:/ 港口规划港口规划 港口开发港口开发 仓储配套仓储配套 港口投资港口投资 航运服务航运服务 港口运营港口运营http:/ / 开发商 / 运营商/ 提供商开发（运营）商竞争定位竞争定位控制 / 主导 / 领先 / 优势 / 跟随 / 挣扎主导区域定位区域定位区域/ 全国/ 业内区域区域主导性的港口开发商区域主导性的港口开发商港务集团龙头作用是港口竞争优势之前提港务集团龙头作用是港口竞争优势之前提v定位开发商定位开发商：以港口开发建设为龙头，带动码头运营，并反过来促进港口开发v区域主导性区域主导性：彻底消除区域内

11、耗，系统整合岸线资源，控制港口发展权国内外经验教训：港口国内外经验教训：港口开发权绝不能放开竞争开发权绝不能放开竞争港口开发港口开发运营管理运营管理http:/ 之股份与和记黄埔所持股份进行置换将三方的相关资源系统整合，重组港务集团不引入外资，保持国有资产属性，便于政策扶持http:/ 产业领域拓宽 产业方向转换 产业结构升级 加工商向提供商提升产业革命、技术创新 流通商向提供商转型资源整合、体制创新p 维持者向优势者转型p 优势者向领先者提升战略转型战略转型: :定位发生定位发生重大调整重大调整产业边界调整产业边界调整竞争地位转化竞争地位转化商业形态改变商业形态改变二流企业忙执行，一流企业在

12、转型二流企业忙执行，一流企业在转型标杆前面四顾茫然标杆前面四顾茫然战略转型是系统工程，需要组织、流程、激励与文化的全面再造战略转型是系统工程，需要组织、流程、激励与文化的全面再造三、高级研修课程三、高级研修课程http:/ 制性国家标准”颁 布94年底，沈阳双喜 将其赶出联营队 伍，收回商标使用 权公司更名苏泊尔苏泊尔率先执行新标准、引领潮流；96年销售压力锅400万只，占全国40%市场份额，终结双喜20多年行业老大历史199394年年199596年年200304年年压力锅全国市场占有率连年第一（47%）年销售收入超过20亿元，企业成功上市，产品多元化，经营产业化炊具、小家电、厨卫家电三大领域

13、炊具、小家电、厨卫家电三大领域600 600 多个规格的产品多个规格的产品双重打击双重打击危机来临之时，往往蕴藏着重大机遇危机来临之时，往往蕴藏着重大机遇http:/ 2002年2003年净利润由2000年的亿美元剧减为亿美元，宣布战略转型2005年历史上首次亏损，世界500强排名由1989年的第18位一落为第482位数码产品销售额首次超过传统业务，利润增幅超过传统业务下降幅度第四季度开始扭亏为盈2006年全年实现净利润亿美元2007年“全力进军全力进军数码领域数码领域”1881年创立伊斯曼干版公司，重大发明：胶卷、胶片、傻瓜相机（柯达）、数码相机（1974/1991年）u2007年7月，柯达

14、炸毁生产传统影像材料的大楼转型需要壮士断腕，转型才能浴火重生转型需要壮士断腕，转型才能浴火重生http:/ 成功产业竞争环境变化，以及消费者接受程度水平水平多元化多元化产业横向拓展通用汽车通用汽车：别克、卡迪拉克、悍马等多品牌战略基本失败同心同心多元化多元化核心能力拓展延伸迪士尼：迪士尼：影视娱乐、媒体网络、主题公园和消费产品“娱乐产业一条龙”成功http:/ 与自身竞争力“双高” 成功无限无限多元化多元化无产业边界3M3M公司公司：全球有50%的人直接或间接地与其产品 相接触（独步全球的创新能力）成功不相关多元化：成功企业可谓传奇不相关多元化：成功企业可谓传奇n韦尔奇：韦尔奇： 亏损的不要，

15、做不大的不要n伊梅尔特：伊梅尔特：前景不妙的卖掉（压路机、保险、塑料），前景看好的 吃进（医疗、新能源）p业务定位业务定位：通过创新来解决人们生活之中的便利问题p实施机制实施机制：从战略、组织、流程、激励到文化，全面支持创新 允许失败、鼓励失败http:/ 战略战略愿景愿景战略战略目标目标 战略战略竞争竞争战略战略评估评估 有何竞争优势？准备采取何种策略？扩张路径如何？如何进行资源整合？我是干什么的？能干什么？不能干什么？方向是什么？组织存在的价值、理由何在？组织奋斗的理想状态是什么？规模（行业地位）、效益（EVA）、资本增值等指标战略转型：战略定位发生重大调整战略转型：战略定位发生重大调整战

16、略规划战略规划/ /管理包含五大模块，定位是核心管理包含五大模块，定位是核心/ /基础基础方法问题方法问题方向问题方向问题理念问题理念问题战略调整战略调整核心竞争力、投入产出率、可持续性发展如何？风险控制如何？四、总结与提高四、总结与提高http:/ 权限规定和业务边界划分、管理岗位描述流程流程优化优化优化、固化业务运作管理和操作流程，保证运营效率法人治理结构运作规程、各职能部门运作规程、各业务单元运作规程薪酬薪酬激励激励对薪酬考核体系进行优化、简化和规范化，建立激励与约束相平衡的动力机制薪酬体系设计、薪酬管理制度、入级操作管理办法、绩效考核实施方案文化文化建设建设以管理大纲为核心，制订企业文

17、化建设的总体框架企业文化建设纲要、企业管理大纲、员工手册http:/ 博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。 博商管理科学研究院办院宗旨：博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。http:/ 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括： 1