集团本部的功能定位及下属公司管理模式

1、集团本部的功能定位及下属公司管理模式目录目录n集团本部的管理功能定位集团本部的管理功能定位n复合型的下属公司管理模式复合型的下属公司管理模式u各板块企业的评价与分类各板块企业的评价与分类u复合型管理模式复合型管理模式u不同模式下集团的管理功能不同模式下集团的管理功能n下一阶段工作下一阶段工作业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团本部的价值增加集团本部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值各业务单元的价值（净现值/ /贴现现金流）贴现现金流）集团总部的影响集团总部的影响集团本部必需确保集团本部必需确保 X(Y+Z)XY某某集团本部管理功能和模式确定的出发点，是充

2、分发挥集团本部的核心技能和某某集团本部管理功能和模式确定的出发点，是充分发挥集团本部的核心技能和资源优势，为下属公司创造和增加价值，使集团整体的价值最大化资源优势，为下属公司创造和增加价值，使集团整体的价值最大化Z示意集团所拥有的核心技能和资源优势是近几年某某发展的有力保障，集团所拥有的核心技能和资源优势是近几年某某发展的有力保障，其中政府背景和领导层的能力起着关键作用其中政府背景和领导层的能力起着关键作用说明说明核心技能融资能力具有利用股权、债权和信用等多种融资方式的能力和渠道资源优势政府关系集团与北京市政府关系密切，具有良好的政府公关技能和资源，并具有向外地扩展的基础外部资源整合能力借助强

3、大的政府背景，有独特的获取项目的渠道，并能够为企业所用集团管理能力集团领导人对集团及其所属公司有强大的影响力和制约能力资本实力拥有实现战略规划所需要的资信保证某某品牌创建并维护了某某品牌，某某房地产已成为行业知名品牌，某某环保品牌正在积极培育中战略决策能力集团领导层善于捕捉战略机会，判断准确领导者个人能力集团主要领导人思维敏锐、头脑灵活，不仅具有企业家的开拓和奉献精神，而且具有很强的团队作战能力集团的技能和资源集团的技能和资源资本运作能力充分利用资本市场，运作手法灵活，实行了一系列业务组合，完成集团主要业务板块的构建集团的核心技能与资源优势，目前是将来仍将是各业务板块持续发展的主要动力集团的核

4、心技能与资源优势，目前是将来仍将是各业务板块持续发展的主要动力之一之一所需技能所需技能所需资源所需资源集团本部的作用业务板块的作用 战略决策能力 领导者个人能力 外部资源整合能力 政府关系 行业分析专家 外部资源整合能力 项目管理能力 行业分析专家 外部专家 战略决策能力 外部资源整合能力 项目管理能力 政府关系 行业分析专家 外部专家 领导者个人能力 资本运作能力 融资能力 项目管理能力 政府关系 资本实力 某某品牌 领导者个人能力 集团管理能力 外部资源整合能力 项目管理能力 某某品牌 行业分析专家 外部专家 集团管理能力 外部资源整合能力 运营管理能力 项目管理能力 行业分析专家 职业经

5、理人从对集团有重大影响的项目运营过程的角度来看，说明集团本部在某某集团发展壮大的过程中，发挥了主要的作用，因而创造了最大的价值。在某某未来的发展中，集团本部仍将是最大的价值创造者。示例项目评估项目融资项目建设项目运营项目开发项目谈判项目退出 战略决策能力 集团管理能力 外部资源整合能力 行业分析专家 职业经理人集团目前对各业务板块的管理中存在的问题集团目前对各业务板块的管理中存在的问题问题问题方面方面 对下属公司的绩效考核指标单一绩效评价绩效评价 粗放式的管理，项目的评估与投资决策的程序化、科学化不足，尚未形成有效的预算、资金、风险等管理和控制机制运营管理运营管理 下属公司经营者的选用市场化程

6、度低经营者任用经营者任用 集团本部各部门在下属公司管理中的职能定位不清楚，因此部门辅助决策、管理的作用很弱本部职能本部职能 没有根据各业务板块的特点，采取有针对性的管理方式 对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别管理方式管理方式 集团领导层认同“放权式”管理的重要性，但对“放权”的内涵、 “放权”的范围和“放权”的方式还没有明确的界定，对权利和责任的划分不明晰放权放权 仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制 缺乏对在投/已投项目的过程控制 监控手段较弱，如内部审计的部门与流程建设都尚不规范监控监控控股公司董控股公司董事会事会 控股公司董事会没有发挥应有的作用 派

7、出董事的管理没有制度化，如缺乏资格要求和业绩评估集团管理功能定位与模式设计的指导原则集团管理功能定位与模式设计的指导原则n放权式管理符合集团的历史特点及现状，各业务板块自主、灵活的运营是某某发展壮大的关键的因素之一n放权式管理不等于粗放式的管理，集团将各板块企业的经营权下放的同时，应享有充分的知情权，注重战略性的领导和管理，建立制度化、规范化的监控企业运营状况的机制放权式管理管理与控制并重易于操作集团管理技能与资源的优化配置n集团的领导、管理技能是稀缺的资源，应将其优化配置到最需要的业务板块或业务领域，从而产生最大的价值n使集团资源优势得到充分的共享n促进业务板块之间的协同效应原则原则说明说明

8、n集团管理的重点，是战略规划、财务预算、人力资源和绩效，同时建立集团的管理制度、政策、标准等并在集团内推行n集团的控制功能应着力于风险控制、运营过程监控及管理制度执行的监控n模式的设计符合某某的实际，具有可操作性n根据各业务板块的特点，及控股方式的不同，采用不同的管理模式和方式根据上述原则，分析某某集团各业务板块的情况，建议采用复合型的管理模式根据上述原则，分析某某集团各业务板块的情况，建议采用复合型的管理模式运营者运营者战略性控制者战略性控制者战略设计者战略设计者资金投资控制者资金投资控制者运营管理战略性计划战略性导向资金投资集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/ /整合的程度整合的

9、程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统n某某集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元n根据某某集团放权式管理的指导思想，集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理n集团的各业务板块处于不同的领域，集团本部不可能，亦无必要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统n某某集团产业型投资公司的定位，决定了某某不是仅获取投资收益的财务型投资者n某某集团不宜采用任一单一的管理模式，应根据各产业群（下属公司）的发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式建议建议因此，某某集团本部应实现如下四个方面的管理功能因此，某某集团本部应实现

10、如下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持n制定并执行集团发展战略及业务组合战略n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核n重大投资决策n内外部资源管理与配置n战略性的改制、重组、并购及不良资产处理n制定集团的政策和标准n培育集团/板块核心能力n变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n资金协调n技能协调n品牌协调n市场协调n关系协调n人力资源n财务n信息系统n行政目录目录n集团本部的管理功能定位集团本部的管理功能定位n复合型的下属公司管理模式复合型的下属公司管理模式u各板块企业的评价与分类各板块企业的评价与分类u复合型管理模式复合型管理模式u不同模式下集团的管理功能不

11、同模式下集团的管理功能n下一阶段工作下一阶段工作各板块企业管理模式，应根据各板块对集团的重要性、盈利能力及发展的成熟各板块企业管理模式，应根据各板块对集团的重要性、盈利能力及发展的成熟程度确定程度确定重组或建设以实现价值按一定的目标里程碑来密切跟踪观察但主要是放手让业务单元自己管理寻找机会大力改善或重组高价值的行业横向比较值低很弱很强盈利能力及产业成熟程度盈利能力及产业成熟程度业业务务单单元元对对集集团团的的重重要要性性板块？板块？板块？板块？板块？板块？板块？板块？板块？板块？板块？板块？新业务领域？新业务领域？ABCD重要性及盈利能力重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准产业成熟度的评价标

12、准重要性盈利能力和产业成熟度标准标准说明说明与集团发展战略的一致性某某集团“二五规划”确定集团的发展战略的重点是提高专业化运营管理水平，实施“三大”品牌战略。根据上述战略，确定各业务板块的基本定位资产和利润贡献各业务板块在集团净资产和净利润构成中所占的比例反映了它们对集团的重要程度市场地位各业务板块的业务规模和地域范围基本反映了它们在本行业内所处的位置净资产收益率净资产收益率指标反映了各业务板块自身的盈利能力，并且与本行业的平均水平做比较，以使板块之间的盈利能力有可比较性发展时间、投资项目数量、管理和运营系统等根据各业务板块发展的时间长短、已投资项目的数量，以及是否已经形成系统的管理和运营体系

13、等对产业成熟度作出综合评价从与集团战略的一致性、资产和利润贡献、市场地位三个方面，对从与集团战略的一致性、资产和利润贡献、市场地位三个方面，对各业务板块对集团的重要性进行定性评价各业务板块对集团的重要性进行定性评价板块板块与集团发与集团发展战略的展战略的一致性一致性资产和利润贡献资产和利润贡献市场地位市场地位重要性的综重要性的综合评价合评价板块净利润占集团净利润的比例板块净资产占集团净资产的比例业务规模、地域范围2000年2005年(e)2000年2005年(e)金融完全一致3%19%11%23%各业务单元规模较小，地域分散，个别品牌有一定的的影响力 房地产完全一致9%37%16%28%在北京

14、房地产企业中排名第三，在北京以外地区尚无业绩 基础设施完全一致60%40%60%43%在北京地区排水市场占主导地位，开始涉足山东、浙江等省 高科技基本一致-1.4%2%2%产业分散，各业务单元规模均较小，基本集中于北京地区 贸易不太一致1%1.3%1%1%汽车贸易在北京市场中排名靠前，其他业务基本没有形成规模效应，基本集中于北京地区酒店不太一致-0.6%4%3%酒店业全部位于北京，规模偏小资料来源：某某集团20012005年发展规划纲要及其附件各业务板块的盈利能力和产业成熟度的综合评价各业务板块的盈利能力和产业成熟度的综合评价板块板块净资产收益率净资产收益率（均为2000年数据）产业成熟度产业

15、成熟度综合评价综合评价某某行业平均水平/发展时间投资项目数量管理和运营体系金融2.17%8.88%24.44%长较多分散的管理和运营，集团缺乏集中的协调和控制弱房地产4.47%10.94%40.86%长多已形成较系统的管理和运营体系较强基础设施8.42%8.92%94.39%短较少投资型的管理，缺乏专业化的运营体系一般高科技-19.83%较长多目前是风险投资型的运作模式，与集团科技产业的定位不尽一致，有效的管理模式尚在探索中较弱贸易7.77%9.71%80.02%较长多局部有效的管理和运营体系，整体缺乏竞争力一般酒店-33.97%7.12%长较多成形的管理和运营体系，但缺乏竞争力很弱行业平均水

16、平数据说明：数据均为2000年上市公司行业平均净资产收益率基础设施行业数据为水电煤气行业高科技行业包括自信息技术、电子、生物医药三个行业酒店行业数据为社会服务业资料来源： 某某集团20012005年发展规划纲要及其附件 2000年年报业绩增长的行业性差别 ，中国证券报根据重要性水平和盈利能力及产业成熟度的综合评价结果，对各业根据重要性水平和盈利能力及产业成熟度的综合评价结果，对各业务板块进行分类务板块进行分类BCD很弱弱一般强很强盈利能力和产业成熟度重要性不重要一般很重要基础设施基础设施高科技高科技贸易贸易A酒店酒店寻找机会大力改善或重组金融金融房地产房地产重组或建设以实现价值按一定的目标里程

17、碑来密切跟踪观察但主要是放手让业务单元自己管理目录目录n集团本部的管理功能定位集团本部的管理功能定位n复合型的下属公司管理模式复合型的下属公司管理模式u各板块企业的评价与分类各板块企业的评价与分类u复合型管理模式复合型管理模式u不同模式下集团的管理功能不同模式下集团的管理功能u下一阶段工作下一阶段工作根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点运营管理战略性计划战略性导向资金投资集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/ /整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D效益监控C培育B扶持A指标管理使下属企业具有持

18、续的盈利能力并实现规模扩张n设定战略和绩效目标并监控n在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持模式模式集团管理的目标集团管理的目标集团管理的重点集团管理的重点指标指标管理管理帮助下属企业建立核心竞争能力n参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施n协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系n提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力扶持扶持培育集团未来的支柱性产业n决定下属企业的发展方向、目标及业务组合n协助进行业务开拓和市场的开发n参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险n在技能和资源方面

19、全力配合和支持培育培育减少亏损，提高资产价值n密切监控盈利状况及现金流n必要的时候，通过资产重组实现价值提升，选择最佳时机退出n尽可能避免对集团技能和资源的消耗效益效益监控监控某某集团复合型的管理模式某某集团复合型的管理模式复合型的管理模式，表现为集团的功能在不同模式下管理的深度不一复合型的管理模式，表现为集团的功能在不同模式下管理的深度不一指标管理指标管理（房地产）扶持扶持（基础设施）培育培育（金融 高科技）效益监控效益监控（贸易 酒店）战略管理战略管理风险监控风险监控运营协调运营协调职能支持职能支持示意很弱的管理力度很强的管理力度目录目录n集团本部的管理功能定位集团本部的管理功能定位n复合

20、型的下属公司管理模式复合型的下属公司管理模式u各板块企业的评价与分类各板块企业的评价与分类u复合型管理模式复合型管理模式u不同模式下集团的管理功能不同模式下集团的管理功能n下一阶段工作下一阶段工作指标管理型适用于房地产板块指标管理型适用于房地产板块n是集团支柱型产业之一，在集团总资产及利润中占有较大份额在集团中的地位在集团中的地位 发展战略发展战略 业务系统业务系统 管理团队管理团队面临的挑战面临的挑战 n有较为清晰战略目标，经营策略有待完善n初步形成了核心能力n形成了较为完整的业务运营系统n有一定的市场规模n可独立开展项目开发和业务拓展n品牌的影响力初步形成，具备一定的市场竞争能力n打造某某

21、房地产项目n需要进一步拓宽融资渠道n在全国范围内进行规模扩张和业务开拓n提高房地产物业管理水平n基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队n基本形成了一支具有专业性较强的员工队伍板块企业的典型特征板块企业的典型特征集团的管理功能集团的管理功能指标管理型（房地产板块）指标管理型（房地产板块）战略管理风险控制n根据板块企业的发展特点，制定目标并考核n绩效目标不仅包括结果性的财务目标，还有战略性的运营目标（如成功实现海外上市）n进行年度财务报表和特殊事项审计n监控债务风险和现金流状况n审核、评价板块的风险机制运营状况财务风险财务风险制定目标制定目标审核战略审核战略n审核板块企业战略与集团战略

22、的一致性n审核板块企业战略规划有无潜在的或异常的风险，并提出对策n制定板块企业重大的重组、改制事项的方案并协助实施n重大投资项目的审批运营风险运营风险n监控项目运作过程中例外事件的处理，如导致项目中断、项目延迟等事件运营协调n提供获取土地资源的支持n提供资金、贷款及担保支持n政府关系及其他外部资源整合的支持n制定、统筹策划媒体宣传、品牌管理等方面的基本原则和方案运营支持运营支持职能支持n指导管理团队的建设n监控薪酬、激励体系人力资源人力资源财务财务n监控主要财务指标信息系统信息系统n满足集团制定的信息系统标准扶持型适用于基础设施板块扶持型适用于基础设施板块n是集团支柱型产业之一，在集团总资产和

23、利润中占有很大的份额在集团中的地位在集团中的地位 发展战略发展战略 业务系统业务系统 管理团队管理团队面临的挑战面临的挑战 n有较清晰的发展战略和目标 n尚未形成核心能力n尚未形成完整的业务运营系统n有品牌，但影响不大，市场竞争力较弱n具有一定的独立开展项目开发和业务拓展的能力n提高管理和运营能力 n建立业务系统的核心能力n提高市场开拓的能力n管理团队整体素质较高，但普遍缺乏行业实践经验n尚未形成一支知识结构、专业技能分布合理、均衡的员工队伍板块企业的典型特征板块企业的典型特征集团的管理功能集团的管理功能扶持型（基础设施板块）扶持型（基础设施板块）n审定板块企业的战略规划，关注与集团战略的一致

24、性、有无潜在异常风险，及有无业务组合的重大变化n对板块企业执行战略规划进行过程监控n制定板块企业重大的重组、改制事项的方案并执行n参与重大投资项目的评估指导战略制定指导战略制定确定绩效目标确定绩效目标n确定绩效目标并考核，主要的绩效目标应包括结果性的财务指标，如税后利润、重大项目的进展，及管理和运营体系的建立和完善等战略管理n监控投资决策风险n跟踪板块企业重大项目的运营过程运营风险运营风险财务风险财务风险n监控资本成本、负债率n监控表外融资风险控制运营协调职能支持运营支持运营支持n为重大项目筹措资金，并提供担保服务n为板块企业提供政府关系资源的支持n协助板块企业整合外部资源，建立联盟、合作关系n提升管理技能，协助选拔管理人才人力资源人力资源财务财务n监控财务指标信息系统信息系统n满足集团制定的信息系统标准培育型适用于金融和高科技板块培育型适用于金融和高科技板块n尚未形成集团的支柱型产业，资产规模小，几乎没有利润贡献在集团中的地位在集团中的地位 发展战略发展战略 业务系统业务系统 管理团队管理团队面临的挑战面临的挑战 n没有明确的