项目三大约束PPT课件

1、一、项目时间管理 又称项目工期管理或项目进度管理，是指为按时完成项目目标所开展的管理活动 ( (对各阶段、各活动、总工期） 给项目各项活动设定时间下标第2页/共103页第1页/共103页活动界定工期计划制定活动工期估算活动排序工期计划控制工作分解结构项目活动分解先后序列确定依存关系分析关键路径估算活动时间估算工期管理计划项目工期安排实际变更控制变更请求控制1、项目时间管理的内容第3页/共103页第2页/共103页（1）活动界定 界定（定义）实现项目目标（总目标及阶段目标）所必须开展的各项具体活动 是工作分解结构的进一步细化第4页/共103页第3页/共103页 结果 活动清单 项目所需开展的全部

2、活动 相关的支持细节 各种具体文件与信息，包括约束条件等 更新的项目工作分解结构 更新的WBS，以及相关的文件第5页/共103页第4页/共103页（2）活动排序 确定各项活动的相互关联与依赖关系，及先后顺序 方法 网络图模板法 AON法，AOA法 节点网络图、箭线网络图法 第6页/共103页第5页/共103页 结果 项目网络图 更新后的项目活动清单第7页/共103页第6页/共103页（3）活动历时估算 对已确定的各项活动进行工期估算（涉及到浮动时间的计算） 要考虑项目活动的作业时间、生理需要时间、客观条件延误时间（浇铸凝固时间、养护时间、下雨、公休时间等）第8页/共103页第7页/共103页

3、依据 项目活动清单 项目的约束和假设条件 项目获得资源的数量和质量要求 项目实施组织可能提供的各种资源 历史信息和其他参考资料 已识别项目风险情况第9页/共103页第8页/共103页概率概率工期工期乐观时间乐观时间最可能时间最可能时间悲观时间悲观时间项目活动工期估算的方法 定额法 类比法 专家评估法 模拟法第10页/共103页第9页/共103页 PERT 方法 对于不确定情况下的项目工期估算（或创新型项目），通常需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。然后加权估算出期望工期，公式如下：6t0+4tm+ tpte=第11页/共103页第10页/共103页（4）

4、进度计划制定 确定项目各项活动的起止时间、开展顺序和活动具体时间 编制进度计划 （即：各项活动的起止时间、开展顺序，是进度控制和管理的依据） 第12页/共103页第11页/共103页 依据 网络图、 活动工期估算 资源供给情况 项目工期日历 约束条件和假设前提条件 允许的提前与滞后时间 项目风险管理计划第13页/共103页第12页/共103页 方法6月月8月月7月月10月月9月月11月月活动活动A活动活动B活动活动C活动活动D甘特图的示意图甘特图的示意图 甘特图法 又称横道图或条线图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容，如图第14页/共103页第13页/共103页第15页/共103页第

5、14页/共103页 网络图法 网络图是以箭线和节点组成的网络结构图，直观地表示各工作的开始和结束时间，并能充分反映项目各工作的逻辑关系及项目的关键工作。 （详见：2、网络计划技术） 模拟法 资源水平法 项目管理软件法 第16页/共103页第15页/共103页（5）项目进度（工期）控制 是对项目实施及进度计划变更所进行的管理控制工作。 （检查、对比、分析、调整） 依据 项目进度计划 项目绩效度量 项目进度管理计划 项目变更请求第17页/共103页第16页/共103页 方法 项目进度计划变更管理方法 项目绩效度量方法 项目进度追加计划法 项目工作协调与调度的方法 结果 更新后的项目进度计划 项目进

6、度中采取的纠偏措施 吸取的经验教训 项目进度计划实施情况的改进第18页/共103页第17页/共103页项目进度控制过程 检查项目实际进度检查项目实际进度 实际进度与计划进度比较实际进度与计划进度比较 是否出现进度偏差否否是是 分析偏差原因分析偏差原因 制定纠偏措施并修改计划制定纠偏措施并修改计划 实施新计划实施新计划第19页/共103页第18页/共103页项目进度控制实际进度与计划进度比较活活动动时间时间12 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12ABCDEF计划进度实际进度第20页/共103页第19页/共103页项目进度调整系统出现进度偏差分析产生偏差的原因分析偏差对后续工作和工期的影

7、响确定影响后续工作和工期的限制条件采取进度调整措施形成调整的进度计划采取相应的经济、组织、合同措施实施调整后的进度计划形成调整的进度计划第21页/共103页第20页/共103页 项目进度计划调整方法 调整工作顺序、改变某些工作间的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间第22页/共103页第21页/共103页 例如，某钢筋混凝土结构建筑物的施工项目中，其主体工程由支模板、绑钢筋和浇注混凝土三个施工过程组成，其中每个施工过程都需要15天时间完成，主体工程的总工期是45天。如现有缩短工期的需要，可在工作面和资源允许的条件下把整个工作面划分为若干各工作段，采取流水作业的方法以充分发挥生产效率。在这里如果取三

8、个工作段，则总工期减少为25天。如下图所示。第23页/共103页第22页/共103页某钢筋混凝土结构建筑施工网络计划1235697101112支155绑1支2支35绑255绑3浇1浇2浇3555485第24页/共103页第23页/共103页 2、网络计划技术 用网络图对项目的工作进度进行安排和控制，是以网络图为基础的计划模型。 其基本思想是用图来表示项目的各种活动之间的顺序关系。 第25页/共103页第24页/共103页 产生于20世纪50年代后 如：计划评审技术（PERT）、 关键路径法（CPM）、 图表评审技术（GERT）、 优先日程图示法（PDM） 风险评审技术（VERT） 1965年，

9、我国著名数学家华罗庚教授在国内首先推广和应用了网络计划法，称为“统筹法” 第26页/共103页第25页/共103页（1）网络图的分类 按照项目活动的表示方法，网络图可分为： 节点式网络图（单代号网络图） 箭线式网络图（双代号网络图）第27页/共103页第26页/共103页 节点式网络图 节点表示活动, 箭线表示依赖关系第28页/共103页第27页/共103页ABCD 箭线式网络图 箭线表示活动,节点表示依赖关系第29页/共103页第28页/共103页 （2）网络图的绘制将项目分解为若干个活动明确各项活动之间的先后逻辑关系，形成工作列表估计活动的基本参数，包括活动持续时间和资源需要量绘制网络图。

10、将项目所包含的各项活动及其关系用网络图表示出来第30页/共103页第29页/共103页 网络图由总开工节点开始，按照活动的顺序向右绘制，直到完工节点 网络图是有向图，图中不能出现回路 活动与箭线一一对应，每项活动在网络图中必须用、也只能用连接两节点的一根箭线表示 第31页/共103页第30页/共103页 任意两个节点间最多只能有一条箭线 箭线必须从一个节点开始，到另一个节点结束，不能从一条箭线中间引出其他箭线 每个网络图必须也只能有一个始点事项和一个终点事项第32页/共103页第31页/共103页 （3）网络图的计算 活动持续时间 也叫活动历时或活动工期，是活动从开始到完成所经历的时间。 项目

11、的预计开始时间和要求完工时间 规定了项目的可能开始和必须完成的时间限制。第33页/共103页第32页/共103页 最早时间 最早开始时间（Earliest Start Date, ES）,是某项活动能够开始的最早时间。 最早结束时间（Earliest Finish Time, EF）是某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+活动持续时间估计 最早开始时间和最早结束时间是沿着网络图从左向右进行推算第34页/共103页第33页/共103页 最迟时间 最迟结束时间（Latest Finish Date, LF） 某项活动必须完成的最迟时间 最迟开始时间（Latest Star Date, LS）

12、某项活动必须开始的最迟时间 LS=LF-活动的持续时间估计 最迟结束时间和最迟开始时间是通过反向推算出来的，即沿着网络图从右向左进行推算，这种方法叫做逆推法（Backward Pass）第35页/共103页第34页/共103页 时差 时差，也称浮动时间（Float），是指：在不延误项目完成日期的情况下，活动可以推迟的时间。 时差最迟开始时间最早开始时间 最迟结束时间最迟开始时间 时差表明了在保证项目按期完工的情况下各项活动的的机动时间或时间潜力。第36页/共103页第35页/共103页 关键活动（Critical Activity） 时差为零的活动 关键路线（Critical Path） 关键

13、活动连成的路线叫关键路线，关键路线决定项目的工期 关键路线是网络图中最长的线路，要缩短项目的工期，必须在关键路线上想办法第37页/共103页第36页/共103页ABCDEHGI205065010404030最晚开始时间最早开始时间关键路线第38页/共103页第37页/共103页 网络计划的优化第39页/共103页第38页/共103页对于非关键活动，可适当调整一些活动的开始和完成日期定期对实际进展情况作出报告和分析，必要时可修改和更新网络图第40页/共103页第39页/共103页（A）时间优化 当网络计算工期不能满足要求工期时,通过不断压缩关键路线上的关键活动的持续时间,达到缩短工期并最终满足要

14、求工期的目的（B）时间费用优化 是通过进度计划的调整，使其工期接近最优工期，以及实施总费用最少的目的 (C) 时间资源优化 是指在一定的工期条件下，通过平衡资源，求得工期与资源的最佳结合第41页/共103页第40页/共103页对北京奥运会场馆建设工程项目评估标准是什么？第42页/共103页第41页/共103页 在质量达到要求的前提下 （1）预算内，按期完成：100分 (最佳) On time, on budget （2）超预算，按期完成：60分 (及格) On time, cost more （3）超预算，工期延误：0分 (失败) Late, cost more 第43页/共103页第42页/

15、共103页二、项目成本管理 项目成本管理项目成本管理又被称为项目造价管又被称为项目造价管理，理，是指确保项目是指确保项目在批准的预算内在批准的预算内按时、按时、按质、高效地完成项目目标按质、高效地完成项目目标 第44页/共103页第43页/共103页1、影响项目成本的因素 （1）项目范围：为了实现项目目标必须完成）项目范围：为了实现项目目标必须完成哪些工作哪些工作 （2）项目工期）项目工期 项目的成本与工期直接相关，项目的成本与工期直接相关，并随着工期的变化而变化。下图为工期并随着工期的变化而变化。下图为工期成本成本示意图示意图 （3）耗用资源的数量和价格）耗用资源的数量和价格 在项目实施过在

16、项目实施过程中，占用和消耗的资源的数量以及资源的价程中，占用和消耗的资源的数量以及资源的价格直接决定项目的成本格直接决定项目的成本第45页/共103页第44页/共103页 项目的直接成本包括人工成本、物料成本项目的直接成本包括人工成本、物料成本 项目的间接成本包括管理费、贷款利息项目的间接成本包括管理费、贷款利息 利润损失，即项目提前完成提前受益，工期推利润损失，即项目提前完成提前受益，工期推迟则带来利润损失迟则带来利润损失 项目总成本曲线是随工期而变化的项目总成本曲线是随工期而变化的一条一条U型曲线型曲线第46页/共103页第45页/共103页资源计划编制项目成本估算项目成本预算成本控制与预

17、测资源质/量单项活动成本一般成本计划成本事中控制成本事前预测不可预见费全部成本资源投入时间项目成本管理内容示意图项目成本管理内容示意图2、项目成本管理的内容第47页/共103页第46页/共103页（1）项目资源计划编制 确定完成项目各活动所需要投入的资确定完成项目各活动所需要投入的资源种类（人力、设备、材料、资金等）、源种类（人力、设备、材料、资金等）、每种资源的质量和数量、以及每种资源的质量和数量、以及资源投入的资源投入的时间时间 方法方法标准定额法类比估算法（自上而下）标准定额法类比估算法（自上而下）专家判断法参数模型法专家判断法参数模型法工料测量法（工料测量法（自下而上自下而上） 第48

18、页/共103页第47页/共103页（2）项目成本估算 根据项目的资源计划以及资源的根据项目的资源计划以及资源的市场市场信信息息和预期信息和预期信息，估算项目各种活动，估算项目各种活动所需的资所需的资源成本以及整个项目总成本源成本以及整个项目总成本 方法方法标准定额法类比估算法（自上而下）标准定额法类比估算法（自上而下）专家判断法参数模型法专家判断法参数模型法工料测量法（工料测量法（自下而上自下而上） 第49页/共103页第48页/共103页（3）项目成本预算 根据项目的总投资以及成本估算来制订项目成本计划和控制标准（即项目成本基准计划） 估算是估计的过程，预算是指能够接受的估算 确定项目总的预

19、算（估算加储备） 确定项目各项活动的预算 确定项目各项活动预算的投入时间第50页/共103页第49页/共103页成本基准计划是按时间分段的预算不期望的情况不期望的情况期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目预算计划（基线）项目成本预算示意图项目成本预算示意图S曲线图曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）任务（时间）累积成本累积成本第51页/共103页第50页/共103页项目成本预算的方法 标准定额法 类比预算法 参数模型法 专家判断法 最低预算法 第52页/共103页第51页/共103页 最低预算法最低预算法 当预算资金不足时，将原来项目当预算资金不足时，将原来项目WBS中的中的活动按重要性

20、进行排序，在基本不影响项目目活动按重要性进行排序，在基本不影响项目目标的前提下去掉排序单中最后的几项活动，使标的前提下去掉排序单中最后的几项活动，使所剩工作活动的总预算接近当前可能的预算所剩工作活动的总预算接近当前可能的预算 还可以先按一定比例分别压缩还可以先按一定比例分别压缩WBS中第一中第一层次的预算，然后对第一层次上的各活动按最层次的预算，然后对第一层次上的各活动按最低预算法进行调整，一直到项目总预算在预定低预算法进行调整，一直到项目总预算在预定范围之内为止范围之内为止第53页/共103页第52页/共103页案例 某一药品公司拟定一份新产品促销项目计划，原计划促销预算为60万元，该公司市

21、场部拟定了一份总预算为558000元的项目计划，如下图；由于资金紧张，该公司把预算缩减到40万元。试运用最低预算法进行分析决策。第54页/共103页第53页/共103页活动名称活动名称费用费用1、销售商座谈会、销售商座谈会200002、新闻发布会、新闻发布会400003、专家义诊、专家义诊100004、免费样品、免费样品500005、福利院捐赠、福利院捐赠250006、报刊广告、报刊广告850007、宣传手册、宣传手册280008、电视广告、电视广告1500009、电台广告、电台广告2000010、销售人员培训、销售人员培训4500011、消费者专访活动、消费者专访活动3500012、希望工程

22、捐款、希望工程捐款50000第55页/共103页第54页/共103页活动名称活动名称费用费用1、销售商座谈会、销售商座谈会20000 （2）2、新闻发布会、新闻发布会40000 （4）3、专家义诊、专家义诊10000 （6）4、免费样品、免费样品50000 （10） 5、福利院捐赠、福利院捐赠25000 （11） 6、报刊广告、报刊广告85000 （5）7、宣传手册、宣传手册28000 （3）8、电视广告、电视广告150000 （1）9、电台广告、电台广告20000 （8）10、销售人员培训、销售人员培训45000 （7）11、消费者专访活动、消费者专访活动35000 （9）12、希望工程捐款

23、、希望工程捐款50000 （12）第56页/共103页第55页/共103页（4）项目成本控制 在项目的实施过程中，监控项目成本的实在项目的实施过程中，监控项目成本的实施发生情况，将项目的实际成本控制在项目施发生情况，将项目的实际成本控制在项目预算成本范围之内预算成本范围之内第57页/共103页第56页/共103页 项目成本控制的方法主要有： 成本变更控制系统：包括标准的成本变更申请文档、详细的实时跟踪系统和变更申请审批系统。 挣值管理（EVM），详见下一节 成本香蕉曲线 成本偏差因素分析法 附加计划法 项目成本控制软件工具第58页/共103页第57页/共103页 利用各活动的最早开始时间和最迟

24、开始时间制作的利用各活动的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线称为香蕉曲线，如图所示：成本累计曲线称为香蕉曲线，如图所示：典型的香蕉曲线典型的香蕉曲线（成本累积曲线）（成本累积曲线）第59页/共103页第58页/共103页3、挣值管理 挣值管理挣值管理EVM（Earned Value Management），是一种综合了范围、），是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效测量的方进度计划、资源和项目绩效测量的方法，对计划完成的工作、实际挣得的法，对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以收益、实际花费的成本进行比较，以确定项目成本和进度完成量是否按计确定项目成本和进度

25、完成量是否按计划进行划进行第60页/共103页第59页/共103页项目挣值曲线示意图项目挣值曲线示意图成本成本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）实际工期实际工期PV2 年年4年年EV AC第61页/共103页第60页/共103页（1）3个关键中间变量个关键中间变量 计划值（计划值（PV）：又称为预算成本，是指完成计）：又称为预算成本，是指完成计划工作被批准的预算，也称为计划工作预算成本。划工作被批准的预算，也称为计划工作预算成本。 真实成本（真实成本（AC）：实际完成的工作所花费的全）：实际完成的工作所花费的全部实际成本。部实际成本。 挣值（挣值（EV）：

26、实际完成的工作折算的预算成本。）：实际完成的工作折算的预算成本。 EV实际完成工作量的百分比实际完成工作量的百分比 项目总预算成本项目总预算成本第62页/共103页第61页/共103页（2）两个绝对差异分析变量 项目进度差异（SV）等于挣值与预算成本的差异 SV = EV - PV 项目成本差异（CV）等于挣值与实际成本的差异 CV = EV -AC第63页/共103页第62页/共103页（3 3）两个指数变量）两个指数变量（相对差异分析变量）（相对差异分析变量） 成本绩效指数（成本绩效指数（CPI）：等于挣值与实际）：等于挣值与实际成本的比值成本的比值 CPI = EV/ AC 计划完工指数

27、（计划完工指数（SPI）：等于挣值与预算）：等于挣值与预算成本的比值成本的比值 SPI = EV / PV第64页/共103页第63页/共103页（4）两个预测变量）两个预测变量 完工尚需估算（完工尚需估算（ETC）：完成项目预计还）：完成项目预计还需要的成本。需要的成本。 完工估算（完工估算（EAC）：完成项目总成本。计）：完成项目总成本。计算方法主要有以下三种算方法主要有以下三种第65页/共103页第64页/共103页A：假定未完工部分按照目前的效率进行预测：假定未完工部分按照目前的效率进行预测 项目完工总成本项目完工总成本 总预算成本总预算成本 / 成本绩效指成本绩效指数数 EAC =

28、TPV / CPI B：假定未完工部分按照原计划的效率进行预测：假定未完工部分按照原计划的效率进行预测 项目完工总成本项目完工总成本 实际成本（总预算成本实际成本（总预算成本挣值）挣值） EAC = AC + （TPV EV） C：重估剩余工作量的成本，再进行预测：重估剩余工作量的成本，再进行预测 项目完工总成本项目完工总成本 实际成本实际成本 重估剩余工作重估剩余工作量成本量成本 EAC = AC + ERPV 第66页/共103页第65页/共103页 （5）挣值管理案例）挣值管理案例 设有一个个人理财信息系统开发项目，合同总价为设有一个个人理财信息系统开发项目，合同总价为10万元人民币，拟

29、在万元人民币，拟在12周内完成，每周的费用预算如表所示：周内完成，每周的费用预算如表所示： 单位：万元单位：万元周周123456789101112预预算算0.4 0.4 0.8 0.8 0.8 0.8 1.2 1.2110.8 0.8第67页/共103页第66页/共103页现在项目进行到第现在项目进行到第8周，实际每周发生的成本和每周，实际每周发生的成本和每周实际完成的工作量百分比如下表所示周实际完成的工作量百分比如下表所示：周周123456789101112实际实际成本成本0.20.50.90.70.911.41.2完成工完成工作量百作量百分比分比2.4%3.6%13.2%5.4%8.4%6

30、%9%6%运用挣值管理方法对该项目进行分析：运用挣值管理方法对该项目进行分析：第68页/共103页第67页/共103页 解：根据每周完成工作量的百分比计算每周的挣值，解：根据每周完成工作量的百分比计算每周的挣值，然后将每周预算累计值、每周实际成本累计值、每周挣值然后将每周预算累计值、每周实际成本累计值、每周挣值累计值计算并填入下表累计值计算并填入下表 单位：万元单位：万元周周123456789101112预算预算累计累计0.40.81.62.43.245.26.47.48.49.210实际实际成本成本累计累计0.20.71.62.33.24.25.66.8挣值挣值0.240.361.320.5

31、40.840.60.90.6挣值挣值累计累计0.240.61.922.463.33.94.85.4第69页/共103页第68页/共103页 从图可以看出，到第从图可以看出，到第8周时，预算累计值为周时，预算累计值为6.4万万元，实际成本累计值为元，实际成本累计值为6.8万元，而挣值为万元，而挣值为5.4万元。显万元。显然，该项目执行到第然，该项目执行到第8周时，既超出了成本，又落后了周时，既超出了成本，又落后了进度。下面计算挣值管理的各项指标。进度。下面计算挣值管理的各项指标。 两个差异分析变量的计算（到第两个差异分析变量的计算（到第8周时）周时） 项目成本差异（项目成本差异（CV） CV E

32、V AC 5.4 6.8 1.4（万元）（万元） 项目进度差异（项目进度差异（SV）的计算：）的计算： SV EV PV 5.4 6.4 1.0（万元）（万元） 两个指数变量的计算（保留小数点后三位有效数字）两个指数变量的计算（保留小数点后三位有效数字） 成本绩效指数（成本绩效指数（CPI）的计算：）的计算： CPI = EV / AC 5.4 / 6.8 0.794 计划完工指数（计划完工指数（SPI）的计算：）的计算： SPI = EV / PV 5.4 / 6.4 0.844第70页/共103页第69页/共103页 预测项目未来完工总成本（预测项目未来完工总成本（EAC） 假定项目未完工

33、部分按照目前的效率进行预测假定项目未完工部分按照目前的效率进行预测 EAC = TPV / CPI 10 / 0.794 12.594 假定项目未完工部分按照原计划规定的效率进行预假定项目未完工部分按照原计划规定的效率进行预测测 EAC = AC + （TPV EV） = 6.8 （10 5.4） 11.4 重估剩余工作量的成本再进行预测重估剩余工作量的成本再进行预测 假设经过重估后剩余工作量的成本为假设经过重估后剩余工作量的成本为5万元，则：万元，则： EAC = AC + ERPV 6.8 5 11.8 第71页/共103页第70页/共103页 以横轴代表周数，以纵轴代表费用（单位：万以横

34、轴代表周数，以纵轴代表费用（单位：万元），上表中的预算累计、实际成本累计、挣值累元），上表中的预算累计、实际成本累计、挣值累计三条曲线如图所示：计三条曲线如图所示：第72页/共103页第71页/共103页三、 项目质量管理第73页/共103页第72页/共103页1、项目质量管理的概念、项目质量管理的概念 质量的定义质量的定义 朱兰：朱兰：质量就是产品的适用性质量就是产品的适用性 ISO：质量是反映实体满足明确的和隐含的需要的能力特性的总和质量是反映实体满足明确的和隐含的需要的能力特性的总和 我国国家标准我国国家标准GB/T1900-2000： 一组固有特性满足要求的程度一组固有特性满足要求的程

35、度第74页/共103页第73页/共103页ISO：质量是反映实体满足明确的和隐含的需要的能力特性的总和质量是反映实体满足明确的和隐含的需要的能力特性的总和 明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要 隐含需要：指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要 特性：实体所特有的性质，反映了实体满足需要的能力第75页/共103页第74页/共103页质量的特性质量的特性 内在特性（功能/用途） 外在特性（颜色/包装） 经济特性（寿命/价格） 商业特性（保修/服务） 环保特性（环境保护的贡献）第76页/共103页第75页/共103页质量包含：产品质量：是指产品的使用价值及其属性工作质量：是产品质量

36、的保证，它反映了工作对产品质量的保证程度（工作的水平和完善程度） 社会工作质量、生产工作质量、 管理工作质量、技术工作质量第77页/共103页第76页/共103页质量管理的定义质量管理的定义 谷津进（日本）：谷津进（日本）： 向消费者或顾客提供高质量产品与服务的一项活动，这种产品和服向消费者或顾客提供高质量产品与服务的一项活动，这种产品和服务必须保证满足需求、价格便宜和供应及时务必须保证满足需求、价格便宜和供应及时 ISO： 确定质量方针，目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、确定质量方针，目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进，使质量得以实现的全部活动质量控制和

37、质量改进，使质量得以实现的全部活动 第78页/共103页第77页/共103页质量管理的术语质量管理的术语 质量方针质量方针：质量宗旨和方向质量宗旨和方向 质量管理体系质量管理体系：组织结构、程序和资源组织结构、程序和资源 质量计划质量计划：对项目质量管理进行规划对项目质量管理进行规划 质量控制质量控制：对实施过程采取控制措施对实施过程采取控制措施 质量保证质量保证：内部保证和外部保证内部保证和外部保证 质量改进：向项目干系人提供价值更质量改进：向项目干系人提供价值更 高或者能提供更多效益的产品高或者能提供更多效益的产品第79页/共103页第78页/共103页项目质量管理 是指为了保证项目的可交

38、付成果（产出物）能够满足项目业主/客户的需求，以及项目各方面相关利益者的需要，所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作第80页/共103页第79页/共103页以客户满意为中心客户满意为中心项目质量是全团队的责任关键在于对项目工作和项目产出物的全面管理质量不是靠检验获得的质量不是靠检验获得的必须坚持戴明循环必须坚持戴明循环第81页/共103页第80页/共103页2 2、项目质量管理的内容、项目质量管理的内容质量计划质量保障质量控制质量方针质量监控质量体系质量策划质量纠偏质量改进质量提高第82页/共103页第81页/共103页（1）项目质量计划编制 确定项目应该达到的质量标准，以及

39、如何达到这些质量标准依据依据工具和方法工具和方法结果结果质量方针质量方针项目范围说明书项目范围说明书成果说明成果说明标准和规范标准和规范其他信息其他信息成本收益分析成本收益分析质量标杆法质量标杆法流程图流程图因果分析图因果分析图试验设计试验设计项目质量计划项目质量计划项目质量工作说明项目质量工作说明质量检查表质量检查表第83页/共103页第82页/共103页因果分析法因果分析法例如：用户不能进入系统的原因分析例如：用户不能进入系统的原因分析培训培训系统硬件系统硬件软件软件用户的硬件用户的硬件用户未保存密码用户未保存密码用户总忘记密码用户总忘记密码用户未重新用户未重新设置密码设置密码没有足够大没

40、有足够大的内存空间的内存空间无足够硬盘无足够硬盘存贮空间存贮空间处理速处理速度太慢度太慢问题：问题：用户不用户不能进入能进入系统系统第84页/共103页第83页/共103页第85页/共103页第84页/共103页（2 2）项目质量保障 在执行项目质量计划过程中，对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改进等活动目的是为了防止缺陷的发生目的是为了防止缺陷的发生第86页/共103页第85页/共103页 主要工作 编制清晰的质量要求说明 制订科学可行的质量标准 组织和建设质量（保障）体系 组织和配备必要的资源 持续开展有计划的质量改进活动 做好项目变更的全面控制第87页/共103页第86页/共

41、103页 工具和方法 项目质量计划的工具和方法项目质量计划的工具和方法 质量审计：质量审计：结构化审查结构化审查 事先规划：事先规划：预先制定防范措施预先制定防范措施质量活动分解：质量活动分解：逐层分解使之逐层分解使之容易控制容易控制 质量保证体系：质量保证体系：如设立质量保如设立质量保证部门证部门第88页/共103页第87页/共103页结果 项目产出物和项目工作质量的全面改进和提高 目前存在问题及后果目前存在问题及后果 原因分析原因分析 改进或提高目标改进或提高目标 改进方法和步骤改进方法和步骤 改进或提高的成果确认方法改进或提高的成果确认方法第89页/共103页第88页/共103页（3 3

42、）项目质量控制 项目质量控制是指对于项目质量实施过程的监督和管理，以及设法消除项目质量问题等工作。这包括项目产出物和项目工作两个方面的控制。 主要是监督项目的实施结果第90页/共103页第89页/共103页（朱兰朱兰三步曲）三步曲）确立标准；确立标准；衡量成效；衡量成效；纠正偏差。纠正偏差。 追求质量零缺陷追求质量零缺陷第91页/共103页第90页/共103页项目质量控制的常用方法项目质量控制的常用方法 质量检验法质量检验法 控制图法控制图法 帕累托图帕累托图 趋势分析趋势分析 调查表调查表第92页/共103页第91页/共103页 质量检验法质量检验法 包括测量、监察、测试等活动包括测量、监察

43、、测试等活动 控制图法控制图法 控制图又称管理图，它是画有控制界限控制图又称管理图，它是画有控制界限的一种图表，用来分析质量波动究竟由于的一种图表，用来分析质量波动究竟由于正常原因引起还是由于异常原因引起，从正常原因引起还是由于异常原因引起，从而判明生产过程是否处于控制状态。而判明生产过程是否处于控制状态。第93页/共103页第92页/共103页 图上一般有三条线，上面一条虚线叫上控制线，图上一般有三条线，上面一条虚线叫上控制线，用用UCL表示；下面一条虚线叫下控制线，用表示；下面一条虚线叫下控制线，用LCL表表示；中间一条实线叫中心线，用示；中间一条实线叫中心线，用CL表示。表示。第94页/共103页第93页/共103页上控制界限（上控制界限（UGL）要求上限（要求上限（UL）中线（中线（CL）下控制界限（下控制界限（LCL）要求下限（要求下限（LL）检验产品（或样本）序号（检验产品（或样本）序号（T）质量特性值质量特性值控制图法示意图控制图法示意图第95页/共103页第94页/共103页帕帕累累托托8080/20/20效效率率法法则则 帕累托图帕累托图