人力资源管理培训

1、人力资源管理人力资源管理课程介绍 课程内容 课程地位 考试安排 课程教材：人力资源管理概论，彭剑锋，复旦大学出版社，2005。推荐书籍 美艾尔佛雷德P斯隆我在通用汽车公司的岁月京华出版社2004年版 美P德鲁克管理：使命、责任、实务机械工业出版社华章分社2006年6月 美CI巴纳德经理人员的职能中国社会科学出版社1997年版内容目录 序 言：人力资源问题的提出 第一讲：关键命题与基础理论 第二讲：企业使命愿景价值观 第三讲：战略决策与人力规划 第四讲：工作分析与任职资格 第五讲：招聘管理与人员任用 第六讲：员工关系与薪酬福利 第七讲：考核评价与绩效管理 第八讲：组织设计与职业规划 第九讲：人力

2、资源管理新思维序言：提出人力资源的重要性彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。企业中唯一有价值的资源是“人”。人类社会的历史，物质对人类微笑提出人力资源管理概念 人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E. Wight Bakke）于1958年发表了人力资源功能。 该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。

3、巴克认为人力资源管理有七大职能。人力资源管理的七大职能1.人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”；2.人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施；人力资源管理的七大职能3.人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率；4.人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系；人力资源管理的七大职能5.人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO；6.人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他

4、人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；7.所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。第一讲：关键命题与基础理论 关键命题基于现实的根本性思考（实践） 基础理论对关键命题的理论解释（理论）巴纳德论组织的管理1938 巴纳德18861961 经理人员的职能1938传世之作经典中的经典 社会组织化 组织多样化 人与组织的均衡 管理的对象是“组织”，管事，管人，管组织。巴纳德西蒙决策理论1947 郝伯特西蒙19162001 管理行为1947 计算机科学最高奖图灵奖1975 诺贝尔经济学奖1978 美国总统科学奖1986 达到组织

5、均衡需要管理行为介入 管理行为的核心是决策 管理就是决策西蒙马斯洛人本主义哲学 亚伯拉罕马斯洛19081970 人本主义心理学之父 马斯洛观察自己的孩子/顿悟人本主义心理学 人格的力量是每一个人成为工作狂 抹煞人格的内在力量是不明智的 改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要 知识劳动本质上是自我引导 “人本主义”心理学 使工作本身激发人的兴趣和创造性，人人可以成为工作狂马斯洛德鲁克集大成者1973 彼得德鲁克19092005 管理：使命、责任、实务1973 一生以管理和著书为生 2002年获得“总统自由勋章” “当那些管理学者还在忙于测量经理人员两个眼睛之间距离的时候，德鲁克已经开始思考管理

6、问题了。” “在一个充满骗子和自大狂的领域，德鲁克是有一些真东西的。”德鲁克什么是人力资源管理？ 人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 （美）雷蒙德A诺伊人力资源管理：赢得竞争优势 人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。（美）舒勒等在管理人力资源 人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。 （美）加里德斯勒人力资源管理 人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。 迈克比尔人力资源管理的本质 核心是人 组织中的人

7、实现事与人（工作与工作者）的结合 实现人力资源价值增值的过程 有关人员的获取、任用、培养、开发、考核与评价思考：文章讨论 分组 团队协作第二讲：企业使命愿景价值观 明确企业的使命、愿景和价值观企业的存在价值和理由 为人力资源管理提供决策前提克服部门视野、隧道视野（局部与整体）克服目光短浅（短期与长期）使命 靠什么吃饭？ 做什么的？银行业的使命 圣西门解释资产集聚与集中的力量。 圣西门同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创立资本创造价值的哲学体系。 19世纪中叶，比埃尔兄弟创立商业银行。 商业银行的使命“指导社会流动资产投向,并使企业成为有意识的产业开发者”。 成为欧洲大陆商业银行体系的范本。 南北战

8、争后又渐传到美国，推动了投资银行家走向产业的开发。 中国的银行业？金融业？愿景 想要达到什么状态？通用电气的愿景 杰克韦尔奇与数一数二战略 做行业的领头羊价值观 做事的价值选择？ 企业文化价值观与行为方式 文化的重要作用，文化“生生不息” 巴纳德：百年企业本质上是一个道义集团本田公司的价值观 本田中一郎与藤泽武夫企业为什么失败？ 本田的“三惊喜”原则 造车者：工作者（员工） 卖车者：经销商（客户） 驾车者：消费者（用户）1.客户至上？员工至上？股东至上？华为基本法 华为公司的发展华为的追求是在电子信息领域实现顾客梦想（使命）并依靠点点滴滴,锲而不舍的艰苦追求,使华为成为世界级领先企业（愿景）

9、从个性权威走向理性权威 按照规则行事，决策前提 中国的建国原则 美国的建国原则 一个永续经营的组织需要确立基本“大法”人力资源体系的匹配 企业的人力资源体系，从设计到运行，必须符合企业的“根本原则”“基本大法” 人力资源体系与企业使命能够、愿景和价值观相匹配第三讲：战略决策与人力规划 人力资源系统与“目标、战略、盈利模式”相匹配 基于环境与能力的根本思考变化的环境核心竞争力发展战略 单一化与多元化（业务选择） 区域化与全球化（地区选择） 扩张与收缩（方向选择） 自主发展与并购整合（扩张方式选择）竞争战略 行业五力模型 价值链 三种竞争战略低成本差异化聚焦战略核心能力战略 战略联盟 盈利模式 工

10、作方式 核心能力与核心竞争力盈利模式 规模效应模式（预测与专业化分工）大鱼吃小鱼 运行速度模式（监测与流程化运作）快鱼吃慢鱼 柔性创新模式（流程化结合专业化）新鱼吃旧鱼 生产主导客户主导网络运行有限的有限的顾客服务顾客服务低生产低生产成本成本组合式组合式家具设计家具设计顾客自选顾客自选顾客自己组装易于运输及组装能够解释的目录、富有信息的展览及标签“未装配的”配套元件组装易于生产的广泛多样化有巨大停车场的郊区现场顾客自己运输更多的即兴购买高速通行的储运仓库年周转库存库存中的大多数商品从长期供给者的100%的外购现场的大量贮存有限的销售人员未来购买增加的可能性在生产成本上集中的家庭设计盈利模式-宜

11、家公司活动体系图人力资源与战略相匹配 人力资源体系与企业战略匹配 人力资源体系支撑企业的盈利模式 战略性人力资源规划人力资源体系评估 当前的人力资源现状与战略、方向是否匹配？ 人力资源系统与整个组织的流程与结构是否有机结合？人力资源的整体规划企业战略目标人力资源竞争环境人力资源战略数 量质 量结 构适应战略的人力资源政策反映在人力资源的总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的

12、岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容人力资源规划的内容企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境

13、n 目标n 战略经营计划（中长期）n 计划方案所需的资源组织策略n 开发新项目年度计划（年度）n 目标n 预算n 项目计划与安排n 对结果的监督与控制分析问题n 企业需求（对HR要求）n 外部因素n 内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系三层次企业计划对HRM的影响高级管理人才高级管理人才中高级客户经中高级客户经理理金融产品研发金融产品研发人才人才市场策划人才市场策划人才高级风险管理高级风险管理人才人才投资业务管理投资业务管理人才人才IT项目管理人项目管理人才

14、才高级财务分析高级财务分析人才人才民生银行 人力资源战略规划3-5年内成为年内成为国际银行业国际银行业合格的竞争合格的竞争者者战略方向战略方向发展目标发展目标关键成功因素关键成功因素保持核心业务的强劲增长保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组提高零售业务在整体业务组合中的比重合中的比重中间业务占营业净收入中间业务占营业净收入5左右左右业务发展目标业务发展目标改善资产质量改善资产质量市场份额提高到市场份额提高到13%左右左右资本运营资本运营目标目标海外上市海外上市兼并收购兼并收购成立金融控股公司成立金融控股公司管理规划目标管理规划目标建设八大系统建设八大系统建立与国际接轨的风险管理建立与

15、国际接轨的风险管理体系体系建立高效的内控体系建立高效的内控体系创新资产管理模式创新资产管理模式客户细分和特有的客户细分和特有的价值定位价值定位持续的金融产品创持续的金融产品创新新创造性营销创造性营销卓越服务卓越服务强大的风险管理强大的风险管理关键人才关键人才良好的声誉良好的声誉杰出的资本运作与杰出的资本运作与经营经营优秀的管理优秀的管理高效的信息管理系高效的信息管理系统统民生银行 关键人才的定义关键人才关键人才定义定义高级管理人才高级管理人才精通国内金融业务，通晓国外银行业发展趋势，能够为民生银行指引战略发展方向或在新市场的开拓起领军作用的管理人才中高级客户经理中高级客户经理能够不断开拓客户市

16、场，并与民生银行重要客户保持稳定的长期合作关系，通晓民生银行各种本外币金融产品，了解国外金融产品发展趋势的市场开拓人才金融产品研发人才金融产品研发人才精通金融工程知识，熟悉金融产品的本土运作，熟悉国外先进金融产品的创新过程及趋势，能够进行金融产品创新的人才市场策划人才市场策划人才通晓银行业市场发展特点，能够对市场进行细分并为民生银行的产品塑造特有的可盈利的价值定位的策划人才高级风险管理人才高级风险管理人才精通本外币银行业务，在确保民生银行有效防范和化解风险，改善资产质量，建立稳健的内控制度方面起关键作用的授信评审、稽核和资产管理人才投资业务管理人才投资业务管理人才在并构、重组、融资、投资理财方

17、面具有丰富经验的中高级项目管理人才IT项目管理人才项目管理人才通晓银行业的技术发展趋势，能够准确提出技术需求，具有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究、开发和系统维护的经验的IT技术专家高级财务分析人才高级财务分析人才能够制定和分解总分行财务计划，汇总分析各项财务数据，建立利率、费率等相关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才第四讲：工作分析与任职资格 工作分析（职务分析）（岗位分析），是对要做的工作进行分析，对“事”的描述和评价，形成工作结构。 任职资格，是针对“人”的素质和行为等特征进行描述和评价，对人员从事岗位工作的资格进行管理。 专业化社会，社会分工的产物。

18、 “事”与“人”的结合，职务结构和任职资格是人力资源管理的两项基础工具。基本概念 工作分析：也称职务分析，对某特定的（岗位）工作作出明确描述和说明，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。 职务说明书：也称岗位说明书，是工作分析的工具和成果 岗位评价：在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。 素质模型：素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征，素质模型衡量。 任职资格：是人员担任某岗位或者从事某项工作的综合素质、能力和行为认定，关注点在于行为，同时指向绩效结果。 工作分析工具职务说明

19、书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述n 工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责n 工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明任职资格说明n 最低学历；n 所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境n

20、 工作场所 n 工作环境的危险性n 职业病 n 工作时间特征n 工作的均衡性 n 工作环境的舒服程度工作分析工具职务说明书职 务：发货员部 门：货品收发部门地 点：仓库 C 大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无岗位责任：一、花 70%的工作时间干以下的工作：1. 从货架上搬卸货品，打包装箱；2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；3. 协助送货人装车。二、

21、花 15%的工作时间干以下的工作：1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等） ；2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；3. 打印五花八门的表格和标签；4. 把有关文件整理归档。三、剩余的时间干以下的工作：1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递；2. 协助别人盘点存货；3. 为其他的发货员或收货员核查货品；4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打

22、字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 职务说明书示例 职务说明书示例华为职位分析与职位评估（一）典型职位评估法：方法来源：美国方法来源：美国HAY集团，与华为合作近两年集团，与华为合作近两年岗位评价（职位评估） 评价岗位，而不是评价人，中心是“事”而非人。 是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程，工作（岗位）（职务）分析是岗位评价的基础。 作用： 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。 为企业岗位归级列等奠定基础。 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学

23、的依据。工作分析新趋势 按照流程进行分析，某个岗位包含哪些工作活动，这些工作活动位于某些流程的哪些环节，输入和输出是什么，工作活动的具体要求、绩效标准、责任人等，做出详细说明 岗位工作设计从专业化分工为主，向业务流程一体化转变，某个岗位负责某个完整的子流程。岗位工作多样化，团队模式。 工作设计的转变，导致工作分析发生变化。“事”与“人”的匹配 人事，人与事的结合 工作分析，对“事”的客观评价，对岗位工作需求的客观评价，它决定了对人员数量、质量和结构的需求。 工作分析之后，需要寻找能够在岗位上创造高绩效的人员，高绩效的人员通常表现为某种素质特征。对人员的素质要求，可以借助于素质模型和任职资格。

24、素质模型，作为潜能评价系统的核心，评价胜任能力。 （高素质与高绩效相关） 任职资格，作为职业化行为评价系统的核心。（仅仅高素质未必产生高绩效）人员的素质要求 素质规划素质规划任职资格素质模型知识与经验技 能技能要素1技能标准1技能要素2技能标准2技能要素n技能标准n个性特征价值观动机绩效标准n素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：

25、持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动素质洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得高绩效与素质特征（华为公司）类别类别岗位对员工的要求岗位对员工的要求需求模型需求模型测量工具测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强一个人需求量表测量个人成就、亲和、

26、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表素质模型1- 知识与经验2- 技能3- 素质4- 行为知识与经验1技 能2潜能3行 为4q q q q q 1-学历背景 2-广度与深度q 的互补性q 1- 人际关系技能 2- 解决问题的能力(A) 3- 协作能力(A) 4- 信息管理能力 5- 学习能力(A) 6- 其他特殊技能是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性 任职资格任职资格能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能

27、力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；行为模块1行为模块2行为模块n行为要项1行为要项2行为要项3行为标准项1行为标准项2行为标准项3 基于职业化行为的任职资格标准任职资格标准结构资格标准技能要素2技能要素1专业技能必备知识专业经验与成果技能标准技能标准技能标准专业技能必备知识能力标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果 任职资格等级任职资格水平的测定华为 任职资格演变过程试行行为认证试行行为认证推行资格认证推行资

28、格认证优化资格管理优化资格管理关注行为规范化在部分职类上试行关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试建立全面资格标准并进行认证与职位管理、绩效管理相结合优化标准和认证方法明确上岗认证与例行认证第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段1998- 1999.61999.6- 20012001华为 任职资格管理建立任职资格管理体系的目的建立任职资格管理体系的目的规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展为职位晋

29、升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 华为 任职资格管理素质素质绩效绩效品德品德技能技能（行为）（行为）经验经验任职资格衡量要素任职资格衡量要素华为 任职资格管理任职资格双重晋升通道任职资格双重晋升通道领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者华为 任职资格管理管理类任职资格标准构成：管理类任职资格标准构成：职业素养与职业素养与工作态度工作态度资源有效资源有效利用利用流程执行流程执行团队建设团队建设任务管理与执任务管理与执行行监督者监督者3级级职业素养与职业素养与工作态度工作态度干部培养干部培养组织与流程建组织与流程建设和周边协调设和周边协调组织文化组织文化建设建设目标管理与促目

30、标管理与促进决策进决策管理者管理者4级级职业素养与职业素养与工作态度工作态度方针管理方针管理干部培养干部培养组织与文化组织与文化建设建设领导者领导者5级级单元单元5单元单元4单元单元3单元单元2单元单元1对象对象级级别别三级管理、四级管理、五级管理三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、系统、软件、硬件、ITIT、技术支援、技术支援、制造制造 . .计划、流程管理、人力资源、财经、计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书采购、项目管理、秘书 . .任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职位说明

31、书的任职要求进行资格认证位说明书的任职要求进行资格认证任任职职资资格格体体系系管理类管理类技术类技术类营销类营销类操作类操作类产品、销售、营销策划、市场财经、产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系公共关系任职资格标准适用的职位管理职位管理职位技术族职位技术族职位营销族职位营销族职位专业族职位专业族职位专业类专业类事务、司机、保安、基层管理、事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测现场工程师、技术员、装配、调测操作族职位操作族职位华为 任职资格体系 专家专家 经验丰富的经验丰富的骨骨 干干 业务实施的基层业务实施的基层主主 体体6级5级4级3级2级1级职业等普通等基础等预备等

32、1、技术任职资格分为6个级别：1级6级2、营销任职资格分为5个级别：1级5级3、专业任职资格分为5个级别：1级5级4、干部任职资格分为3个级别：3级5级每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等华为 任职资格等级与角色思考： 工作分析的作用？ 素质模型和任职资格工具的作用？优点，缺点？ 如何评价高度创造性的工作？ 如何测量和评价大师级人物？ 吴士宏与TCL团队的故事 从组织的视角，从相互关系的视角看问题。第五讲：招聘管理与人员任用 招聘，为组织选择需要的、合适的人才。 任用，使合适的人才在合适的岗位发挥作用。人力资源计划职务说明书招聘计划招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格招招 募募 了

33、解市场 发布信息 接受申请选选 拔拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试录录 用用 作出决策 发出通知评评 价价 程序 技能 效率招聘的程序内部招聘外 部 招 聘J了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工J可更快适应工作J使组织培训投资得到回报J选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限L“近亲繁殖”L可能造成内部矛盾L进入角色慢L了解少L可能影响内部员工积极性招聘途径因岗设人与因人设岗？ 因岗设人从工作需要出发 因人设岗从人才需要出发 通用汽车，凯特灵先生，斯隆的处理变“岗”与变“人” 德鲁克，寡

34、妇制造者岗位，变岗 形成工作瓶颈，无法获得绩效，无法满足结果要求，变人岗位工作新趋势 面向流程 多样化工作人员任用 事，针对工作需要，岗位工作的需要。 人，根据任职资格进行任用，任职资格符合岗位需要。第六讲：员工关系与薪酬福利 公司与员工之间的关系，是“利益攸关方”关系的重要一环，员工关系管理是决定员工能否为组织目标做贡献、做多大贡献的重要因素，决定了组织成员的能率。 员工关系是薪酬福利的前提。 决定员工利益关系的两种力量，市场法则与权威法则。泰勒的早期思考 做大馅饼，将员工与资方的关系，从对立转向合作。 劳资对立，劳资两利。目标、任务、责任必须明确责任边界和利益边界；由“责任边界”确定“利益

35、边界”；利益边界涉及到资源配置，支配资源的权力和利益分配利益边界的确定依据客观状态实事求是；客观状态的判定依靠权威。权威的调节手段：利益共同体；事业共同体；命运共同体。责任和利益的结合诺顿的故事 欢迎加入诺顿公司 我们很高兴你加入我们公司，我们的第一要务是提供杰出的顾客服务 请你定出高标准的个人和事业目标 我们对你达成目标的能力深具信心 诺顿的第一条规定：运用良好的判断力应付所有状况。除此以外无其他规定 有任何问题，请勿迟疑，随时问你的部门经理、店经理或分区总经理。责任边界和利益边界 无依赖的市场责任，传递到每一个人每一个人都是专家和主人（在责任范围内）以自己的意识和意志做对； 公司或上司明确

36、：结果要求、应有的表现、才能的发挥给予支持、帮助完成思考资源和权力配置检查和兑现承诺。 使每个人处在激励状态。 王永庆的故事。个人的动机和状态上的差异 生理、心理、社会联系、金钱和地位或权力； 长期眼光和短期追求； 追求利益和规避风险。利益共同体事业共同体命运共同体着眼于整体激励工资奖金/利润股权企业可分配价值：金钱、地位、信息、名誉、机会三种员工关系 命运共同体 事业共同体 利益共同体工资 什么是工资？ 为什么有工资？奖金 什么是奖金？ 为什么有奖金？股份、股权 什么是股权？ 为什么有股权？薪酬体系设计的四种依据Accountability（职责）（职责）依据职务对组织依据职务对组织的价值的

37、价值与影响而付酬与影响而付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准。与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）（市场）依据市场依据市场“价格价格”为相应的技能、为相应的技能、知识及经验付酬知识及经验付酬Competencies and Values（能力）（能力）依据员工素质与价值观付酬依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）（业绩）依据员工的依据员工的绩效高低付酬绩效高低付酬我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到” 基于市场

38、的薪酬体系 根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等 关键点市场薪酬调查谈判工资制适用对象：特殊人才与可替代人才基于职位价值的薪酬体系 依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。 关键点职位分析与职位评价如何依据战略进行职种价值的排序基于职位价值的薪酬体系工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线工资曲线调整工资结构基于胜任能力的薪酬体系 根据特定职位员工工作的

39、胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。 关键点员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。职业化行为评价适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员基于能力的职能工资体系职种薪等区间薪点表职类职种职层划分任职资格体系职能工资基础基于业绩的薪酬体系根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）关键点 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计） 协议薪酬制度 经理

40、人杠杆收购（MBO杠杆收购） 年薪制设计 核心人才的薪酬包适用对象一般为高层管理者、职业经理人。华为 薪酬管理（一）工作文化特征（一）工作文化特征行为基于职位的薪酬市场绩效职位功能型等级差别细小，根据实际工作情况评价基于目标管理的绩效评价系统：与成功的计划相结合基于研究结果，与工作直接相关的能力由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。市场绩效职位网络型由在公司所占的产权决定和长期结果挂钩-股份。行为较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的个人化报酬包/雇佣高级人才市场绩效职位时效型根据项目管理角色和类型决定-职位根据项目变量和里程碑计划而差异非常大的报酬行为基于角色族的灵活的薪酬范围市场绩效

41、职位流程型宽带，基于由职位和素质标准综合决定的两个或两个以上技术步骤基于行为标准和团队目标综合考虑的不同的奖金行为极强的个人影响力；知识产权奖面向成绩流行效果的公司核心竞争速率稳定的独裁主义类型工作文化与回报设计根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队合作，事业发展华为 薪酬管理（二）影响报酬制度激励效果的因素：（二）影响报酬制度激励效果的因素：v 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；v 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬；酬；

42、v 个人必须感到自己有能力产生这种行为；个人必须感到自己有能力产生这种行为；v 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；v 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。华为 薪酬管理（三）评价与分配的关系（三）评价与分配的关系责任任职状况（素质）绩效工资岗位或角色的贡献度达到高绩效的关健行为KPIs+目标奖金KPIs+目标股票岗位或角色的贡献度达到高绩效的关健行为持续性绩效贡献保障因素保障因素激励因素激励因素发展因素发展因素任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求任职状况指职位任职要求，并包括了工作态

43、度的考核要求（基本行为准则、敬业、团队）（基本行为准则、敬业、团队）华为 薪酬管理（四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献（四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献v 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法职位对公司的相对贡献：典型职位评估法v 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量华为 薪酬管理（五）薪酬制度的宗旨：（五）薪酬制度的宗旨：对外公平对外公平对外公平对外公平劳动力市场的界定，市场的调查劳动力市场的界定，市场的调查劳动力市场的界定，市场的调查劳动力市场的界定，市场的调查薪金水平的政策薪金水平的政策薪金水平的政策薪金水平的政策对内公平对内公平对内公平对内

44、公平工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作评价、薪金结构及薪酬包政策工作评价、薪金结构及薪酬包政策工作评价、薪金结构及薪酬包政策工作评价、薪金结构及薪酬包政策员工公平员工公平员工公平员工公平绩效考核、任职资格认证、绩效考核、任职资格认证、绩效考核、任职资格认证、绩效考核、任职资格认证、薪酬政策薪酬政策薪酬政策薪酬政策增进工作效益增进工作效益增进工作效益增进工作效益与效率与效率与效率与效率华为 薪酬管理（六）薪酬模式：（六）薪酬模式：职位族级ABCABC0任职资格标准工资中间线工资标准绩效管理华为 薪酬管理（七）工资框架：（七）工资框架：C 区B 区A 区等

45、级最小值最大值最小值最大值最小值最大值VIIVIVIVIIIIII框架思考：薪酬发放的依据到底是什么？ 是什么？ 应该是什么？ 中国企业的现实第七讲：培训考评与绩效管理 选人重要，还是培养人重要？巴纳德 培训，教育和培训，培养人的一种方式 考核评价与绩效管理，工作中培养人的方式 绩效管理，落实公司战略和改进工作、培养人的管理举措，PDCA循环过程也是人才成长过程。培训的三阶段管理培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析v 为什么培训(why)v 培训什么(what)v 培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备v 谁培训(who)v 在哪里培训 (where)

46、v 培训的时间(when)培训实施 (how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估 标准过程控制华为 培训开发培训：针对任职资格 使培训更有效新员工培训（大队）企业文化（刨松土壤）岗前培训（中队）上岗培训（部门）1级专业达标培训2级专业达标培训监督者 考察3级管理 专业达标培训4级管理 专业达标培训5级管理 专业达标培训华为新员工职业技能不断提高华为 培训开发培训内容类别：培训内容类别：新员工引导培训新员工引导培训导师制导师制专业/技术培训专业/技术培训管理技能培训管理技能培训华为 培训形式 在岗培训 离岗培训绩效管理 绩效管理已经日益成为企业管理的一项核心内容，它不同于绩效考核，绩

47、效考核是针对人员工作成果（绩效）的测量，衡量人员是否完按要求完成工作，并据此进行奖惩的过程。绩效考核针对过去，针对已经发生的事情。 绩效管理则是一个管理行为介入的过程，它借助于KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等新的管理工具，衡量组织的长期绩效，是一个工作改进工具，是一个战略实施工具。它有助于完成两项任务，完成和改进工作、提升人员能力。 绩效管理需要绩效指标，用以衡量一个企业是否处于“战略”和“组织”状态，是否以正确的方式走在正确的方向上。KPI和BSC即是这种指标体系。个人团队组织的绩效（知识，技能（知识，技能&才干）才干）（团队知识，技能（团队知识，技能&才干）才

48、干）（人力资源（人力资源/技术技术/组织结构资源）组织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户满利润率；客户满意程度；市场份意程度；市场份额额 结果：数量、结果：数量、质量质量生 产 率 ； 收生 产 率 ； 收益率益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效 关键业绩指标（KPI）推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中

49、定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中 华为案例：KPI在管理循环中的作用KPIs提供了行动提供了行动的基础：的基础：流程流程职务描述职务描述组织架构组织架构KPIs将有助于：将有

50、助于：尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈提供反馈KPIs将有助于将有助于建立基于：建立基于：愿景愿景战略战略业务发展计划业务发展计划财务预算财务预算的绩效目标的绩效目标 华为 KPIs指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长（德鲁克，公司必须在八大领域实现绩效目标）华为 KPI指标的分解工作氛围工作氛围文化文化能力能力HRHR系统系统市场份额市场

51、份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多样产品多样化化响应市场响应市场的速度的速度研发的有研发的有效性效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质量服务质量培训客户培训客户主要项目主要项目管理管理资产管理资产管理收入管理收入管理成本管理成本管理平衡计分卡 专题 罗伯特卡普兰 短期绩效不等于永续长存 如何衡量一个企业的长期绩效？ 短期与长期 局部与整体 拓展的指标体系平衡计分卡四个维度思维度逻辑：财务？客户？流程？学习成长？目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是

52、最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略均衡的策略评估框架 “Adapted from Kaplan, Robert S. and David P. Norton; The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.”Perspectiveserspectives维度维度Financial Financial 财务财务How do we create value?如何创造价值？Customer Custom

53、er 客户客户What do our customers expect and value?客户期望和注重什么？Organization Organization 组织组织 To satisfy our customers, at what processes must we excel?为确保客户满意，我们必需擅长哪些程序？Learning & Growth Learning & Growth 学习与发展学习与发展To achieve our purpose, how must we learn, innovate, and improve?为实现宗旨，我们必需学习、创新和改

54、进哪些方面？Value PropositionValue Proposition价值定位价值定位Value Chain: Path to PerformanceValue Chain: Path to Performance价值链：绩效路径价值链：绩效路径Business Performance LeversBusiness Performance Levers经营绩效模式经营绩效模式Enabling CapabilitiesEnabling Capabilities必备能力必备能力Business ResultsBusiness Results经营结果经营结果Growth StrategyG

55、rowth Strategy成长策略成长策略Returns StrategyReturns Strategy回报策略回报策略CostCost成本成本QualityQuality质量质量TimeTime时间时间FunctionFunction职能职能RelationshipRelationship关系关系DevelopDevelopNewNewProductsProducts开发新产品开发新产品Skills andSkills and competencies competencies技能与核心能力技能与核心能力Technology Technology and databasesand dat

56、abases技术与数据库技术与数据库Knowledge assets,Knowledge assets, best practices best practices知识资产、最佳知识资产、最佳操作方案操作方案+ + + +Context, Context, Climate, CultureClimate, Culture背景、氛围、文化背景、氛围、文化BuildBuildthetheBrandBrand确立品牌确立品牌MakeMakethe Salethe Sale销售销售DeliverDeliverthetheProductProduct提供产品提供产品ServiceServicetheth

57、eCustomerCustomer客户服务客户服务 客户方案发展 客户关系管理 客户咨询/售后服务和支持万科 平衡计分卡财务财务股东如何看待我们股东如何看待我们ROI利润利润经营收入增长 新经营领域的收入 较成熟的市场上，增加占有率生产率和资产利用率 项目的利润率 员工劳动生产率 现金流基础 满足客户寻求的质量方案 可靠、全面、而便捷的支持 定价结构与众不同的特点 寻求客户反馈-唯一的个性化的软件/系统以满足需求 良好的客户关系/合作管理内部流程内部流程为了实现目标，为了实现目标，我们必须在什么我们必须在什么方面表现出色方面表现出色创新程序创新程序 研发-发明 方案发展 加快产品上市速度 JV

58、s/伙伴关系/联盟使客户价值最大化使客户价值最大化程序程序运作程序运作程序 有效运作 项目管理外部关系管理程序外部关系管理程序 政府关系影响IT和互联网规定和政策 政府关系影响获得研发预算的份额 股东关系学习和发展学习和发展为了实现目标，为了实现目标，我们必须如何学我们必须如何学习和发展习和发展敬业而具有竞争实力的员工敬业而具有竞争实力的员工 领导胜任能力 管理胜任能力 技术胜任能力 核心胜任能力-反映东软价值观和欲求文化的行为战略胜任能力 关于客户和客户需求 客户想法传递到研发部门 可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分知识共享 人力资源体系使员工行为与企业发展相一致，并吸引和留

59、住核心员工 员工满意度一致性和氛围建立经营程序建立经营程序 财务及市场信息收集和分析 品牌管理客户价值原客户价值原则则客户如何看待我客户如何看待我们们全面解决方案的提供者全面解决方案的提供者Norton & Kaplan策略策略能力能力财务财务客户客户内部内部程序程序关键： 黄色方框：成果/策略 紫色箭头：连接财务方面 蓝色箭头：连接客户方面红色箭头：连接内部程序方面绿色箭头：连接策略能力方面提高解决客户问题的能力提高了解客户经营、经济与技术需求的能力提高客户识别率与CQT增加客户数量实现客户利润率提高客户满意度提高程序周期提高财务、员工、 IT与技术能力提高客户保持率增加客户消费份额

60、增加客户数量与CQT提高 设计、制定和提供解决方案的CQT提高客户服务与投诉处理活动的CQT提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力增加销售收入维持营业利润通过成本控制来提高营业利润最有效地运用资金提高资金周转率维持目标水准的现金流ROCE 实施平衡记分卡要点1、战略分析是要点，清晰认识已有战略、盈利模式和关键业务流程，能够赢的关键因果链条是什么，平衡计分卡是战略实施的工具，是测量长期绩效的工具，是测量组织是否处于战略和组织状态的工具2、可以借助平衡计分卡思想和通用指标体系反思战略、盈利模式、流程和核心能力3、指标体系可以根据外界环境变化而变动4、工作改进和人员能力提升是要点5、不要把平衡计分卡指标体系直接作为考核工具，不要把平