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文档简介
1、人力资源开发与管理培训教学目的与教学要求教学目的与教学要求 人力资源管理是一门系统全面地研究组织人人力资源管理是一门系统全面地研究组织人力资源计划、获取、维持、管理等活动的内在力资源计划、获取、维持、管理等活动的内在规律的一门科学,它是企业管理专业课程中的规律的一门科学,它是企业管理专业课程中的技术性专业课。通过本课程的学习,使学生掌技术性专业课。通过本课程的学习,使学生掌握人力资源招聘、培训、报酬、开发等管理活握人力资源招聘、培训、报酬、开发等管理活动的概念、原理、方法和技巧,具有分析人力动的概念、原理、方法和技巧,具有分析人力资源管理相关问题的基本功能。资源管理相关问题的基本功能。课程体系
2、课程体系Ch1 绪论绪论1.1产业关系和人力资源管理系学的创立1.2人事管理学派与人力资源管理学派1.3劳动力经济制度学派1.4 HRM的产生和发展 人力资源管理计划、招聘人力资源管理计划、招聘CH5CH5人力资源战略与计划人力资源战略与计划 5.1 5.1 人力资源战略计划人力资源战略计划 5.25.2人力资源供求预测人力资源供求预测 CH6CH6员工招聘员工招聘6.16.1招聘过程管理招聘过程管理 6.2 6.2 招聘渠道的鉴别与选择招聘渠道的鉴别与选择 6.36.3应征者求职过程应征者求职过程 CH7CH7员工录用员工录用 7.17.1、选择工具的可靠性与有效性、选择工具的可靠性与有效性
3、 7.2 7.2 员工录用方法员工录用方法 7.3 7.3 招聘会谈招聘会谈 人力资源开发CH8 CH8 职前教育与员工培训职前教育与员工培训8.1 8.1 职前教育职前教育 8.2 8.2 员工培训需求评估员工培训需求评估8.3 8.3 员工培训方案设计员工培训方案设计8.4 8.4 培训方案的实施培训方案的实施Ch9 Ch9 职业设计与职业管理职业设计与职业管理9.19.1概述概述 9.2 9.2 职业设计职业设计薪酬管理和福利CH10 CH10 工作绩效考评工作绩效考评10.1 10.1 绩效考评体系基础绩效考评体系基础 10.2 10.2 绩效考核体系的提升绩效考核体系的提升 10.3
4、 10.3 员工业绩考核方法员工业绩考核方法 CH11 CH11 薪酬制度设计原理薪酬制度设计原理11.1 11.1 员工激励理论员工激励理论 11.2 11.2 工作评价工作评价 11.3 11.3 报酬水平的决定报酬水平的决定Ch12 Ch12 劳动工资劳动工资12.112.1工资的基本形式工资的基本形式 12.212.2企业结构的制定企业结构的制定 12 .3 12 .3 经理人员报酬的基本特点经理人员报酬的基本特点 12.412.4决定经理人员收入的因素决定经理人员收入的因素ch13 ch13 职工福利职工福利 13 .113 .1法定福利法定福利 13.2 13.2 企业福利企业福利
5、 1.21.2人事管理学派与人力资源管理学派人事管理学派与人力资源管理学派(Personnel Management School And human Resources Management) v一、人事管理学一、人事管理学v1、人事管理学的定义v2、人事管理学的发源v二、人事管理与人力资源管理二、人事管理与人力资源管理起源:科学管理运动和福利工业运动的起源:科学管理运动和福利工业运动的融合融合1、科学管理诞生于本世纪初2、工业福利工作运动出现在上一世纪末期3、现在某些新的人事政策和措施是以上两运动的直接后果。演进:人类关系运动和工业民主的融合一、泰勒科学管理的缺陷一、泰勒科学管理的缺陷1、
6、泰勒企图把人改造成适合工作,而不是不把工作改造成适合人。2、科学变成勒雇主用于加快工作进度的工具3、报酬,提成等研究方法被证明不可能的。4、雇员不认为科学管理是民主二、人类关系倡导者认为:二、人类关系倡导者认为:1、成功的人事管理的第一步就是应用心理学研究来发现工人直接从工作中得到什么2、结合起源目标来改进人事管理运动三、人类关系观点三、人类关系观点1、雇员工作行为的决定因素有经济的和非经济的。2、管理者的领导艺术,领导方式和方法相当重要3、成功的产业关系要求管理者同时追求多重目标三、人事管理学派与劳动力经三、人事管理学派与劳动力经济学制度学派的比较济学制度学派的比较1、共同点、共同点(1)都
7、主张把科学原理运用到生产组织和管理工作中去(2)主张用职工代表制的参与关系取代旧有的 主仆关系2、不同点、不同点对劳工问题产生的原因分析提出解决劳工问题的方法A 、关于雇佣关系是否具有内在的利益冲突性质B 、关于劳工工会和集体谈判在改善产业关系过程的角色1.4 HRM的产生和发展一、手工艺制度阶段一、手工艺制度阶段二、科学管理阶段二、科学管理阶段三、人际关系运动阶段三、人际关系运动阶段四、组织科学四、组织科学人力资源方法极为段人力资源方法极为段五五 、HRM功效的转变功效的转变 1、档案管理阶段 2、政府职能阶段 3、组织职能阶段Ch2.Ch2.人力资源管理模式比较人力资源管理模式比较主要内容
8、:以美国和日本两个国家企业实践为主,介绍一企业人力资源管理的主义模式,及两种模式产生的历史和市场原因,评价其优势,推测人力资源管理模式发展的新趋势本章重点介绍日美两国人力资源管理模式,原因有三:本章重点介绍日美两国人力资源管理模式,原因有三:(1)美日的企业模式产生勒发展不同阶段的典型代表(2)美日两国的人力管理模式是两个极端,其他国家大多介于二者之间(3)美日两种模式比较典型和具代表性,研究比较好,结论也比较成熟二、美国企业人力资源管理模式的产生二、美国企业人力资源管理模式的产生1、现代企业制度产生的技术和市场调节2、巨型企业的技术特征3、企业中的利益冲突和分配问题4、劳动组织和人事管理设计
9、2.22.2人力资源管理中的日本特点人力资源管理中的日本特点一、基本特点一、基本特点(1)重视职工态度和对职工的培训(2)有限入口和内部提拔(3)终身就业,弹性工资和合作性劳资关系二、日本企业人力资源管理模式产生二、日本企业人力资源管理模式产生(1)灵活大规模生产和制度的产生(2)灵活大规模生产技术特征(3)灵活大规模生产企业内部的利益关系Ch3.Ch3.劳动组织劳动组织Work Organization内容:从企业整体的角度,分析企业内部的劳动组织结构,即什么样的劳动组织最有有利于劳工的潜力发挥?主要从劳动专业化的分工的程度,管理制度化的程度,决策集化的程度和不同层次管理方式四个方式展开,劳
10、动组织形式对这几个变量的不同选择造成的。3.13.1劳动的专业化劳动的专业化Specialization一、劳动分工对提高劳动生产率的积极作用一、劳动分工对提高劳动生产率的积极作用1、提高劳动熟练程度,节约劳动转换时间2、减少劳动监督成本二、劳动分工对提高劳动生产率的消极作用二、劳动分工对提高劳动生产率的消极作用1、分工对劳动环境和劳动成本的不利影响2、分工对工人和企业应变能力的不利影响3、分工对劳资关系的不利影响三、决定企业内部分工程度的目标三、决定企业内部分工程度的目标1、产品市场条件与企业内部劳动分工2、劳动力市场条件与企业内部分工(1)劳动力的流动性比较大,职工队伍不稳定(2)一边劳动
11、者的教育水平比较低,素质比较差(3)管理人员的素质比较高一、规章制度对提高企业劳动生产率的积极作用一、规章制度对提高企业劳动生产率的积极作用1、规章制度的协调作用2、规章制度激励机制二、规章制度对提高企业生产率的消极作用二、规章制度对提高企业生产率的消极作用1、机构臃肿,“婆婆太多”2、手段与目标倒置三、决定制度化程度的因素三、决定制度化程度的因素1、企业生存的外部环境2、企业规模四、规章制度实例(四、规章制度实例(P85)3.23.2劳动管理的制度化劳动管理的制度化 Formalization3.43.4层次式组织结构层次式组织结构一、单一层次制一、单一层次制(U-form hierarch
12、y): 即即在总部门之下级专业化的职能部门在总部门之下级专业化的职能部门。1、单一层次制中的“控制面”二、多分支层次制二、多分支层次制1、多分支层次制度的优越性CH4 CH4 工作分析与工作设计工作分析与工作设计4.1 4.1 工作分析的程序工作分析的程序一、工作分析中的基本概念一、工作分析中的基本概念二、工作分析的用途二、工作分析的用途三、收集工作分析资料的人员选择三、收集工作分析资料的人员选择1、工作分析资料收集工作的优点2、主管人员收集工作分析新信息的优点3、在职者收集四、选择工作分析的目标工作四、选择工作分析的目标工作五、工作分析所需资料五、工作分析所需资料六、工作分析的步骤六、工作分
13、析的步骤4.2 4.2 工作分析的方法工作分析的方法 一、定性的工作分析方法一、定性的工作分析方法(一)工作实践方法(二)直接法(三)不说谎(四)问卷法二、定量工作分析方法,对各种工作进行比较的决定,获得二、定量工作分析方法,对各种工作进行比较的决定,获得(一)职位分析问卷法 (P45 张一驰)(二)管理岗位措施问卷方法P45(三)功能性工作分析方法P48三、工作措施三、工作措施包括:1、工作认识 2、含义 3、工作说明四、工作特征四、工作特征CH5人力资源战略与计划HRP:预测未来的组织活动和环境对组织的要求,以及为完成这些活动和满足这些要求而设计提供人力资源的过程。实质是决定组织的发展方向
14、,并在此基础上确定组织需要什么样的人力资源来是实现企业的作高管理层确定的目标。 其一、人力资源计划的基本问题一、人力资源计划的基本问题1、现在我们的情况怎么?2、我们的目标定什么?3、我们怎样才能实现目标?4、我们作得如何?二、二、HRP的必要性的必要性1、企业组织单位经常出现职位空缺的现象2、流动率比较高的情况下,必要进行规划和预测。3、现代大工业生产连续作业的要求4、计划有助与减少未来的不确定性三、人力资源计划的层次三、人力资源计划的层次1、环境层次2、组织层次3、人力资源部门层次4、HR数量层次5、具体的HRM活动层次5.1 5.1 人力资源战略计划人力资源战略计划5.25.2人力资源供
15、求预测人力资源供求预测一一、HRP模型模型二、二、HR需求预测需求预测1、企业的业务2、预期的流动性3、提高产品的质量或进入新的行业的决策对人力需求的影响4、生产技术水平或管理方式上的变化对人力需求的影响5、企业所拥有的财务资源对人力需求的影响方法:1、集体预测法2、回归分析方法3、转换地点方法三、人力资源供给预测三、人力资源供给预测1、技能清举2、管理人员资格图3、人力接续计划4、转换矩整6.2 6.2 招聘渠道的鉴别与选择招聘渠道的鉴别与选择招聘策略:1、对组织总体的环境进行研究,了解组织发展方向。2、招聘组织所需的人力类型,包括技术知识,工作技能,社会能力,员工需要,价值观念和情趣等各个
16、方法。3、设计信息问题方法,使组织和申请人相互了解一、应征者的内部来源二、招聘广告二、招聘广告广告作为吸引员工的优点:广告作为吸引员工的优点:1、工作空缺的信息发布传递2、广告渠道成本比较低3、可同时发布各种类型工作空缺的招聘信息4、给企业许多操作上的优势5、企业可利用广告渠道发布“遮蔽广告”P105信息:信息:1、媒体的选择2、广告的结构广告必要内容广告必要内容P106三、职业介绍机构三、职业介绍机构帮助雇主选拔人员,特别是企业没有设定人事部门或者需要帮助雇主选拔人员,特别是企业没有设定人事部门或者需要立即填补空职时,可借助职业介绍所立即填补空职时,可借助职业介绍所适合采用就业中介机构的方式
17、:适合采用就业中介机构的方式:1、用人单位根据过去的经验发现难以吸引到合格工作申请人2、用人单位只需招聘很小数量的员工或者为新的工作岗位招聘人力,重新设计一个招聘方案不流失3、用人企业急于填充某一关键岗位的空缺4、用人单位试图招聘到现在在就业的员工5、用人企业在目标劳动力市场上缺乏招聘的经验五、校园招聘五、校园招聘 五,校园招聘五,校园招聘公司在设计校园招聘活动时,需要考虑学校的选择和工作申请人的吸引两个问题组织如何从学校中吸引最好的工作申请人1, 选派能力比较强的工作人员2, 对工作申请人的答复要及时3, 应让公司的政策体现公平,诚实和顾及他人的特征六,员工推荐与申请人自荐,员工推荐与申请人
18、自荐七,临时性雇员七,临时性雇员1, 内部临时工储备2, 通过中介机构临时雇佣3, 利用自由职业者4, 短期雇佣结论:不同的工作单位应有不同的招聘来源结论:不同的工作单位应有不同的招聘来源但组织对招聘来源的选择与使用者与其有效性评但组织对招聘来源的选择与使用者与其有效性评估存在很大程度不同估存在很大程度不同不同的招聘来源的员工的工作前程不同的招聘来源的员工的工作前程招聘来源的比较招聘来源的比较6.3应征者求职过程一、申请人选择工作方式的类型一、申请人选择工作方式的类型1, 最大化标准最大化标准2, 满意标准满意标准3, 有效标准有效标准二、工作申请人与组织的目标冲突(在招聘过程中的冲突)二、工
19、作申请人与组织的目标冲突(在招聘过程中的冲突)1, 工工作申请人的内在冲突作申请人的内在冲突2, 组织的内在冲突组织的内在冲突3, 工作申请人和组织之间的冲突工作申请人和组织之间的冲突三、准备简历简历内容:三、准备简历简历内容:1, 身份身份 ,申请人姓名,地址,申请人姓名,地址, 号码号码2, 申请人的职业抱负或前程目标申请人的职业抱负或前程目标3, 教育背景教育背景4, 工作经历工作经历5, 参加过的团体和活动参加过的团体和活动6, 所申请的工作有关的自己的兴趣和爱好所申请的工作有关的自己的兴趣和爱好7, 发表过的论文或文章发表过的论文或文章8, 推荐人推荐人7.2 员工录用方法员工录用方
20、法一,推荐与背景调查一,推荐与背景调查1, 使用此方法了解工作申请者信息时应遵循的原则2, 调查费用的问题3, 提供证明材料的企业应遵循的原则二,录用测试方法二,录用测试方法1,能力测试2,操作与身体技能测试3,人格与兴趣测试4, 成就测试5 ,工作样本法6, 测慌的方法7, 笔迹判定法三、工作申请表格的设计和使用工作申请表格的设计和使用 检测技术的步骤检测技术的步骤P141:1、决定检测的目标规律2、收集有关资料3、技术历史上员工在工作中4、计算差异5、优点:大多数工作中人愿意填写应征表格,而不愿直接去检测优点:大多数工作中人愿意填写应征表格,而不愿直接去检测录用原则:录用原则:1、补偿性原
21、则2、多元限制原则3、综合原则7.3 招聘会谈招聘会谈为使会谈有效的条件:一、会谈的程序(一)会谈前的准备1、明确会谈的目的P1452 、了解招聘工作的工作岗位的要求3、面试前的认真准备工作(二)实施会谈1、开始营照一个轻松的气氛2、3、留出时间提问(三)评估的可能结果三、会谈人员1、第一印象效应2、工作申请人的负面资料 P1503、考官不热情工作要求4、权重5、招聘的压力P151四、工作申请人的会谈技巧工作申请人的会谈技巧尽可能收集公司的前营运状况和其竞争对手的情况。了解所有招聘的工作和负责招聘人员的资料。会谈过程五、影响录用会谈结果的因素CH8 CH8 职前教育与员工培训职前教育与员工培训
22、职前教育:让员工尽快熟悉企业组织的工作环境员工培训:培养员工应具有的工作技能,或者进行能力训练8.1 职前教育就员工进入组织会面临“文化冲突”,有效的职前教育可以减少这种冲突的负面影响一、员工职前教育的必要性二、职前教育的内容和程序三、职前教育的控制与评价8.3 8.3 员工培训方案设计员工培训方案设计一、培训内容一、培训内容 P168二、被培训者的选择,以获的培训的效果二、被培训者的选择,以获的培训的效果三、培训原理三、培训原理1、确定目标2、行为示范榜样3、先定材料的定义4、亲身实践5、示可效果的反馈6、示可效果曲线8.4 8.4 培训方案的实施培训方案的实施一、培训者的工作任务二、员工培
23、训方法三、员工在职训练四、培训效果的评估五、培训方法的有效性比较P183CH9 CH9 工作绩效考评工作绩效考评9.1 9.1 绩效考评体系基础绩效考评体系基础一、员工绩效水平的差异二、绩效评价目的三、有效业绩考核系统的标准四、员工业绩考核途中出现的问题9.2 9.2 绩效考核体系的提升绩效考核体系的提升一、评价者的选择二、评价信息与来源的选择三、评价者的准备四、业绩评价标准的类型五、业绩评价方法的类型六、工作绩效评价的周期CH10 CH10 薪酬制度设计原理薪酬制度设计原理10.1 员工激励理论一、激励理论的部门一、激励理论的部门激励理论包括两种形式:满足理论、过程理论激励理论包括两种形式:
24、满足理论、过程理论1、需要层次论2、双因素理论P2203、需要类别理论4、强化和期望理论5、本质期望理论二、有效激励系统的要求二、有效激励系统的要求员工是否会有效激励取决于下属两个条件:员工是否会有效激励取决于下属两个条件:1、员、员工相信自己如何努力工作会得到好的工作绩效工相信自己如何努力工作会得到好的工作绩效2、好的工作绩效会得到期望中奖赏、好的工作绩效会得到期望中奖赏企业在应用激励理论时要考虑企业在应用激励理论时要考虑(1)工作绩效的含义:(2)提供创造绩效的条件(3)增进工作绩效一个有效的激励计划的特征一个有效的激励计划的特征(1)简明(2)具体(3)实现三、公平理论公平理论取决于员工
25、所获得的奖励和他所做出的贡献之公平理论取决于员工所获得的奖励和他所做出的贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低比与某一衡量标准相比是高还是低P224。可以导致(可以导致(1)员工要求提供自己的报酬水平)员工要求提供自己的报酬水平(2)员工可能减少自己的投入,降低努力程度(3)员工可能改变参照对象,工资水平如何。公平的种类形式公平的种类形式1、外部公平2、内部公平10.2 10.2 工作评价工作评价一、工作评价与报酬结构一、工作评价与报酬结构二、进行工作评价、建立报酬结构二、进行工作评价、建立报酬结构(一)工作排序法(一)工作排序法程序:1、选择工作评价者和需评估的工作2、取得评价工作所需的资料,一工作说明书为依据3、进行评价排序优:简单方法,易缺:1、对排序的标准定义比较2、对评价者要求高,要求其对工作的等非常熟悉3、可就工作对价值排出次序,而。(二)因素比较法(二)因素
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