组织管理沟通培训讲义

1、组织管理沟通组织管理沟通主讲：沈远平主讲：沈远平 教授教授前言前言 介绍介绍?管理沟通管理沟通?课程在国内外的教学情况课程在国内外的教学情况 ?管理沟通管理沟通?课程体系和主要的教学内容课程体系和主要的教学内容 课程学习目的和学习方法课程学习目的和学习方法课程体系介绍课程体系介绍 第一层次：管理沟通的原理内容包括：第一层次：管理沟通的原理内容包括：沟通、人际沟通、管理沟通的根本概念；沟通、人际沟通、管理沟通的根本概念；三者之间的联系和各自的特征；沟通伦理；三者之间的联系和各自的特征；沟通伦理；沟通技术运用；跨文化沟通等沟通技术运用；跨文化沟通等课程体系介绍课程体系介绍 第二层次：沟通策略第二层

2、次：沟通策略沟通者策略沟通者策略听众和读者策略听众和读者策略信息组织策略信息组织策略渠道选择策略和渠道选择策略和文化策略文化策略课程体系介绍课程体系介绍 第三层次：管理者的沟通技能与技巧第三层次：管理者的沟通技能与技巧 根本沟通技能与技术根本沟通技能与技术 管理沟通的技能与技术管理沟通的技能与技术 特殊情境下的沟通筹划与沟通技能特殊情境下的沟通筹划与沟通技能学习目的学习目的 通过学习，使学员们更进一步认识的管理沟通在通过学习，使学员们更进一步认识的管理沟通在管理中的重要性，对沟通在管理中的作用、以及管理中的重要性，对沟通在管理中的作用、以及管理沟通的功能有更深刻的认识。管理沟通的功能有更深刻的

3、认识。 使学员们更深刻地理解管理沟通的根本原理，提使学员们更深刻地理解管理沟通的根本原理，提高沟通意识，掌握管理沟通的策略，并能自觉地高沟通意识，掌握管理沟通的策略，并能自觉地将沟通策略用于管理沟通实践，提高沟通筹划能将沟通策略用于管理沟通实践，提高沟通筹划能力。力。 使学员们进一步提高与组织内部和外部人员沟通使学员们进一步提高与组织内部和外部人员沟通的技能，特别是在特殊情境下的沟通策略和技能，的技能，特别是在特殊情境下的沟通策略和技能，如冲突管理中的沟通、危机管理中的沟通等。如冲突管理中的沟通、危机管理中的沟通等。学习方法学习方法 课堂讲解课堂讲解 专题讨论专题讨论 案例学习案例学习 角色扮

4、演、模拟活动角色扮演、模拟活动 作业、练习作业、练习Quotation From Benjamin Franklin Teach me and I forget; Talk to me, I might remember; Involve me, then I learn.第一讲：人际沟通与管理沟通第一讲：人际沟通与管理沟通沟通过程及沟通要素构成沟通过程及沟通要素构成如何实施有效的人际沟通如何实施有效的人际沟通人际沟通与组织管理沟通人际沟通与组织管理沟通沟通的重要性沟通的重要性信息时代的到来，使沟通能力更加重要。信息时代的到来，使沟通能力更加重要。 信信 息息爆爆炸炸无所适从无所适从 良好的沟

5、通能力是构成事业根底的一个要项。能简明、有效的交代自己的意思，又能清楚地了解别人的用意，就拥有最好的时机。 美国保德信人寿保险公司总裁 Robert Beck据成功学家们的研究说明：一个正常人每天花据成功学家们的研究说明：一个正常人每天花60-80%60-80%的时间在的时间在“ “ 说、说、听、读、写听、读、写 等沟通活动上。故此，一位智者总结到：等沟通活动上。故此，一位智者总结到：“人生的幸人生的幸福就是人情的幸福，人生的丰富就是人缘的丰富，人生的成功就是人福就是人情的幸福，人生的丰富就是人缘的丰富，人生的成功就是人际沟通的成功际沟通的成功 。 沟通的定义：沟通的定义：信息凭借一定符号载体

6、，在个人或群体信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。沟通是意义Meaning上的传递和理解 Meaning represents a persons thoughts, feelings, briefs(values) and attitudes.意义反映一个人的思想、情感、信仰和态度。 Source:Richard W. Woodman沟通的定义沟通的定义 沟通是指信息在人与人之间的传递。它是沟通是指信息在人与人之间的传递。它是一种通过传递观点、事实、思想、感受和一种通过传递观点、事实、思想、感受和价值观

7、而与他人相接触的途径。价值观而与他人相接触的途径。 一种双边的影响行为的过程。在这个过程一种双边的影响行为的过程。在这个过程中，一方信息源有意向地将信息码通中，一方信息源有意向地将信息码通过一定的渠道传递给意向所指的另一方过一定的渠道传递给意向所指的另一方接受者，以期唤起特定的反响或行动。接受者，以期唤起特定的反响或行动。沟通过程与沟通要素沟通过程与沟通要素 信息源信息发起者信息源信息发起者 编码组织信息编码组织信息 传送渠道语言、非语言、沟通技术传送渠道语言、非语言、沟通技术 解码接受信息并对信息作出解释解码接受信息并对信息作出解释 信息接受者信息接受者 反响接受者对信息的理解和态度反响接受

8、者对信息的理解和态度 反响接受者将反响传回给信息源反响接受者将反响传回给信息源 沟通环境时间、地点、双方的背景沟通环境时间、地点、双方的背景 沟通是一个过程：沟通是一个过程：编码编码过程过程解码解码过程过程信信息息与与通通道道打算发送的打算发送的信息信息感受到的感受到的信息信息编码编码过程过程解码解码过程过程= 噪音噪音A-A-发送者发送者B-B-接受者接受者反反响响有效的人际沟通有效的人际沟通 信息的接受者对信息的理解应该与信息的信息的接受者对信息的理解应该与信息的发送者的意图一致。发送者的意图一致。 保持信息接受者对信息做出所期待的反响保持信息接受者对信息做出所期待的反响与反响。与反响。

9、与信息接受者保持良好的关系与信息接受者保持良好的关系有效沟通的关键因素有效沟通的关键因素 编码编码 解码解码 传递渠道语言、非语言和通讯技术传递渠道语言、非语言和通讯技术 反响反响影响编码和解码的主要因素影响编码和解码的主要因素 技能听、说、读、写、逻辑思维技能听、说、读、写、逻辑思维 知识范围知识范围 情感和态度情感和态度 个人经历和文化背景个人经历和文化背景人决定语言和非语言的含义人决定语言和非语言的含义 环境决定含义的框架环境决定含义的框架 人决定语言和非语言的含义人决定语言和非语言的含义 物理空间的多层面含义物理空间的多层面含义 语言与非语言的文化含义语言与非语言的文化含义非语言行为与

10、符号的类型非语言行为与符号的类型 眼神与面部表情眼神与面部表情 体语与手势体语与手势 装饰性符号衣着、颜色、气味装饰性符号衣着、颜色、气味 近体语近体语 副语言音质、音幅、音调、音色副语言音质、音幅、音调、音色 时间与空间时间与空间人际沟通的特征人际沟通的特征 以人际关系为根底以人际关系为根底 人际交往心理活动及互动作用人际交往心理活动及互动作用 个人背景对沟通的影响价值观、性个人背景对沟通的影响价值观、性格、文化程度、经历、性别等格、文化程度、经历、性别等 沟通环境的作用沟通环境的作用沟通障碍分析及对策沟通障碍分析及对策 认知选择认知选择 信息过滤信息过滤 情感、情绪情感、情绪 语言本身语言

11、本身 非语言行为与符号非语言行为与符号 地位和角色地位和角色对人际沟通的理解对人际沟通的理解 沟通是一种心态；沟通是一种心态； 沟通是理解力；沟通是理解力； 沟通是影响力；沟通是影响力； 沟通是控制力；沟通是控制力； 沟通是一种期待；沟通是一种期待； 沟通展示性格；沟通展示性格； 沟通无止境；沟通无止境； 沟通是感悟。沟通是感悟。人际沟通与管理沟通的关系人际沟通与管理沟通的关系 管理沟通以人际沟通为根底。管理沟通以人际沟通为根底。 人际沟通常常是本能的、经验性的、以个人际沟通常常是本能的、经验性的、以个性为根底的。性为根底的。 管理沟通在此根底上强调科学性、有效性管理沟通在此根底上强调科学性、

12、有效性和理性。和理性。人际沟通与管理沟通人际沟通与管理沟通本能的本能的经验性的经验性的以个性为根底的以个性为根底的科学性科学性有效性有效性理性理性人际人际沟通沟通管理管理沟通沟通第二讲：组织内部管理沟通第二讲：组织内部管理沟通组织内部管理沟通的根本概念组织内部管理沟通的根本概念组织内外环境与组织管理沟通组织内外环境与组织管理沟通正式沟通与非正式沟通正式沟通与非正式沟通有效的组织管理沟通有效的组织管理沟通开篇案例：我如何与他们沟通？开篇案例：我如何与他们沟通？ 假设：你刚刚被提拔为某部门的经理，假设：你刚刚被提拔为某部门的经理，你很快与你的下属和同事建立了良好的你很快与你的下属和同事建立了良好的

13、人际关系。但是，在你的部门有两位下人际关系。但是，在你的部门有两位下属张三和李四总是把应该经过你的事情属张三和李四总是把应该经过你的事情直接报告给你的上司。这两位职工在公直接报告给你的上司。这两位职工在公司的时间至少比你长司的时间至少比你长10年，而且非常了年，而且非常了解你的上司。你是否要与他们谈论此事？解你的上司。你是否要与他们谈论此事？你是否要与你的上司谈此事？为什么？你是否要与你的上司谈此事？为什么？如果要谈，你准备怎样谈？如果要谈，你准备怎样谈？专题讨论专题讨论 怎样与你的上司沟通；怎样与你的上司沟通； 怎样与你的下属沟通。怎样与你的下属沟通。与上司沟通的五大问题与上司沟通的五大问题

14、 问题之一：我的上司是什么类型的人？问题之一：我的上司是什么类型的人？ 问题之二：我的上司是问题之二：我的上司是“上午人还是上午人还是“下下午人？工作习惯午人？工作习惯 问题之三：我是否在帮助上司实现他的目问题之三：我是否在帮助上司实现他的目标？标？ 问题之四：我是否清楚上司对我的期望？问题之四：我是否清楚上司对我的期望？ 问题之五：我是否尽全力使上司和所在的问题之五：我是否尽全力使上司和所在的部门表现优秀？部门表现优秀？怎样与你的上司沟通怎样与你的上司沟通 获得上司的信任，建立良好的工作关系获得上司的信任，建立良好的工作关系 了解上司的同时让上司了解你了解上司的同时让上司了解你 沟通的内容、

15、沟通的方式、寻求反响沟通的内容、沟通的方式、寻求反响 如何影响你的上司如何影响你的上司 如何劝说你的上司如何劝说你的上司 如何处理与上司的矛盾如何处理与上司的矛盾?买土豆的故事买土豆的故事?张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？老板于是说：老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？一会儿，李四回来汇报：豆的吗？一会儿，李四回来汇报：

16、“只有一个农民拉了一车土豆在卖。只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？老板又问。有多少？老板又问。李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共一共40袋土豆。袋土豆。“价格呢？价格呢？“您没有叫我打听价格。李四委屈地申明。您没有叫我打听价格。李四委屈地申明。老板又把张三叫来：老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？有卖土豆的吗？张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市今天集市上只有一个

17、农民在卖土豆，一共上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也廉价，于是顺便带回来一个让您看看。下，这些土豆的质量不错，价格也廉价，于是顺便带回来一个让您看看。张三边说边从提包里拿出土豆，张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么廉价的土豆一定可以赚钱，我想这么廉价的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把

18、那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢正在外面等您回话呢怎样与你的下属沟通怎样与你的下属沟通 树立威信，提高可信度树立威信，提高可信度 鼓励下属积极参与，减少阻力鼓励下属积极参与，减少阻力 怎样说服和鼓励下属怎样说服和鼓励下属 怎样对下属授权怎样对下属授权 怎样协调下属之间的矛盾怎样协调下属之间的矛盾 怎样处理与下属的矛盾怎样处理与下属的矛盾管理沟通的根本概念管理沟通的根本概念 什么是组织什么是组织 沟通是组织的生命线沟通是组织的生命线 管理沟通的的原那么管理沟通的的原那么 管理沟通机制的根本框架管理沟通机制的根本框架 有效的管理沟通有效的管理沟通什么是组织什么是组织 组织是指有众多的个体

19、、群体以有层次组织是指有众多的个体、群体以有层次的，富有成效的方式组合起来以到达非的，富有成效的方式组合起来以到达非个体所能胜任和完成的工作目标。个体所能胜任和完成的工作目标。 组织的主要成分包括人组织成员、组织的主要成分包括人组织成员、组织结构、组织技术、组织任务和组织组织结构、组织技术、组织任务和组织所在的环境。所在的环境。 组织的系统观点：组织内各个次系统互组织的系统观点：组织内各个次系统互相依赖，组织与其所在的社会环境之间相依赖，组织与其所在的社会环境之间互相作用互相作用组织管理沟通原那么组织管理沟通原那么 组织是一个系统组织是一个系统 沟通是指组织中被理解的信息而非发出的沟通是指组织

20、中被理解的信息而非发出的信息信息 沟通是组织的生命线，传递组织的开展方沟通是组织的生命线，传递组织的开展方向、期望、过程、产物和态度向、期望、过程、产物和态度 组织中的沟通气氛将会促成鼓励性沟通或组织中的沟通气氛将会促成鼓励性沟通或防御性沟通防御性沟通 管理者对组织内沟通气氛有着重要的影响管理者对组织内沟通气氛有着重要的影响管理沟通的作用管理沟通的作用 管理功能与沟通方案、组织、协调、管理功能与沟通方案、组织、协调、领导和控制领导和控制 管理者的工作角色与沟通名义首脑、管理者的工作角色与沟通名义首脑、领导者、联络者、倾听者、传播者、发领导者、联络者、倾听者、传播者、发言人、企业家、矛盾调停人、

21、资源分配言人、企业家、矛盾调停人、资源分配者和谈判者者和谈判者 管理沟通作用：交流信息、说服、鼓励管理沟通作用：交流信息、说服、鼓励 管理沟通的功能：满足信息需求欲、心管理沟通的功能：满足信息需求欲、心理保健、培养员工归宿感。理保健、培养员工归宿感。组织内外部环境与管理沟通组织内外部环境与管理沟通 组织外部环境分析与管理沟通；组织外部环境分析与管理沟通； 组织内部环境分析与管理沟通。组织内部环境分析与管理沟通。组织外部环境要素与沟通组织外部环境要素与沟通 组织外部环境因素包括了全部与企业沟通组织外部环境因素包括了全部与企业沟通活动相关的、处于组织外部的利益相关者活动相关的、处于组织外部的利益相

22、关者和社会、政治、经济、文化等因素。和社会、政治、经济、文化等因素。 宏观环境：政治、法律、经济政策、社会宏观环境：政治、法律、经济政策、社会文化、技术进步和技术政策、自然环境五文化、技术进步和技术政策、自然环境五个方面；个方面； 中观环境：行业环境。中观环境：行业环境。组织内部环境要素与沟通组织内部环境要素与沟通 有形环境：组织内部结构、技术环境、物有形环境：组织内部结构、技术环境、物质环境和人力资源；质环境和人力资源； 无形环境：组织文化、经营理念、管理哲无形环境：组织文化、经营理念、管理哲学和高层管理者的管理风格。学和高层管理者的管理风格。 对组织内部沟通环境可以从内部组织结构、对组织内

23、部沟通环境可以从内部组织结构、组织文化和内部技术环境三个方面来考察。组织文化和内部技术环境三个方面来考察。组织架构与沟通网络组织架构与沟通网络 组织架构与沟通网络组织架构与沟通网络 组织内部正式沟通的信息流向上向、下组织内部正式沟通的信息流向上向、下向、平行向、平行 单向沟通与双向沟通单向沟通与双向沟通 组织内部沟通渠道与媒介组织内部沟通渠道与媒介 正式沟通与非正式沟通正式沟通与非正式沟通組織中的垂直溝通與平行溝通組織中的垂直溝通與平行溝通表示垂直溝通表示垂直溝通表示水平溝通表示水平溝通溝通網路的類型溝通網路的類型15432圈式溝通圈式溝通15432全管道式溝通全管道式溝通23145鏈式溝通鏈

24、式溝通21345Y式溝通式溝通13524輪式溝通輪式溝通葡萄藤溝通的類型葡萄藤溝通的類型輪式葡萄藤溝通輪式葡萄藤溝通鏈式葡萄藤溝通鏈式葡萄藤溝通沟通的方式及特征沟通的方式及特征 链式链式Source:Stephen P. Robbins沟通的方式及特征沟通的方式及特征 轮式轮式Source:Stephen P. Robbins沟通的方式及特征沟通的方式及特征 全方位全方位Source:Stephen P. Robbins沟通的方式及特征沟通的方式及特征标准标准 链式链式 轮式轮式 全方位全方位速度速度 中中 快快 快快 准确性准确性 高高 高高 中中产生领导的可能性产生领导的可能性 中中 高高

25、 无无 成员的满意度成员的满意度 中中 低低 高高组织沟通的途径和媒介组织沟通的途径和媒介 发布指示文件、通知、指令等发布指示文件、通知、指令等 员工手册、年度报告、规章制度员工手册、年度报告、规章制度 请示、报告、备忘录、信件等请示、报告、备忘录、信件等 会议、交谈、座谈会、接待日、意见箱会议、交谈、座谈会、接待日、意见箱 企业杂志、报纸、板报、简报等企业杂志、报纸、板报、简报等 电视、播送等电视、播送等 沟通技术：沟通技术： 、电传、电子网络等、电传、电子网络等非正式沟通非正式沟通 非正式沟通的产生非正式沟通的产生 非正式沟通的形式非正式沟通的形式 非正式沟通的特点与类型非正式沟通的特点与

26、类型 非正式沟通在管理上的意义非正式沟通在管理上的意义 如何对待非正式沟通如何对待非正式沟通组织内部跨部门沟通组织内部跨部门沟通 组织内部跨部门沟通，即平行沟通。组织内部跨部门沟通，即平行沟通。 跨部门沟通的主要障碍分析；部门职责跨部门沟通的主要障碍分析；部门职责任务，部门领导人之间的关系任务，部门领导人之间的关系 跨部门的正式沟通；跨部门的正式沟通； 跨部门的非正式沟通；跨部门的非正式沟通； 跨部门的沟通与协调。跨部门的沟通与协调。跨部门沟通的八个问题跨部门沟通的八个问题 问题一：作为部门主管，是沟通能力重要还是其它能问题一：作为部门主管，是沟通能力重要还是其它能力重要？力重要？ 问题二：你

27、认为跨部门沟通的主要障碍有哪些？产生问题二：你认为跨部门沟通的主要障碍有哪些？产生障碍的原因是什么？障碍的原因是什么？ 问题三：一个人最关心的人是谁？问题三：一个人最关心的人是谁？ 问题四：在与其他部门产生冲突时，为什么常常认为问题四：在与其他部门产生冲突时，为什么常常认为是其他部门的错？是其他部门的错？ 问题五：学员在各自公司的跨部门沟通中有何心得？问题五：学员在各自公司的跨部门沟通中有何心得？ 问题六：作为一名优秀问题六：作为一名优秀HR经理是经理是HR专业知识重要还专业知识重要还是对其他部门的运作熟悉了解重要？是对其他部门的运作熟悉了解重要？ 问题七：贵司的各部门主管例会效果如何？问题七

28、：贵司的各部门主管例会效果如何？ 问题八：对部门权限之间交叉地带的事该不该管？怎问题八：对部门权限之间交叉地带的事该不该管？怎样去管？样去管？横向权力运行与部门之间沟通横向权力运行与部门之间沟通 横向权力在不同部门中的分配主要取决于横向权力在不同部门中的分配主要取决于这个部门是否处在权力流与信息流交换的这个部门是否处在权力流与信息流交换的中心位置，是否掌握组织的资源，是否是中心位置，是否掌握组织的资源，是否是不可替代的以及是否具有处理复杂、突发不可替代的以及是否具有处理复杂、突发任务的能力。任务的能力。 部门之间的关系：合作关系、协作关系、部门之间的关系：合作关系、协作关系、制约关系等。制约关

29、系等。部门之间的冲突与协调沟通部门之间的冲突与协调沟通 部门之间的冲突来源：部门利益、横向权部门之间的冲突来源：部门利益、横向权力维护、领导人个人因素等。力维护、领导人个人因素等。 水平协调：协议协调、成立协调机构，如水平协调：协议协调、成立协调机构，如委员会制、制度协调、如管理流程和业务委员会制、制度协调、如管理流程和业务流程、职位说明书等。流程、职位说明书等。 垂直协调：依靠组织的等级权威来完成协垂直协调：依靠组织的等级权威来完成协调，是上级对下级组织冲突进行的协调。调，是上级对下级组织冲突进行的协调。 部门之间的沟通：正式沟通与非正式沟通。部门之间的沟通：正式沟通与非正式沟通。如何协调部

30、门之间的关系如何协调部门之间的关系 部门之间的关系在很大的程度上是部门领部门之间的关系在很大的程度上是部门领导人之间的关系。导人之间的关系。 在目标上、思想上、感情上和信息上加强在目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，取得共识，这是协调的根底。沟通，取得共识，这是协调的根底。 提升目标，增强相互之间的依赖，强调合提升目标，增强相互之间的依赖，强调合作。作。 维护适度冲突，提倡合理竞争。维护适度冲突，提倡合理竞争。管理沟通障碍分析管理沟通障碍分析 组织内的沟通气氛、组织文化、管理者组织内的沟通气氛、组织文化、管理者的沟通理念和员工的沟通意识。的沟通理念和员工的沟通意识。 组织架构与沟通网络。组

31、织架构与沟通网络。 地位差异和不同的角色。地位差异和不同的角色。 心里障碍，如态度、个性、情绪，相互心里障碍，如态度、个性、情绪，相互之间不信任。之间不信任。 个体在沟通过程中易出现的障碍。个体在沟通过程中易出现的障碍。有效的管理沟通有效的管理沟通 建立组织内部沟通机制。建立组织内部沟通机制。 开放的沟通环境开放的沟通环境 正确的沟通理念和强烈的沟通意识正确的沟通理念和强烈的沟通意识 畅通的沟通渠道畅通的沟通渠道 及时的传递、充分和不失真的信息、积极及时的传递、充分和不失真的信息、积极的反响。的反响。组织内部沟通机制组织内部沟通机制 沟通政策企业文化、管理理念、领导风格、组沟通政策企业文化、管

32、理理念、领导风格、组织特征等织特征等 沟通对象与根本内容使命、远景、开展目标、沟通对象与根本内容使命、远景、开展目标、各项政策与规章制度、行为标准、待遇等各项政策与规章制度、行为标准、待遇等 沟通渠道正式沟通、非正式沟通、各种媒介、沟通渠道正式沟通、非正式沟通、各种媒介、现代沟通技术与沟通反响现代沟通技术与沟通反响 沟通制度沟通制度 沟通机制的运作：沟通制度、沟通策略与技能沟通机制的运作：沟通制度、沟通策略与技能 沟通理念沟通理念沟通政策沟通政策沟通内容沟通内容沟通渠道沟通渠道正式沟通正式沟通非正式沟通非正式沟通构成要素及运作构成要素及运作影响因素影响因素运作保障运作保障企业文化、管理理念与哲

33、企业文化、管理理念与哲学、组织特征与规模、组学、组织特征与规模、组织目标、任务等织目标、任务等沟沟 通通 反反 馈馈沟通对象、受众特征沟通对象、受众特征组织结构、管理流程、业组织结构、管理流程、业务流程、沟通技术、沟通务流程、沟通技术、沟通形态等形态等沟通意识与沟通管理沟通意识与沟通管理沟通气氛沟通气氛沟通技能沟通技能现代沟通现代沟通技术应用技术应用沟通策略沟通策略沟通制度沟通制度管理沟通机制框架及运作模型管理沟通机制框架及运作模型案例讨论：华南食品案例讨论：华南食品 情景理解：情景理解： 问题诊断：问题诊断： 解决方案设计：解决方案设计： 方案评估与决策：方案评估与决策： 启迪。启迪。第三讲

34、：沟通策略与沟通技能第三讲：沟通策略与沟通技能管理者的沟通环境分析管理者的沟通环境分析管理者沟通策略管理者沟通策略管理者沟通技能管理者沟通技能管理者沟通环境分析管理者沟通环境分析 在组织中的个人地位在组织中的个人地位 可获取的资源可获取的资源 组织的传统及价值组织的传统及价值 个人关系网个人关系网 上司的利益和偏爱上司的利益和偏爱 沟通渠道沟通渠道 你的工作状况与他人的工作状况的比照你的工作状况与他人的工作状况的比照 你的领域怎样适合更大的组织你的领域怎样适合更大的组织 总体的文化气氛总体的文化气氛管理沟通策略管理沟通策略 沟通者策略沟通者策略 沟通对象分析策略沟通对象分析策略 信息组织策略信

35、息组织策略 渠道选择策略渠道选择策略 文化策略文化策略沟通者策略沟通者策略 你的沟通目标是什么？你的沟通目标是什么？ - 总目标：综合地表达你要到达的目的总目标：综合地表达你要到达的目的 - 行动目标：具体的、可衡量的、有时间限制行动目标：具体的、可衡量的、有时间限制的行动措施的行动措施 - 沟通目标：希望对方对你沟通做出的反响结沟通目标：希望对方对你沟通做出的反响结果果 你选择什么样的沟通风格？你选择什么样的沟通风格？ 告诉、说服、咨询、参与告诉、说服、咨询、参与 你的可信度如何？你的可信度如何？ - 初始可信度、获得可信度初始可信度、获得可信度 - 可信度的纬度可信度的纬度表达表达说服说服

36、征询征询参与参与低低高高听众的参与程度听众的参与程度高高低低内容控制内容控制沟通风格沟通风格沟通者可信度纬度沟通者可信度纬度 头衔、官职、社会兼职等头衔、官职、社会兼职等 声誉、名望声誉、名望 专业知识专业知识 形象、气质、感染力、魅力形象、气质、感染力、魅力 共同的价值观共同的价值观听众读者分析听众读者分析 他们是谁？他们是谁？ 他们知道什么？他们知道什么？ 他们的态度怎样？他们的态度怎样？ 如何鼓励他们如何鼓励他们他们是谁？他们是谁？ 听众读者类型分析听众读者类型分析 听众读者个体分析听众读者个体分析 听众读者群体分析听众读者群体分析他们知道什么？他们知道什么？ 他们已经知道什么？他们已经

37、知道什么？ 他们需要的背景知识是什么？他们需要的背景知识是什么？ 他们需要知道什么新的知识？他们需要知道什么新的知识？ 他们的期望和偏爱是什么？他们的期望和偏爱是什么？他们的态度怎样？他们的态度怎样？ 他们对你的信息感兴趣吗？他们对你的信息感兴趣吗？ 他们可能是什么态度？支持、中立、还他们可能是什么态度？支持、中立、还是反对？是反对？ 你对他们的要求是简单，还是复杂？你对他们的要求是简单，还是复杂？你能够鼓励他们吗？你能够鼓励他们吗？ 听众读者利益鼓励听众读者利益鼓励 沟通者可信度鼓励沟通者可信度鼓励 信息结构鼓励信息结构鼓励听众读者利益鼓励听众读者利益鼓励 有形利益有形利益 职业生涯和工作任

38、务利益职业生涯和工作任务利益 自我意识自我意识 群体利益群体利益沟通者可信度鼓励沟通者可信度鼓励 共同价值观和认同技巧共同价值观和认同技巧 声望可信度和互动技巧声望可信度和互动技巧 利用头衔、官职和奖惩技巧利用头衔、官职和奖惩技巧信息组织策略信息组织策略 你如何强调你的信息你如何强调你的信息 - 直接强调法直接强调法 - 间接强调法间接强调法 你如何组织有策略的信息你如何组织有策略的信息 - 数据、事实数据、事实 - 演绎、归纳演绎、归纳 - 逻辑推理逻辑推理 三段论三段论渠道选择策略渠道选择策略 书面的，还是口头的？书面的，还是口头的？ 正式的，还是非正式的？正式的，还是非正式的？ 个别的，

39、还是群体的？个别的，还是群体的？ 立即反响，还是信息控制？立即反响，还是信息控制？ 秘密的，还是公开的？秘密的，还是公开的？ 高听众参与，还是低听众参与？高听众参与，还是低听众参与？ 集中地点，还是分散的？集中地点，还是分散的？文化策略文化策略 沟通者策略的文化因素沟通者策略的文化因素 听众读者分析的文化因素听众读者分析的文化因素 信息组织策略的文化因素信息组织策略的文化因素 沟通渠道选择策略的文化因素沟通渠道选择策略的文化因素 其他文化因素：风格、语言和非语言其他文化因素：风格、语言和非语言管理者的沟通技能管理者的沟通技能 语言交往能力：语言知识与语言运用语言交往能力：语言知识与语言运用 非

40、语言交往能力非语言交往能力 超语言交往能力：社会文化能力超语言交往能力：社会文化能力 沟通策略、筹划能力、控制能力沟通策略、筹划能力、控制能力 管理沟通技能：管理文书写作、会议管理、管理沟通技能：管理文书写作、会议管理、演讲、交谈、谈判、冲突管理、授权技巧、演讲、交谈、谈判、冲突管理、授权技巧、鼓励说服、对外沟通能力等鼓励说服、对外沟通能力等 现代化通信技术的综合利用能力现代化通信技术的综合利用能力案例：钢铁公司人事制度改革案例：钢铁公司人事制度改革 情景理解：情景理解： 问题诊断：问题诊断： 解决方案设计：解决方案设计： 方案评估与决策：方案评估与决策： 启迪。启迪。第四讲：冲突管理中的沟通

41、第四讲：冲突管理中的沟通冲突的根本概念冲突的根本概念冲突管理原那么冲突管理原那么冲突管理中的沟通策略和方法冲突管理中的沟通策略和方法主要内容主要内容 冲突管理的根本概念冲突管理的根本概念 冲突管理与沟通技巧冲突管理与沟通技巧冲突管理的根本概念冲突管理的根本概念 什么是冲突？什么是冲突？ 为什么要进行冲突管理为什么要进行冲突管理 冲突分析冲突分析什么是冲突什么是冲突 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。冲突与差异是否感知到的不一致的差异。冲突与差异是否真实存在并没有关系。只要人们感觉到差真实存在并没有关系。只要人们感觉到差异的存在，那么冲

42、突状态也就存在。冲突异的存在，那么冲突状态也就存在。冲突的两种极端情况是：一端为微妙、间接、的两种极端情况是：一端为微妙、间接、高度控制的抵触状况；另一端为明显、公高度控制的抵触状况；另一端为明显、公开的活动，如罢工、争斗、骚乱和战争。开的活动，如罢工、争斗、骚乱和战争。冲突的定义冲突的定义 冲突是一种过程。这种过程肇始于一方感冲突是一种过程。这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。响或将要产生消极影响。 冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题。如果人们没有意识到冲是一个知

43、觉问题。如果人们没有意识到冲突，那么常常会认为冲突不存在。突，那么常常会认为冲突不存在。衝突處理的三種不同看法衝突處理的三種不同看法 衝突的傳統觀點衝突的傳統觀點 將衝突視為組織功能的異常現象將衝突視為組織功能的異常現象 衝突往往和暴力、破壞、不和諧聯想在一起衝突往往和暴力、破壞、不和諧聯想在一起 衝突的人群關係觀點衝突的人群關係觀點 衝突是組織中自然而且無法防止的現象衝突是組織中自然而且無法防止的現象 管理者必須以平常心來面對它管理者必須以平常心來面對它 將衝突的存在視為一種合理的現象將衝突的存在視為一種合理的現象 衝突的互動觀點衝突的互動觀點衝突的互動觀點衝突的互動觀點(Interacti

44、onist View of (Interactionist View of Conflict)Conflict) 主張衝突不僅對組織有正面影響，某些衝主張衝突不僅對組織有正面影響，某些衝突甚至對組織或群體的有效運作，是不可突甚至對組織或群體的有效運作，是不可或缺的。或缺的。 互動觀點比人群關係觀點則更進一步認為，組織互動觀點比人群關係觀點則更進一步認為，組織有時必須鼓勵衝突有時必須鼓勵衝突 組織有時必須鼓勵衝突，透過適度的衝突，組織有時必須鼓勵衝突，透過適度的衝突，組織可以激發出組織成員的創意與變革。組織可以激發出組織成員的創意與變革。冲突的特性冲突的特性 客观性客观性 二重性二重性 冲突的程

45、度性冲突的程度性衝突的來源衝突的來源 溝通差異溝通差異來自語意上的難懂、誤解，以及溝通媒體上來自語意上的難懂、誤解，以及溝通媒體上的噪音干擾的噪音干擾 結構差異結構差異來自組織結構本身的設計不良，而造成了整來自組織結構本身的設計不良，而造成了整合的困難，最後則導致衝突合的困難，最後則導致衝突 個人差異個人差異來自於價值系統與人格特徵的不同來自於價值系統與人格特徵的不同冲突的影响冲突的影响 对成员心理的影响对成员心理的影响 对人际关系的影响对人际关系的影响 对工作动机的影响对工作动机的影响 对工作协调的影响对工作协调的影响 对组织效率的影响对组织效率的影响 对组织生存、开展的影响对组织生存、开展

46、的影响冲突的功能冲突的功能 功能正常的冲突功能正常的冲突 功能失调的冲突功能失调的冲突 区分冲突是功能正常的还是功能失调的指区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。标是群体的工作绩效。衝突與績效的關係衝突與績效的關係衝突水準衝突水準最適衝突水準最適衝突水準高高低低高高低低績績效效水水準準冲突的类型冲突的类型 个体与个体冲突个体与个体冲突 个体与群体冲突个体与群体冲突 群体间冲突群体间冲突 组织内冲突：纵向冲突、横向冲突、直线组织内冲突：纵向冲突、横向冲突、直线/职能冲突职能冲突 角色冲突角色冲突 组织间冲突组织间冲突冲突的根源冲突的根源 人的人的“个性个性 有限资源的争夺有限资

47、源的争夺 价值观和利益的冲突价值观和利益的冲突 角色冲突角色冲突 追逐权力追逐权力 职责规定不清楚职责规定不清楚 组织出现变化组织出现变化 组织风气不正组织风气不正冲突的过程冲突的过程 潜在的对立或不一致潜在的对立或不一致 认知和个性化认知和个性化 行为意向行为意向 行为行为 结果结果冲突的过程冲突的过程前提条件前提条件沟通沟通结构结构个人因素个人因素认知到的认知到的冲突冲突感觉到的感觉到的冲突冲突冲突处理冲突处理意图意图竞争竞争协作协作迁就迁就回避回避折中折中公开冲突公开冲突一方行为一方行为对方反响对方反响提高提高群体群体绩效绩效降低降低群体群体绩效绩效冲突管理技术冲突管理技术 冲突管理的原

48、那么：冲突管理的原那么： - 西方观点：倡导建设性冲突，并控制在西方观点：倡导建设性冲突，并控制在适度水平。适度水平。 - 中国观点：依中国传统文化的儒家思想，中国观点：依中国传统文化的儒家思想，以贵和、持中为处理冲突的原那么。以贵和、持中为处理冲突的原那么。 解决冲突的技术解决冲突的技术 激发冲突的技术激发冲突的技术解决冲突的技术解决冲突的技术 问题解决问题解决 目标升级目标升级 资源开发资源开发 官方命令官方命令 改变人的因素改变人的因素 改变结构因素改变结构因素激发冲突的技术激发冲突的技术 运用沟通运用沟通 引进外人引进外人 重新建构组织重新建构组织 任命一名吹毛求疵者任命一名吹毛求疵者

49、处理冲突的处理冲突的5种策略种策略 回避：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，回避：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，保持中立。试图置身于冲突之外，保持中立。 妥协：是一种交易，双方的目标都是在现有条件妥协：是一种交易，双方的目标都是在现有条件下获益最大。下获益最大。 竞争：只满足自身的利益，为到达目标而无视他竞争：只满足自身的利益，为到达目标而无视他人的利益：常含有权力因素。人的利益：常含有权力因素。 迁就：只考虑对方的利益或屈从对方意愿。迁就：只考虑对方的利益或屈从对方意愿。 合作：合作尽可能地满足双方利益合作：合作尽可能地满足双方利益 回避回避 忽略冲突并希望冲

50、突消失忽略冲突并希望冲突消失 将问题例如不考虑对象，或者将其束之高将问题例如不考虑对象，或者将其束之高阁。阁。 要求放慢节奏以抑制冲突要求放慢节奏以抑制冲突 采取保密手段以防止正面冲突采取保密手段以防止正面冲突 求助于正式规那么，将其作为采用某种冲求助于正式规那么，将其作为采用某种冲突解决方法的理由突解决方法的理由妥协妥协 谈判谈判 期望成交和达成协议期望成交和达成协议 寻求满意的或可能接受的方案寻求满意的或可能接受的方案竞争竞争 创造胜败局势创造胜败局势 运用对抗运用对抗 运用权力到达某人的目的运用权力到达某人的目的 迫其认输迫其认输迁就迁就 退让退让 屈服和顺从屈服和顺从合作合作 解决问题

51、的姿态解决问题的姿态 正视分歧并进行思想和信息上的交流正视分歧并进行思想和信息上的交流 寻求整合性的方式寻求整合性的方式 找到大家都能取胜的局势找到大家都能取胜的局势 视问题和冲突为一种挑战视问题和冲突为一种挑战谈判谈判 谈判谈判 谈判策略谈判策略 谈判过程谈判过程 谈判中的问题谈判中的问题调解人的特质调解人的特质 良好的心理素质良好的心理素质 中立的态度，公平处理问题中立的态度，公平处理问题 较强的沟通能力、协调能力和说服能力较强的沟通能力、协调能力和说服能力 具有灵活应变能力具有灵活应变能力 调查研究的能力调查研究的能力 分析能力、识别判断能力分析能力、识别判断能力 创造解决问题的能力创造

52、解决问题的能力正视解决冲突的建议正视解决冲突的建议 达成一致的目标：解决问题达成一致的目标：解决问题 确保自己不拘泥于固定的观点确保自己不拘泥于固定的观点 说明双方的利益关系说明双方的利益关系 认识到双方保全面子的需要认识到双方保全面子的需要正视解决冲突的建议正视解决冲突的建议 让对方感觉到你的诚意让对方感觉到你的诚意 防止争执，控制自己的情绪防止争执，控制自己的情绪 力求理解对方的观点、需要和最低要求力求理解对方的观点、需要和最低要求 确保双方的利益，希望取得成功确保双方的利益，希望取得成功 当冲突结束时，给予对方足够的信任当冲突结束时，给予对方足够的信任冲突管理中的沟通五部曲冲突管理中的沟

53、通五部曲 以倾听态度进行背景询问以倾听态度进行背景询问 告知来龙去脉，让对方知道自己的处置、告知来龙去脉，让对方知道自己的处置、立场和难处立场和难处 针对对方的需要考虑，提出双方都可以接针对对方的需要考虑，提出双方都可以接受的要求受的要求 提出两种务实方案，通常是合作或不合作提出两种务实方案，通常是合作或不合作 当机立断，进退合宜地采取行动当机立断，进退合宜地采取行动沟通的几项技巧沟通的几项技巧 如何倾听如何倾听 如何运用你的语气和语调如何运用你的语气和语调 自我沟通，控制自己的情绪自我沟通，控制自己的情绪 运用你的肢体语言运用你的肢体语言 提问的技巧提问的技巧如何处理客户的投诉如何处理客户的

54、投诉 设立专门的机构和专业人员设立专门的机构和专业人员 制定处理投诉程序和规章制度制定处理投诉程序和规章制度 注重调查研究，重事实，就事论事注重调查研究，重事实，就事论事 沟通双方，化解矛盾，促进协议，公平处沟通双方，化解矛盾，促进协议，公平处理理 做好文字记录，档案管理做好文字记录，档案管理 案例研究，引以为戒，学习教育案例研究，引以为戒，学习教育案例讨论：联合化学公司案例讨论：联合化学公司 情景理解：情景理解： 问题诊断：问题诊断： 解决方案设计：解决方案设计： 方案评估与决策：方案评估与决策： 启迪。启迪。第五讲：有效的谈判第五讲：有效的谈判谈判的根本概念谈判的根本概念谈判的理论与艺术谈

55、判的理论与艺术谈判中的沟通谈判中的沟通引题的思考引题的思考 莫菲特摄影室为什么会同意支付莫菲特摄影室为什么会同意支付250美元？美元？ 竞选委员会采用了怎样的谈判策略？竞选委员会采用了怎样的谈判策略？谈判的根本概念谈判的根本概念 什么是谈判什么是谈判 谈判的特点谈判的特点 成功谈判者的三个根本条件成功谈判者的三个根本条件 谈判发生的条件谈判发生的条件什么是谈判什么是谈判 谈判是当事人为满足各自需要和维持各自谈判是当事人为满足各自需要和维持各自利益而进行的协商过程。也可以说，谈判利益而进行的协商过程。也可以说，谈判是解决冲突、维持关系或建立合作构架的是解决冲突、维持关系或建立合作构架的一种方式。

56、谈判是一种技巧，也是一种思一种方式。谈判是一种技巧，也是一种思考方式。考方式。什么是谈判什么是谈判 谈判是解决冲突谈判是解决冲突 谈判一定要造势。谈判是赤裸裸的谈判一定要造势。谈判是赤裸裸的 权力游权力游戏，强者有强者的谈法，弱者；有弱者的戏，强者有强者的谈法，弱者；有弱者的谈法。一定要冷静分析双方强弱态势之后，谈法。一定要冷静分析双方强弱态势之后，才能定出自己的谈判策略。才能定出自己的谈判策略。谈判的含义谈判的含义 谈判是建立在人们需要的根底上。谈判是建立在人们需要的根底上。 谈判是两方以上的交际活动。谈判是两方以上的交际活动。 谈判是寻求建立与改善人们的社会关系。谈判是寻求建立与改善人们的

57、社会关系。 谈判是一种协调行为的过程。谈判是一种协调行为的过程。 谈判需要选择恰当的谈判时间、地点。谈判需要选择恰当的谈判时间、地点。谈判的特点谈判的特点 谈判是双方通过不断调整各自的需要而相谈判是双方通过不断调整各自的需要而相互接近，最终达成一致意见的过程。互接近，最终达成一致意见的过程。 谈判是合作与冲突的对立统一。谈判是合作与冲突的对立统一。 对谈判的各方来讲，谈判都有一定的利益对谈判的各方来讲，谈判都有一定的利益界限。界限。 谈判各方所得利益确实定，取决于谈判各谈判各方所得利益确实定，取决于谈判各方的实力和谈判的艺术与技巧方的实力和谈判的艺术与技巧 谈判是一门科学，同时又是一门艺术。谈

58、判是一门科学，同时又是一门艺术。成功谈判者的三个根本条件成功谈判者的三个根本条件 首先在个性上，必须敢于提出自己的要求，并且首先在个性上，必须敢于提出自己的要求，并且给自己一个可以妥协的空间。在个性上，谈判者给自己一个可以妥协的空间。在个性上，谈判者不能有太强的自我，或太强的英雄感。不能有太强的自我，或太强的英雄感。 谈判讲的是妥协，不是非黑即白，而是灰色；不谈判讲的是妥协，不是非黑即白，而是灰色；不是黑马、白马，而是斑马。这是一种妥协的素养，是黑马、白马，而是斑马。这是一种妥协的素养，也是一种技巧。也是一种技巧。 谈判需要多练习。谈判需要多练习。 敢于提出要求，懂得协商，勤于练习。敢于提出要

59、求，懂得协商，勤于练习。谈判发生的条件谈判发生的条件 一个无法容忍的僵局。僵局主要是指谈判一个无法容忍的僵局。僵局主要是指谈判中，双方因暂时不可调和的矛盾而形成的中，双方因暂时不可调和的矛盾而形成的对峙。对峙。 双方都认为靠自己一方无法解决这一僵局。双方都认为靠自己一方无法解决这一僵局。 通过谈判解决问题的可行性与可欲性。通过谈判解决问题的可行性与可欲性。谈判练习谈判练习1 在夜市的书摊上，你看到了一本书，假设在夜市的书摊上，你看到了一本书，假设书名是书名是?宜兴茶壶宜兴茶壶?。你翻翻定价，两百五。你翻翻定价，两百五十块。扬声问老板：十块。扬声问老板：“老板，这本书多少钱？老板，这本书多少钱？

60、老板说：老板说：“一百二。廉价！可是回头一一百二。廉价！可是回头一看，大家都在杀价。夜市书摊嘛，不杀白看，大家都在杀价。夜市书摊嘛，不杀白不杀。请问，你会不会杀？杀多少？多少不杀。请问，你会不会杀？杀多少？多少又可能成交又可能成交?谈判的理论与艺术谈判的理论与艺术 理论：期待决定了我们的让步行为；谈判又一个理论：期待决定了我们的让步行为；谈判又一个焦点，老板多在焦点，老板多在“焦点进行布防；虽然你我心焦点进行布防；虽然你我心理都有一个成交价，但我们仍然要提出一个理都有一个成交价，但我们仍然要提出一个“对对案。案。 艺术：谈判人的素质、能力、经验、感情、语言艺术：谈判人的素质、能力、经验、感情、