企业中层领导修炼培训

1、培育与指导培育与指导中阶主管人际面领导力中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的教练中阶主管是部属的教练人性面的领导原则和方法人性面的领导原则和方法能能 力力意意 愿愿高高低低低低高高激发策略激发策略移转策略移转策略增强策略增强策略请尝试回答下列问题请尝试回答下列问题 说出世界上最富有的说出世界上最富有的5个人的名字个人的名字 说出厦门获得全国五一劳动奖章的人说出厦门获得全国五一劳动奖章的人 说出说出10个曾经或新获得诺贝尔奖的人个曾经或新获得诺贝尔奖的人 说出雅典奥运会上你最喜欢的体育项说出雅典奥运会上你最喜欢的体育项 目上获得金牌的目上获得金牌的10个外国运动员名字个外国运动员名字请尝试回答下

2、列问题请尝试回答下列问题 列出你求学期间曾经帮助过你的列出你求学期间曾经帮助过你的5位老位老 师的名字师的名字 列出在你困难时曾经援助过你的列出在你困难时曾经援助过你的6位朋位朋 友的名字友的名字 列出曾经教会你宝贵知识的列出曾经教会你宝贵知识的5个人名字个人名字 列出曾经让你感到被欣赏和很特别的列出曾经让你感到被欣赏和很特别的6 个人的名字个人的名字改变我们生活的人，改变我们生活的人，并不是那些最耀眼的人、并不是那些最耀眼的人、最富有的人和获奖最多的人。最富有的人和获奖最多的人。而是那些真正关心我们的人。而是那些真正关心我们的人。 对我们领导者对我们领导者的的真正挑战真正挑战是培育是培育我们

3、的我们的员工员工，能够发挥他们能够发挥他们全部的全部的潜能潜能，使，使他他们成为事业的资产们成为事业的资产。假如。假如我们我们珍惜珍惜他们他们，培育培育开发他们开发他们，並且，並且关心他们关心他们的成功，的成功，我们则我们则不但不但能能贏得贏得他们他们，同时同时也也能能贏得贏得事业事业的成功。的成功。全球华人竞争力基金会全球华人竞争力基金会 石滋宜博士石滋宜博士请主管们问问自己请主管们问问自己 你的部属知道你对他们的工作期望吗？你的部属知道你对他们的工作期望吗？ 你的部属在工作中，能有机会发挥自己你的部属在工作中，能有机会发挥自己 的特长吗？的特长吗？ 你是否把部属当做一个真正意义上的人你是否

4、把部属当做一个真正意义上的人 来对待？来对待？ 在最近的在最近的6个月，你对部属谈过他在工个月，你对部属谈过他在工 作中的进步吗？作中的进步吗？ 部属是否有机会在工作中学习和提高？部属是否有机会在工作中学习和提高？对下属的一生负责对下属的一生负责培育指导部属培育指导部属是中阶主管义不容辞的责任是中阶主管义不容辞的责任主管做的是决定他人一生的工作主管做的是决定他人一生的工作组织组织培育培育人才人才的三大支柱的三大支柱OFF-JTS.D.O.J.T组织中培育人才的三大支柱组织中培育人才的三大支柱自我发展：自我发展：部属对自己的能力开发部属对自己的能力开发集合式训练：集合式训练：离开工作现场的训练离

5、开工作现场的训练在职训练：主管对部属现场教导在职训练：主管对部属现场教导三者不可偏废三者不可偏废SOJT组织的组织的培育培育人才架构人才架构OFF- JTS.DO.J.T主管人员在组织培育部属中的角色主管人员在组织培育部属中的角色能力开发的根本保证能力开发的根本保证培训是现场培育的补充培训是现场培育的补充现场现场OJT是培育部属的基础是培育部属的基础现场培育部属的要点现场培育部属的要点 体现教育训练的基本要求体现教育训练的基本要求 把握现场培育部属的要点把握现场培育部属的要点 教练和教练和指导者指导者表达能力表达能力计划能力计划能力研究心理研究心理带有目标带有目标的能力的能力工作实力工作实力毅

6、力热情毅力热情人格人格 教育是对对方产生人格影响的行为，所以培育部属教育是对对方产生人格影响的行为，所以培育部属 对主管所要求的条件中最为根本的是其人格的力量对主管所要求的条件中最为根本的是其人格的力量自我评价自我评价主管的角色主管的角色1. 以身作则推动以身作则推动OJT现场培育现场培育。2. 鼓励部属参加鼓励部属参加OFF-JT集合式培训集合式培训。 3. 激发部属激发部属SD发展发展自我能力自我能力。中阶主管培育指导部属的责任中阶主管培育指导部属的责任谘商与辅导谘商与辅导中阶主管人际面领导力中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的辅导员中阶主管是部属的辅导员人性面的领导原则和方法人性面的领导

7、原则和方法能能 力力意意 愿愿高高低低低低高高发展策略发展策略增强策略增强策略教导与辅导的运用时机教导与辅导的运用时机当发生绩效问题时当发生绩效问题时缺乏工作知识和技能缺乏工作知识和技能需要指导需要指导培育、培训、教导培育、培训、教导影响工作和个人发展影响工作和个人发展态度、价值观或个人问题态度、价值观或个人问题需要对话、谘商、辅导需要对话、谘商、辅导倾听、问、观察、沟通倾听、问、观察、沟通何谓谘商何谓谘商 Counseling、Active、 Listening 是一种积极的、主动的、不带是一种积极的、主动的、不带 成见的、注意的倾听行为。成见的、注意的倾听行为。谘商与辅导的意义谘商与辅导的

8、意义透过谘商了解问题行为的成因，掌握部属透过谘商了解问题行为的成因，掌握部属的有待成长之处进行辅导。以此强化主管的有待成长之处进行辅导。以此强化主管对组织中对组织中“人人”和和“关系关系”问题的处理能力，问题的处理能力，使管理的职能呈现出：使管理的职能呈现出：建设性的组织运作建设性的组织运作具体性的学习发展具体性的学习发展谘商与辅导谘商与辅导建立相互信赖关系建立相互信赖关系倾听部属的想法与感受倾听部属的想法与感受诊断问题与原因诊断问题与原因提出谘商与建议提出谘商与建议指导与协助采取行动指导与协助采取行动从员工那里得到你期待的东西从员工那里得到你期待的东西扔掉你评判人的漏斗，扔掉你评判人的漏斗，

9、 才能清楚观察到员工的能力。才能清楚观察到员工的能力。当你对某人作出评判时，当你对某人作出评判时， 也就削弱了你清楚了解他的能力。也就削弱了你清楚了解他的能力。特别提醒特别提醒叮咛与提醒叮咛与提醒 人是感性的生命体，人是感性的生命体， 谘商是尊重人性的重要领导原则。谘商是尊重人性的重要领导原则。 谘商是尊重差异性，尊重人才，谘商是尊重差异性，尊重人才， 建立主管与部属的信赖关系。建立主管与部属的信赖关系。4. 辅导是关怀、关爱解决问题，辅导是关怀、关爱解决问题， 带来部属的成长。带来部属的成长。叮咛与提醒叮咛与提醒4. 谘商辅导利于个体在团体中良性谘商辅导利于个体在团体中良性 互动，形成积极向

10、上的团体动力。互动，形成积极向上的团体动力。5. 谘商辅导是中层主管成人成己，谘商辅导是中层主管成人成己， 提升胜任力的重要管理实践。提升胜任力的重要管理实践。追随与辅佐追随与辅佐中阶主管人际面领导力中阶主管人际面领导力主管是上司的生产者和辅佐者主管是上司的生产者和辅佐者追随是要了解上司的风格，主追随是要了解上司的风格，主动配合上司，而不是让上司适动配合上司，而不是让上司适应自己，这是中阶主管省思自应自己，这是中阶主管省思自己对上司的辅佐是否有效、能己对上司的辅佐是否有效、能否与上司建立相互信赖的工作否与上司建立相互信赖的工作伙伴关系的关键。伙伴关系的关键。作为部属扮演好辅佐上司的角色作为部属

11、扮演好辅佐上司的角色不是阿谀奉承，而是因为，如果不是阿谀奉承，而是因为，如果不能与上司之间建立起良好的关不能与上司之间建立起良好的关系，或者不能相互尊重，甚至产系，或者不能相互尊重，甚至产生相互的误解，最终都会使你的生相互的误解，最终都会使你的工作没有效率。工作没有效率。辅佐是与上司建立相互依存关系辅佐是与上司建立相互依存关系视图视图上司上司VsVs部属部属的不同体验的不同体验上司和上司和部属部属的不同的不同 所思所想不同所思所想不同 所做决定不同所做决定不同 时间观念不同时间观念不同 工作速度不同工作速度不同 情绪处理方式不同情绪处理方式不同 压力应付能力不同压力应付能力不同 异议因应方式不

12、同异议因应方式不同如何成为如何成为最佳搭档最佳搭档 根据上司获取信息的偏好根据上司获取信息的偏好如何有效辅佐上司如何有效辅佐上司 根据上司的决策风格根据上司的决策风格 经过沟通形成共同的期待经过沟通形成共同的期待 根据上司获取信息的偏好根据上司获取信息的偏好对作为对作为“倾听者倾听者”的上司，的上司， 要善于提供信息。要善于提供信息。对作为对作为“阅读者阅读者”的上司，的上司， 要善于提出问题。要善于提出问题。如何有效辅佐上司（如何有效辅佐上司（1 1） 根据上司的决策风格根据上司的决策风格对对“参与式参与式”的上司，的上司， 随时保持联系，主动请他参与。随时保持联系，主动请他参与。对对“喜欢

13、放权喜欢放权”的上司，的上司， 在发生重大问题和变动时报告。在发生重大问题和变动时报告。如何有效辅佐上司（如何有效辅佐上司（2） 取长补短，建立相互期待取长补短，建立相互期待想当然地认为自己了解上司期待想当然地认为自己了解上司期待 的下属肯定会惹麻烦。的下属肯定会惹麻烦。但作为下属必须主动对上沟通，但作为下属必须主动对上沟通， 理解上司的期待才能做好工作。理解上司的期待才能做好工作。如何有效辅佐上司（如何有效辅佐上司（3）追随易，辅佐难追随易，辅佐难学会在追随中辅佐学会在追随中辅佐能获得上司的信任与倚重能获得上司的信任与倚重成为上司不可或缺的助手成为上司不可或缺的助手管理者的工作管理者的工作是

14、使他人产生价值的一种活动是使他人产生价值的一种活动管理者的价值管理者的价值是对他人作出的一种贡献是对他人作出的一种贡献中阶主管的主体意识中阶主管的主体意识从从 “自我自我” 到到 “自他同一自他同一” 的转换的转换自他同一意识自他同一意识 即从他人（上司、部属、同仁）的即从他人（上司、部属、同仁）的 需求出发思考自己的工作，在与他需求出发思考自己的工作，在与他 人的互赖关系、双赢互动中把握自人的互赖关系、双赢互动中把握自 己应该做什么和如何去做。己应该做什么和如何去做。主管的外视内省主管的外视内省 请从鲸鱼哲学的案例请从鲸鱼哲学的案例思考中阶主管如何构建思考中阶主管如何构建有效的工作网络关系有

15、效的工作网络关系中阶主管只有在辅佐上司、中阶主管只有在辅佐上司、启发部属中恪尽权责，才启发部属中恪尽权责，才能成为组织中不可或缺的能成为组织中不可或缺的有价值的人。有价值的人。与您探讨和分享与您探讨和分享u 企业管理范式的改变及主管人员企业管理范式的改变及主管人员 角色的重新定位；角色的重新定位；u 主管人员须胜任团队运作和有效主管人员须胜任团队运作和有效 管理的双循环职责；管理的双循环职责；u 主管人员须强化人际面领导力；主管人员须强化人际面领导力；u 主管人员须提升自我的领导力主管人员须提升自我的领导力 主管的格局和人脉关系主管的格局和人脉关系决定工作成就的大小决定工作成就的大小中阶主管中

16、阶主管有效的工作网络有效的工作网络领导力是从领导力是从“值得追随者信任值得追随者信任”开始的。有效地领导别人，开始的。有效地领导别人，先要有效领导自己。真正的权先要有效领导自己。真正的权威是赢得的，不是赋予的。威是赢得的，不是赋予的。 领导者的首要任务是掌控自己领导者的首要任务是掌控自己 的能量，而后引导他人的能量的能量，而后引导他人的能量 在组织中做最有效地运用。在组织中做最有效地运用。 现代管理大师彼得现代管理大师彼得德鲁克德鲁克领导者的价值是在使他人的力领导者的价值是在使他人的力量有效发挥中体现的量有效发挥中体现的不是任意施展自己的权力不是任意施展自己的权力而是具有影响他人的能力而是具有

17、影响他人的能力 应以组织的核心能力规范自己，应以组织的核心能力规范自己， 将组织的核心优势体现在自己将组织的核心优势体现在自己 的核心能力上；还要使自己的的核心能力上；还要使自己的 成长适应组织发展的需要成长适应组织发展的需要。主管人员如何掌控自己的能量主管人员如何掌控自己的能量主管人员要正己成己展现示范性主管人员要正己成己展现示范性u 从个人贡献到使他人作贡献从个人贡献到使他人作贡献u 从直接控制到间接控制从直接控制到间接控制u 从支配式管理到团队式带领从支配式管理到团队式带领掌控自己的能量要调整职务心态掌控自己的能量要调整职务心态影响他人的能力来自自我的格局影响他人的能力来自自我的格局改进

18、自我认知改进自我认知主管人员的自我领导力主管人员的自我领导力扩充自己的发展格局扩充自己的发展格局从自我革新与发展中提升影响从自我革新与发展中提升影响力力发展健全的人格发展健全的人格 锤炼领导力锤炼领导力价值观价值观认知风格认知风格人际取向人际取向对变化的态度对变化的态度将管理的工作将管理的工作看作是对他人产生价值的一种活动看作是对他人产生价值的一种活动将管理者的价值将管理者的价值看作是对他人作出的一种贡献看作是对他人作出的一种贡献中阶主管须具备的基本价值观中阶主管须具备的基本价值观主管的主体意识：从主管的主体意识：从 “我我” 到到 “我们我们” 的转换的转换价值观价值观决定个人行为的标准决定

19、个人行为的标准和道德判断和道德判断胜任领导式管理的工作价值观胜任领导式管理的工作价值观从从“我我”到到“我们我们”认知风格认知风格感知、获取、加工、解释感知、获取、加工、解释应用信息的取向应用信息的取向中阶主管的思维风格、决策方式、中阶主管的思维风格、决策方式、解决问题及做事的偏好？解决问题及做事的偏好？主管需扩展自己的认知风格主管需扩展自己的认知风格 没有任何两个人会用完全一致的方没有任何两个人会用完全一致的方式来看待同一个问题，都是根据自式来看待同一个问题，都是根据自己的经历、期望和兴趣去感知事物己的经历、期望和兴趣去感知事物的。不了解和接受自己与他人之间的。不了解和接受自己与他人之间的差

20、异，仅凭自己认知的的差异，仅凭自己认知的“事实事实”行为，难免会产生误解。因此主管行为，难免会产生误解。因此主管人员应尽力扩展自己的认知风格。人员应尽力扩展自己的认知风格。全脑模型全脑模型逻辑强的逻辑强的好分析的好分析的重事实的重事实的强调量化的强调量化的直觉的直觉的整体的整体的融会贯通的融会贯通的演绎推理的演绎推理的有条理的有条理的循序渐进的循序渐进的重规划的重规划的重细节的重细节的善交际的善交际的重感觉的重感觉的重运动感觉的重运动感觉的情绪主导的情绪主导的逻辑性思维逻辑性思维分析性思维分析性思维组织性思维组织性思维细节导向思维细节导向思维想像思维想像思维综合素质综合素质感情投入感情投入情绪

21、为基础情绪为基础A DB C对变化的态度对变化的态度决定适应性决定适应性和责任感和责任感中阶主管在变化中对不确定性的中阶主管在变化中对不确定性的容忍、接受和对自己行为承担责任？容忍、接受和对自己行为承担责任？对自己不能直接控制的事情的对自己不能直接控制的事情的适应性和责任感适应性和责任感对变化的态度对变化的态度决定适应性决定适应性和责任感和责任感归因于外归因于外消极抱怨消极抱怨逆来顺受逆来顺受放弃努力放弃努力归因于内归因于内争取主动争取主动等待时机等待时机适应忍耐适应忍耐 积极的管理行为与内在控制导向积极的管理行为与内在控制导向 和对不确定性的容忍力相联系。和对不确定性的容忍力相联系。主管需提

22、升内在控制能力主管需提升内在控制能力将容忍力和责任感结合起来将容忍力和责任感结合起来在与人打交道的管理实践中在与人打交道的管理实践中中阶主管如何认知自我和他人？中阶主管如何认知自我和他人？人际取向人际取向决定行为模式和决定行为模式和人际互动模式人际互动模式主管人员在与他人互动时，相互都有主管人员在与他人互动时，相互都有包容接纳、影响支配、关心关注对方包容接纳、影响支配、关心关注对方的需求。在此情况下，是倾向于表达的需求。在此情况下，是倾向于表达自己的欲望，主导对方接受自己；还自己的欲望，主导对方接受自己；还是倾向给予对方充分的理解，寻求双是倾向给予对方充分的理解，寻求双赢的结果，这反映出主管的

23、人际关系赢的结果，这反映出主管的人际关系取向是否豁达宽容。取向是否豁达宽容。人际间的良性互动才能赢得信赖人际间的良性互动才能赢得信赖逃避退让逃避退让支配控制支配控制迁就同情迁就同情互利协作互利协作彼此关系信赖度彼此关系信赖度工作效果工作效果低低低低高高高高损人损人损己损己双赢双赢双输双输赢得他人的信任和发自内心的追随赢得他人的信任和发自内心的追随须有双赢的人际取向须有双赢的人际取向妥协妥协良好人际关系的发展路径良好人际关系的发展路径不是去改变别人，而是改变自己。不是去改变别人，而是改变自己。让自己打开主动接纳他人的心门，让自己打开主动接纳他人的心门，接纳同事不同的行为风格、处事接纳同事不同的行

24、为风格、处事 方法、工作立场、也同时接纳他方法、工作立场、也同时接纳他 是与你相同的人。这样，人际互是与你相同的人。这样，人际互 动与良性沟通的渠道才能畅通。动与良性沟通的渠道才能畅通。发展健全的人格发展健全的人格 锤炼领导力锤炼领导力价值观价值观利他导向利他导向自我导向自我导向认知风格认知风格接纳他人接纳他人认同自己认同自己人际取向人际取向付出给予付出给予等待获取等待获取对变化的态度对变化的态度内在控制内在控制外在控制外在控制人的格局与风格人的格局与风格人的行为风格或性格是个人在对人人的行为风格或性格是个人在对人、对己对己、对事物及适应整个环境时所对事物及适应整个环境时所产生的独特行为偏好（

25、包括个人的产生的独特行为偏好（包括个人的反应及与他人互动的所有方式、态反应及与他人互动的所有方式、态度与行为）度与行为）。关注外在关注外在关注内在关注内在理理 智智感感 性性指挥型指挥型调适型调适型适切展现行为风格，以利发挥所长适切展现行为风格，以利发挥所长谨慎型谨慎型社交型社交型安稳型安稳型不同驱动力类型的个性特征不同驱动力类型的个性特征关注外在关注外在关注内在关注内在理理 智智感感 性性指挥型指挥型调适型调适型调适应变调适应变目标导向目标导向社交型社交型创意导向创意导向谨慎型谨慎型任务导向任务导向安稳型安稳型关系导向关系导向不同驱动力类型的人际互动模式不同驱动力类型的人际互动模式关注外在关

26、注外在关注内在关注内在理理 智智感感 性性指挥型指挥型掌控关系掌控关系社交型社交型谨慎型谨慎型保持距离保持距离安稳型安稳型体谅调整体谅调整激发肯定激发肯定调适型调适型自我调适自我调适不同驱动力类型的行为模式不同驱动力类型的行为模式关注外在关注外在关注内在关注内在理理 智智感感 性性指挥型指挥型成就主导成就主导社交型社交型谨慎型谨慎型标准制度标准制度安稳型安稳型稳定支援稳定支援活泼丰富活泼丰富调适型调适型善于整合善于整合领导能力需要领导能力需要“内向修炼内向修炼”主管人员扩充自我的格局和使自己的主管人员扩充自我的格局和使自己的行为风格发挥所长是主管人员领导自行为风格发挥所长是主管人员领导自我成长

27、为优秀主管的第一步。管理者我成长为优秀主管的第一步。管理者只有通过自我检视的内向修炼，才能只有通过自我检视的内向修炼，才能提升领导他人的人格力量。提升领导他人的人格力量。“内向修炼内向修炼”须打开设防的心须打开设防的心门门现实中都存在自我辩护的心理反应；现实中都存在自我辩护的心理反应；降低对自我检验的抵触情绪，需要降低对自我检验的抵触情绪，需要 站在别人的立场认识自己；站在别人的立场认识自己；人贵有自知之明。自我袒露是建立人贵有自知之明。自我袒露是建立 及更新自知之明的关键。及更新自知之明的关键。自我领导力自我领导力定义工作，明确职责定义工作，明确职责把握好角色和职责，做正确的事把握好角色和职

28、责，做正确的事有效发挥职务功能作用有效发挥职务功能作用主管人员要做的第一件事主管人员要做的第一件事就是明确自己的职责就是明确自己的职责定义定义“工作是什么？工作是什么？”现代管理大师现代管理大师 彼得彼得德鲁克德鲁克重新定位角色重新定位角色 发挥领导力发挥领导力把握好角色和职责，做正确的事把握好角色和职责，做正确的事有效地发挥职务功能的作用有效地发挥职务功能的作用从主管人员工作忙的事实看从主管人员工作忙的事实看 如不善于从职务功能角度把握角色如不善于从职务功能角度把握角色 中阶主管的工作将难以卓有成效。中阶主管的工作将难以卓有成效。乱忙乱忙 心亡心亡如何定义如何定义“主管的工作主管的工作”？从

29、任务角度定义主管的工作？从任务角度定义主管的工作？从关系定位定义主管的工作？从关系定位定义主管的工作？请分辨两者的不同请分辨两者的不同限于职能分工限于职能分工着眼功能协作着眼功能协作主管人员应着眼于整体把握自身主管人员应着眼于整体把握自身的角色和职责，发挥好职务功能的角色和职责，发挥好职务功能的作用，以组织的核心能力规范的作用，以组织的核心能力规范自己的核心能力，与组织形成共自己的核心能力，与组织形成共同的理念和价值观。同的理念和价值观。主管的职责须发挥职务功能的作用主管的职责须发挥职务功能的作用 EQ 管理和激发创造力管理和激发创造力自我领导力自我领导力主管用主管用“心心”领导领导“心心”的

30、能力的能力使他人的力量在组织中最有效地发挥使他人的力量在组织中最有效地发挥 处理情绪的能力处理情绪的能力 主管的主管的 EQ 管理管理 引导成员创新超越的能力引导成员创新超越的能力 激发创造力激发创造力主管领导主管领导“人心人心”的能力来自哪的能力来自哪里？里？EQ与创造力是主管人员领导力与创造力是主管人员领导力的主要性向，提升的主要性向，提升EQ智慧与激智慧与激发创造力是强化主管领导力，发创造力是强化主管领导力，取得工作绩效的关键所在。取得工作绩效的关键所在。情绪智慧情绪智慧EQ（Emotional Quotient）人在人在情绪情绪方面的方面的整体整体管理能力管理能力。它包括对自我与他人两

31、个部分。它包括对自我与他人两个部分。EQEQ管理对人形成良好的习惯有管理对人形成良好的习惯有决定性的影响。决定性的影响。高情绪智慧高高情绪智慧高EQ就是同时具备掌握自己的感情，就是同时具备掌握自己的感情，理解他人的感觉，在任何情况下理解他人的感觉，在任何情况下都能乐观向前的资质与能力。都能乐观向前的资质与能力。EQ在工作中的表现在工作中的表现1、认识自己的情绪、认识自己的情绪 对自己的心境、情感、动机对自己的心境、情感、动机及及 对他人所产生的影响具有一种对他人所产生的影响具有一种 清醒的认识和理解的能力。清醒的认识和理解的能力。EQ在工作中的表现在工作中的表现2、妥善管理自己的情绪、妥善管理

32、自己的情绪能够使自己的情感保持平衡，扫除能够使自己的情感保持平衡，扫除忧虑、焦急、恐惧和愤怒所构成的忧虑、焦急、恐惧和愤怒所构成的障碍。能首先调整自己的情感和感障碍。能首先调整自己的情感和感受，然后再选择如何行动。受，然后再选择如何行动。EQ在工作中的表现在工作中的表现3、自我激励、自我激励在阻碍、挫折甚至彻底失败面前充满在阻碍、挫折甚至彻底失败面前充满希望、保持乐观的能力。对工作的热希望、保持乐观的能力。对工作的热情源于一种超越金钱和社会地位的动情源于一种超越金钱和社会地位的动机；具有精力充沛和坚定不移地追求机；具有精力充沛和坚定不移地追求某一目标的倾向。某一目标的倾向。EQ在工作中的表现在

33、工作中的表现4、认知他人的情绪的同理心、认知他人的情绪的同理心 善解人意，对他人的情感构成善解人意，对他人的情感构成 具有理解能力。设身处地，将具有理解能力。设身处地，将 心比心，能根据他人的情感反心比心，能根据他人的情感反 应来待人接物。应来待人接物。EQ在工作中的表现在工作中的表现5、对人际关系的管理、对人际关系的管理 建立有效的人际关系网络，善于建立有效的人际关系网络，善于 解决争端、化解矛盾，发现别人解决争端、化解矛盾，发现别人 与自己的共同之处，并具有与其与自己的共同之处，并具有与其 建立共赢关系的能力。建立共赢关系的能力。EQ管理与主管领导管理与主管领导能力能力的展现的展现察觉自我

34、察觉自我自我评价自我评价自信自信认识认识自己的情绪自己的情绪自我控制自我控制赢得信赖赢得信赖正直感正直感适应力适应力创新创新成就驱动力成就驱动力承诺承诺主动主动乐观乐观了解别人了解别人服务取向服务取向以使命感以使命感 推动人推动人善于发展善于发展 他人能力他人能力团体意识团体意识影响力影响力沟通沟通团队领导团队领导改变催化改变催化处理冲突处理冲突建立联结建立联结分工合作分工合作团队能力团队能力妥善管理妥善管理自己的情绪自己的情绪自我激励自我激励认知认知他人的情绪他人的情绪人际关系人际关系的管理的管理领导领导式管理式管理须激发创造力须激发创造力 面对多变面对多变的企的企业环境与日趋复杂业环境与日

35、趋复杂的的管理管理问题问题, ,主管人员主管人员除了除了要提要提高高解解决现有问题的决现有问题的能力外能力外，更需更需培养团队应对培养团队应对“变化变化”的的创造创造力力。学会运用个人和团体的学会运用个人和团体的创造力，是主管领导效创造力，是主管领导效能的展现。能的展现。什么样的团队什么样的团队能有应对变化能有应对变化的创造能力？的创造能力？ 一个让成员一个让成员可以充分可以充分表达表达与沟通、敢于提供创意点与沟通、敢于提供创意点子的团队气氛，透过子的团队气氛，透过相互相互激荡冲击，激荡冲击，使使团队创意更团队创意更加的活化加的活化。 创造力的两大杀手创造力的两大杀手 个个人因素人因素 组织因

36、素组织因素 支配式管理支配式管理没有创造性的组织没有创造性的组织主管人员须激发创造力释放活力主管人员须激发创造力释放活力 领导式管理领导式管理团队式领导团队式领导成为大脑型组织成为大脑型组织大脑型组织需要每个组织成员有主动思考大脑型组织需要每个组织成员有主动思考与他人分享智慧的习惯，主管需学会利用与他人分享智慧的习惯，主管需学会利用团队的力量，集众人智慧解决问题的方法。团队的力量，集众人智慧解决问题的方法。主管以领导力为核心的管理实践主管以领导力为核心的管理实践信赖信赖赢得赢得“心心”的信任基石的信任基石成果成果伙伴伙伴建立有效工作网络建立有效工作网络取得有效工作结果取得有效工作结果主管管理实

37、践主管管理实践人一生的成就人一生的成就将取决于他的格局将取决于他的格局和所拥有的关系质量和所拥有的关系质量高执行力主管人员所需要的高执行力主管人员所需要的 技能而不只是技术，特别是人际技能技能而不只是技术，特别是人际技能 洞察而不只是观察，特别是组织洞察洞察而不只是观察，特别是组织洞察 人心而不只是人脉，特别是立人攻心人心而不只是人脉，特别是立人攻心 智慧而不只是知识，特别是领导智慧智慧而不只是知识，特别是领导智慧 创就而不只是完成，特别是创新执行创就而不只是完成，特别是创新执行 Worldly而不是而不是Globally，特别是练特别是练达达有效管理者的五种心模有效管理者的五种心模管理自身：反思管理自身：反思心模心模管理关系：合作管理关系：合作心模心模管理组织：分析管理组织：分析心模心模管理环境：练达管理环境：练达心模心