绩效管理及绩效考核课件20130809

1、绩效管理发展历史绩效管理发展的历史 1、最早的记录是苏格兰的棉花工厂用颜色等级来评估员工产出。1813年美国军队开始用文字来描述各军官的绩效。 2、早期的绩效管理着重个别员工的产出，19世纪未才注意到组织绩效。在此之前都凭感觉来管理公司。 3、1900年至1920年，以泰勒为代表的科学管理学派继承亚当斯密和大卫李嘉图的理论，将人看做一群无组织的利己主义的个体。核心内容：科学管理占主导地位（胡萝卜+大棒）。 1903 1903年，年，美国杜邦火药公司美国杜邦火药公司开始使开始使用投资报酬率法对企业整体绩效进行用投资报酬率法对企业整体绩效进行衡量。衡量。核心内容：将衡量绩效发展成为一个评核心内容：

2、将衡量绩效发展成为一个评价各部门工作效率的手段。价各部门工作效率的手段。 4、 20世纪40年代末，从埃尔顿梅奥的“社会人”假设出发，提出“快乐的员工能够带来高生产率”，否定了胡萝卜+大棒，认为主管的关怀对生产力的提升是关键。5、50年代，德鲁克提出“目标管理”的思想，把“重物”和“重人”的观点结合起来，激发员工内在动力。主要包括：特征评估及重要事件法 6、70年代出现了评估中心（它包括一系列被评估者与工作有关的行为向度，如工作能力、人际关系、行为态度等）。 7、70年代中期，行为锚定评级量表开始被采用。主管针对某工作职务的部属，将其工作中的好与不好行为予以记录评级，作为员工评级的依据。仍属主

3、观认定较多。 8、80年代，出现了关键绩效指标法试图通过评价指标之间的承接和分解来建立个人绩效和组织战略的关系。 9、90年代，绩效管理已被设计成为改善组织绩效、激励员工的管理制度。绩效管理的概念对绩效的认识错误是致命的不当认识不当认识结果结果绩效是结果赚了1000万，可能是骗来的、偷来的、抢来的绩效是过程不知道目的和目标在哪里，再完美的过程都是徒劳绩效是德、能、勤、绩费时，费力，也找不到一种合适的考评方法德鲁克谈绩效精神德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否

4、使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。 在商业组织内，在商业组织内，“绩效绩效”意味着组织及组织成员对工作目标完成情况。意味着组织及组织成员对工作目标完成情况。绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完

5、成工作目标，完成多少完成的质量怎么样等。作目标，完成多少完成的质量怎么样等。个人个人能力能力工作工作经验经验学历学历工作工作态度态度知识知识结构结构健康健康状况状况思想思想品德品德绩效绩效年龄年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系、受它们影响。什么是绩效绩效就是结果，绩效也是过程。绩效是结果与过程的统一体！什么是绩效管理对过程的管理对结果的管理 是指为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效计划绩效实施绩效反馈和面谈绩效考核战略绩效管理是对 战略目

6、标及策略 的管理战略目标战略目标计划执行查核反馈及改进确定你要什么？怎么才能达到,按照什么计划才能达成。他们是否在按照计划做？做得怎么样？结果有没有达到，如何更好？怎么做才能使下次更容易拿到结果？计划执行查核反馈及改进目标过程结果目标是想要达到的结果目标是想要达到的结果! ! 1717 对于经营者来说,最有效的管理手段就是绩效管理绩效管理 !绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密！-被誉为全球第一CEO杰克韦尔奇被誉为“海尔管理之剑”的OEC（ Over all Every Control and Clear ）管理就是一种富有特色的绩效管理。它由三个部分组成：目标系统、日清系统和目标系统

7、、日清系统和有效激励机制有效激励机制。即“日事日毕，日清日高”。它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。的资本。海尔的奇迹：从-147万到1016亿海尔的管理之剑（OEC）绩效管理助推出的蒙牛速度三年之内销售额增长了48.6倍，年均增长速度高达365！蒙牛利乐枕包装销量位列全球第一！牛根生毫不掩饰从海尔那里移植OEC的管理 如何使这个OEC制度落到实处呢？蒙牛采取了罚款的方法。这个方法看似没有什么创意，却是最为有效的方法。从最底层的员工到中层领导、高级主管甚至牛根生本人，都得

8、服从这个规定。 在蒙牛，人人要管事，事事有人管，每个物件，就连卫生间里的干手器，都写明了责任人。 刚开始，蒙牛一些员工对这种类似于军事化的管理风格很不适应，甚至极为不满。但是在牛根生的坚持下，经过了一段时间，员工就真的“播种了一种行为，收获了一种习惯”，习惯形成之后，人们逐渐体会到了OEC的好处。评价：罚款只是一种手段，适合于体系启动的初期评价：罚款只是一种手段，适合于体系启动的初期( (助推系统启动助推系统启动) )，一旦绩效管理体系运，一旦绩效管理体系运转正常后可以逐步淡化，一旦形成习惯后，可逐步用企业文化的影响将起到关键作用。转正常后可以逐步淡化，一旦形成习惯后，可逐步用企业文化的影响将

9、起到关键作用。绩效管理和绩效考核的主要区别绩效管理绩效考核（绩效评估）1、一个完整的管理过程2、侧重于信息沟通与绩效提高3、伴随管理活动的全过程4、事先的沟通与承诺1、管理过程中的局部环节和手段2、侧重于判断和评估3、只出现在特定的时期4、事后的评价 MBO（目标管理Management By Objective） KPI（关键绩效指标Key Performance Indicator） BSC（平衡计分卡Balance Score Card） EVA（经济附加值考评法Economic Value Added）附：主流的绩效考核方法目标管理（MBOMBO） 目标管理（MBO）是由管理学大师彼彼

10、得得 德鲁克德鲁克在1954年首先提出来的，MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于共识、共担、共享和共赢的原则来评价员工的工作表现。成功案例：成功案例：“任天堂任天堂”公司公司成功要诀：第一步，理解公司的整体目标是什么。第二步，制定符合SMART原则的目标。第三步，检验目标是否与上司目标一致。第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。第五步，列出实现目标所需的技能和授权。第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。第七步，防止目标滞留在中层不往下分解关键绩效指标（KPIKPI） 关键绩效指标（KPI）被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任

11、职者工作绩效表现的具体量化指标，关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过分解关键成功因素（KSC），再分解关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。KPI能明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题。平衡计分卡（BSCBSC） 平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和大卫P 诺顿，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡记分卡包括以下六种要素： 维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务， 并且把对企业业绩的评价划分为四个部分： 财务角度、客户、经营过程、学习与成

12、长。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。成功案例：沃尔沃公司成功案例：沃尔沃公司经济附加值考评法（ EVA EVA ） EVA=税后净营业利润（NOPAT）资本成本 。这导致EVA的基本理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。 成功案例：可口可乐公司成功案例：可口可乐公司绩效管理的实施员工实施绩效管理前后的比较公司目标和我什么关系呢？公司目标实施前实施后员工实施绩效管理前后的比较员工实际做的企业要求员工做的企业要求员工做的员工实际做的实施前实施后公司实施绩

13、效管理前后比较实施前实施后 ：个人或者团队的努力方向绩效管理可以加强企业的管理绩效管理可以加强企业的管理以绩效为中心以绩效为中心的企业文化的企业文化日常行为与公司远景日常行为与公司远景目标和战略紧密相连目标和战略紧密相连实时监控绩实时监控绩效状况效状况并支持决策并支持决策标准化标准化绩效管理绩效管理体系的益处体系的益处为激励提供客为激励提供客观依据观依据 建立以绩效为中心的建立以绩效为中心的企业文化，充分调动企业文化，充分调动各级员工的积极性，各级员工的积极性，加强责任心。加强责任心。 考核什么，就得到什么考核什么，就得到什么You get what you measured有有效的绩效管理体

14、系总是将公效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标个层次的绩效考核指标 可以实时地监控绩效可以实时地监控绩效 各级管理者可以利用各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，及时准确的绩效信息，作出科学的决策作出科学的决策 对什么样的员工进行激励，对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据提供了客观的依据 统一规范了公司的绩效统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的程，全公司采用统一的“术语术语” 帮助界定各级组织的责帮助界定各级组织的责任范围任范围绩效管理做些什么?组

15、织/部门当年目标员工岗位职责上考核周期员工考核信息员工当年度绩效规划持续的员工绩效跟踪即时反馈中 期 绩效校评工作指导员工当年度绩效考核 员工日常工作表现记录 员工当年目标达成状况 内外部客户反馈信息下 年 度 绩效再规划人事决策：薪资福利业绩奖惩、升迁/轮调、职业发展、培训等组织下年度业务目标 员工下年度 发展计划绩效管理精妙绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作；绩效管理精妙绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环.绩效管理实现企业持续发

16、展2022-5-2935P PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA A特点：特点：周而复始周而复始 大环带小环大环带小环 阶梯式上升阶梯式上升进步进步再进步再进步如何持续发展-绩效管理精妙绩效管理是通过循环使个人成长，部门前进和公司发展的.循环的好处: 车轮通过循环前进;1.车轮通过循环甩掉“垃圾”.认识绩效管理的四大关键点目标-指引前进的方向；循环- 持续改进 ；沟通-指导、辅导、提高、共同进步；激励-肯定成绩、明确不足。绩效管理的关键技巧 3838 绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效实施检查辅导绩效考核绩效计划阶段的必须要做的事明确你想要什么？分解和传达给

17、每个人是什么？绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效实施绩效考核只需决定想要什么，然后坚持不懈；不管道路如何艰难，都不要偏离航向，直到得到它。-美国哲学家厄尔.南丁格尔耶鲁大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现 ：27%的人没有目标60目标模糊10有清晰但较短期的目标3有清晰且长期的目标国际著名的目标实验 4040 25年后调查发现 ：27%的人没有目标 60目标模糊 10有清晰但较短期的目标 3有清晰且长期的目标 目标实验社会的最底层，抱怨整个世界社会的中下层面安稳地生活与工作成为各行业的专业人士成为社会各界的顶尖人士 4141 目标的作

18、用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力设定目标的重要性曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验

19、估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地

20、克服一切困难，努力达到目标。 4343 目标助他获得马拉松比赛的冠军日本著名马拉松运动员山田本一的故事。他曾在年和年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。当记者几次问他凭什么取得如此出色的成绩时，山田本一总是斩钉截铁地回答道：凭智慧战胜对手，取得胜利。人们都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次，因而对山田本一“凭智慧取胜”的回答，许多人疑而不信，总觉得他是在招摇夸张，故弄玄虚。然而十年后，人们终于从山田本一的自传中，验证了“凭智慧取胜”确实是他获得成功的经验所在。他在自传中写道：每次比赛之前，我都要乘车将比赛的路线仔细的勘察一遍，并把沿途比较醒目的标志画下

21、来，比如第一个标志是一家银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座公寓这样一直到赛程的终点。比赛开始后，我以百米冲刺的劲头向第一个目标冲去；到达第一个目标后，又以同样的速度向第二个目标冲去多公里的路程就这样被我分解成若干个小目标而轻松的跑完。起初，我并不是这样做的，而是把目标一下子定在终点线的那面旗帜上，结果跑到十几公里就觉得疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程吓倒了。 4444 课堂练习: 写出你所负责的工作的三个目标与你的同桌分享你的目标伟大的目标塑造伟大的灵魂，伟大的目标塑造伟大的灵魂，伟大的目标产生伟大的动力，伟大的目标产生伟大的动力，伟大的目标造就伟大的企业！伟大的目标造就伟大的

22、企业！目标设定的技巧目标设定的技巧目标设定的关键技巧1.制定目标的五项原则：具体明确、衡量、合理挑战性、相关性、时限2.制定目标的三个层次：公司层、部门、个人3.目标的内容：财务业绩客户业绩从哪里来，（谁才是真正的客户，他们最关心什么）内部流程业绩如何来（如何满足客户最关心的内容）学习与发展业绩如何持续提升If You Cant Measure It, You Cant Manage It ！如果你没法衡量它，你就没法管理它！如果你没法衡量它，你就没法管理它！设定目标的七个步骤1234567制订符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出

23、实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源确定目标完成的日期正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达绩效辅导阶段的必须要做的事确保事情向你想要的方向发展；发展能力绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效实施绩效考核你知道吗?飞机在飞行的过程中有99%的时间是偏离航道的,可是世界上的飞机却都能到达目的地.为什么呢?明确目的地在哪里采取行动起飞不断修正,校正航向 5151 确保事情向预定方向发展的关键技巧 5252 美国IBM公司总裁郭士纳曾说：人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西

24、，这就自然造成它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢？铲除这一惰性的惟一办法就查核。 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核核，是推进企业执行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。执行力是 检查出来，能力是 辅导出来的1、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责3、两会制度：晨会和夕会（周、月）4、全方位：所有人、所有关键指标（KPI）、每件事；5、全对照：目标、标准、过程（计划）通过绩效管理实现企业的全方

25、位和全过程可控、通过绩效管理实现企业的全方位和全过程可控、能控、在控！让企业的一切盈利活动全在掌握！能控、在控！让企业的一切盈利活动全在掌握！发现问题并分析问题的关键技巧BEST法则所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： Behavior description Behavior description （描述行为）（描述行为） Express consequenceExpress consequence（表达后果）（表达后果） Solicit inputSolicit input（征求意见）（征求意见） Talk about positive outcomes Talk

26、 about positive outcomes （着眼（着眼未来）未来）BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 5555 BEST法则-应用某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用可以用BESTBEST法则对他的绩效进行反馈：法则对他的绩效进行反馈： B

27、 B：小周，：小周，8 8月月6 6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。你第二次在这个方面出错了。 E E：你的工作失误，使：你的工作失误，使销售销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。影响到我们的中标及后面的客户关系。 S S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备小周：我准备 T T：很好，我同意你的改进

28、意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。 5656 绩效考核阶段的必须要做的事检查目标完成情况，对照评分标准进行评分；分析总结遇到的问题。绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效辅导绩效考核讨论：一个在你眼中一直工作非常努力，业绩不错的员工，可是在年底的考核中，你却发现他的考核结果大大出乎你的意料，非常差，请问这时候你会怎么办？绩效反馈及改进阶段的必须要做的2件事绩效结果应用（奖罚）反馈面谈；共同制定改进计划。绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效辅导绩效考核绩效是谈出来的绩效是谈出来的-沟通是绩效管理的灵

29、魂！沟通是绩效管理的灵魂！目标设定沟通绩效改进沟通绩效反馈沟通绩效实施沟通绩效沟通沟通阶段沟通阶段沟通要点沟通要点沟通形式沟通形式 目标设定沟通目标本身，绩效实施措施，目标需要支持 面谈形式 绩效实施沟通关节点，员工问题和目标实施手段沟通 多种沟通形式 绩效反馈沟通本次评估说明，员工完成/未完成 三明治沟通 绩效改进沟通员工的绩效改进情况 多种沟通形式 一、目的一、目的规范公司绩效管理工作，确保公司战略发展目标的实现，发挥绩效激励引导作用，持续提升组织和个人绩效水平，特制定本制度。 二、二、适用范围适用范围 本制度适用于集团本部、区域（地区）公司及所有正式在职员工，以及投资管理集团及领导层，具

30、体分为团队和员工两类考核对象二级公司可参照本制度制定领导层以下人员的绩效管理制度，报集团人力行政中心和相关权限人审批。三、三、绩效管理机构绩效管理机构 各级绩效管理小组是绩效管理的决策与推动者，小组成员由集团/区域（地区）公司领导层任命。主要职责：审定指定团队的绩效目标；审批指定团队的绩效结果；仲裁、裁决绩效管理过程中出现的重大争议和绩效申诉；评价和监督绩效管理的运行情况。 各级人力行政部门是绩效管理方案的策划和组织实施者。其主要职责是：搭建绩效管理平台，拟定并持续优化绩效管理方案、流程和工具；为全体员工提供绩效管理的专业咨询、培训和支持；负责绩效管理方案实施时的统筹规划和日常跟进。 数据来源

31、是绩效目标完成情况的收集、监督、检查者，包括各类管理委员会/管理小组、各公司/中心/部门（具体见各团队的目标责任书）。其主要职责是：收集、监督、检查各级管理人员对应绩效目标的完成情况；提供对应绩效目标实际完成情况的报告/数据/评价，并给予评分建议。 确认人/确认部门是对数据来源机构提供的数据进行确认的机构，其主要职责是：对各数据来源机构提供的数据进行审核确认，并依据审核后的结果进行评分。对各类方案、报告等具体的成果按标准评分量表进行质量评分。四、四、绩效管理主体绩效管理主体与分管领导共同制定绩效计划、设定绩效目标；完成绩效目标；提供绩效目标实际完成情况的相关信息和数据；根据绩效结果、绩效评价，

32、与考核人共同制定绩效改进计划并按照计划持续改进。与被考核人共同制定绩效计划、设定绩效目标；对被考核人进行绩效辅导，指导被考核人完成绩效目标；根据数据来源提供的报告/数据/评价，以及评分建议，对被考核人的绩效进行评分；绩效结果确定后，就绩效结果与被考核人进行面谈，并确定下一绩效管理周期的绩效改进计划和绩效目标。（三）（三）绩效审批人的主要职责绩效审批人的主要职责按照绩效等级确定规则审批被考核人的绩效等级。五、绩效计划制定绩效计划制定团队协作的考评量表和评分规则由集团人力行政中心统一制定；团队目标责任书由考核团队与分管领导共同制定，所属绩效管理小组审定，被考核团队负责人、分管领导及绩效审批人三方签

33、字确认。被考核团队及分管领导各留存一份，并提交一份至集团人力行政中心存档；集团本部员工的绩效管理周期、绩效指标组成等内容，由集团人力行政中心与各中心负责人沟通确定，经中心分管领导批准后执行。区域（地区）公司部门负责人及以下人员的绩效指标组成、管理周期、权重和管理细则等内容由区域（地区）公司人力行政部拟定，报集团人力行政中心和相关权限人审批。12六、六、绩效考核绩效考核 绩效评分绩效评分绩效等级确定绩效等级确定七、绩效结果应用（一）（一）绩效面谈与绩效改进计划绩效面谈与绩效改进计划（二）（二）绩效结果与激励绩效结果与激励（三）（三）绩效结果与任免绩效结果与任免八、绩效管理过程控制绩效管理过程控制

34、（一）（一）动态管理原则动态管理原则（二）（二）公开透明原则公开透明原则一、适用范围和时效对象：对象：本指引适用于集团本部、区域（地区）公司及所有正式在职员工，以及投资管理集团及领导层，具体分为团队和员工两类考核对象。二级公司可参照本指引制定领导层以下人员的绩效管理指引，报集团人力行政中心和相关权限人审批。时效：时效：本指引适用于2013年度绩效管理工作。二、绩效计划制定被考被考核人核人公司公司/部门部门绩效指标绩效指标绩效工具绩效工具绩效考绩效考核周期核周期权权重重团队一线公司及个别部门东部区域公司、广州公司、二级公司：投资管理集团（商业公司、致达成、方直物业）工程管理中心目标责任书KPI

35、1年90%团队协作评价表 团队协作10%支持部门开发、营销、规划设计、设计研发、投融资、成本管理投资管理集团研究策划中心目标责任书KPI 1年85%团队协作评价表 团队协作15%管理部门财务管理中心、人力行政中心目标责任书KPI 1年80%团队协作评价表 团队协作20%一线公司二级部门目标责任书KPI 按各团队周期80%团队协作评价表 团队协作20%员工工作业绩绩效考核表按各团队周期80%能力态度能力态度考核表半年20%（一）绩效指标组成（二）考核结果来源及构成1、考核结果来源被考核团队（人）被考核团队（人）考核结果来源考核结果来源绩效审批人绩效审批人经营班子成员各中心考核结果董事长集团各中心

36、集团各数据提供部门董事长区域（地区）公司集团各数据提供部门董事长各二级公司集团各数据提供部门董事长集团本部普通员工所属中心负责人所属中心的分管领导区域（地区）各部门矩阵考核（具体见考核关系列表）区域（地区）公司绩效管理小组区域（地区）公司普通员工所属部门负责人所属部门的分管领导（二）考核结果来源及构成2、集团领导班子考核构成集团领导班子集团领导班子权重组成权重组成张平成本管理中心30%+商业公司30%+投资管理集团研究策划中心10%+致达成20%+物业公司10%李斌投融资中心50%+财务管理中心50%徐志浩工程管理中心40%+审计监察中心40%+东部区域公司20%吴圣鹏广州公司100%吴悦肇设

37、计研发中心100%孙小烈东部区域公司100%吴智军开发50%+规划设计中心50%陈松董事长办公室5%+品牌15%+人力行政中心80%集团领导班子成员的团队绩效系数按分管职能加权计算总系数，公式为：分管的团队绩效系数权重三、绩效考核绩效评分：考核人根据目标完成情况、被考核人自评分、数据来源意见、运营评分等，对被考核人的绩效进行评分。特别加减分：程管理中心、财务管理中心、审计监察中心、人力行政中心半年度考核时可向绩效管理委员会就各团队绩效情况提出加减分提议。（一）绩效评分绩效总分=绩效评分+特别加减分（二）绩效等级确定绩效等级绩效等级A+ A+ A A B B C C 强制分布比例强制分布比例20

38、%30%40%10%强制分布计算强制分布计算规则规则员工人数20%（四舍五入）员工人数30%（四舍五入）团队人数10人强制分布该等级；强制分布人数为：员工人数10%（七舍八入）对应绩效系数对应绩效系数1.31.11.00.7 绩效等级采取强制分布的形式，共分为A+、A、B、C四个等级。强制分布的范围划分以组织架构、岗位层级和管控模式为依据，分为5类：地产板块区域（地区）公司；投资管理集团成员；集团支持部门；集团管理部门；普通员工按所属部门和层级划分。四、绩效结果应用（一）绩效面谈与绩效改进计划（一）绩效面谈与绩效改进计划 绩效等级确定后，由各级人力行政部门将结果反馈至各分管领导或各考核人，并共

39、同制定绩效面谈时间（绩效面谈须在绩效等级确定后五个工作日内）。（二）绩效结果与年终绩效奖金挂钩1、集团人员人员分类人员分类经营系经营系数数M经营系数经营系数挂钩率挂钩率N团队绩效团队绩效系数系数K团队绩效团队绩效系数挂钩系数挂钩率率L个人绩个人绩效系数效系数C集团领导班子集团领导班子（不含一线公司领导）（不含一线公司领导）集团经营目标完成率0.8详见附件31.0无，按1.0处理集团集团中心负责人中心负责人0.7按所属团队强制分布后对应系数1.0经理级及以经理级及以上上0.50.3按个人强制分布后对应系数经理以下经理以下0.30.3年度考核人员年度绩效奖金=BCP1+（K-1）L1+（M-1）N半年度考核人员年度绩效奖金=B40%C1P1+B60%C2P21+（K-1）L1+（M-1）N（二）绩效结果与年终绩效奖金挂钩2、一线公司人员人员分类人员分类经营系数经营系数M经营系经营系数挂钩数挂钩率率N团队团队(公司公司)绩效系绩效系数数K团队团队(公司公司)绩效系数绩效系数挂钩率挂钩率L团队团队(部门部