第九章组织原理PPT课件

1、第九章第九章 组织原理组织原理为了使人们为实现目标而有效地工作，为了使人们为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。是组织管理职能的目的。哈罗德哈罗德孔茨孔茨教学目的教学目的v明确组织在管理中的作用，对组织、组织工明确组织在管理中的作用，对组织、组织工作、组织结构设计及类型等内容有一定的掌作、组织结构设计及类型等内容有一定的掌握和理解。能够应用所学的概念和理论改善握和理解。能够应用所学的概念和理论改善或设计一定的组织结构、职务说明书，把握或设计一定的组织结构、职务说明书，把握职权的应用。职权的应用。第九章第九章 组织原理组

2、织原理v组织的含义与类型组织的含义与类型v组织设计的程序和基本原则组织设计的程序和基本原则(重点重点)v基本组织结构模式及其变革基本组织结构模式及其变革(重点、难点重点、难点)v团队管理团队管理第一节第一节 组织的含义与类型组织的含义与类型v组织的含义组织的含义v组织的类型组织的类型一、组织的含义一、组织的含义v泰罗和法约尔的观点泰罗和法约尔的观点v孔茨的观点孔茨的观点v古典组织学家詹姆斯古典组织学家詹姆斯穆尼的观点穆尼的观点v行为学派：巴纳德和西蒙的观点行为学派：巴纳德和西蒙的观点v含义：含义：v组织是人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合，它有一个特定的目标，组织是人们为了实现某一特定

3、的目标而形成的系统集合，它有一个特定的目标，有一群人所组成，有一个系统化的结构。组织从本质上来说是人们为了实现共有一群人所组成，有一个系统化的结构。组织从本质上来说是人们为了实现共同的目标而采用的一种手段或工具。同的目标而采用的一种手段或工具。 v静态的含义和动态的含义静态的含义和动态的含义v动态方面动态方面：根据任务的性质、成员的特点，配置各种资源，设计相应的职务结根据任务的性质、成员的特点，配置各种资源，设计相应的职务结构构v静态方面静态方面：指一个组织体系，一个组织结构保持相对稳定性指一个组织体系，一个组织结构保持相对稳定性v组织的构成要素：人、目标、结构组织的构成要素：人、目标、结构总

4、结总结v 组织是人们为了实现共同目标而采用的一组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具，用的好，有利于目标的实现；种手段或工具，用的好，有利于目标的实现；用的不好，则反而妨碍组织目标的实现。作用的不好，则反而妨碍组织目标的实现。作为管理者，要掌握正确运用组织的方法和手为管理者，要掌握正确运用组织的方法和手段。段。二、组织的类型二、组织的类型v依据组织形成方式的不同可将其分为正式组依据组织形成方式的不同可将其分为正式组织和非正式组织织和非正式组织v正式：指一个正式组建的、刻意设计的角色结构。正式：指一个正式组建的、刻意设计的角色结构。v非正式：一个人们互相联系而形成的人际关系网络。非正式

5、：一个人们互相联系而形成的人际关系网络。v按组织构成可分为实体组织与虚拟组织按组织构成可分为实体组织与虚拟组织v依据组织基本性质的不同可将其分为营利性依据组织基本性质的不同可将其分为营利性组织与非营利性组织组织与非营利性组织第二节第二节 组织设计的程序和基本原则组织设计的程序和基本原则（*）v组织设计的任务组织设计的任务v组织设计的程序组织设计的程序v组织设计的原则组织设计的原则 一、一、 组织设计的任务组织设计的任务 v组织设计的目的是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的组织设计的目的是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。人力资源形成最佳的综合效果。1. 组织设计

6、：组织设计：对组织结构和活动进行创构、变革和设计。对组织结构和活动进行创构、变革和设计。2.组织设计的任务：组织设计的任务：v设计清晰的组织结构，设计内部职能和职权。设计清晰的组织结构，设计内部职能和职权。v即：部门、层次、职权。即：部门、层次、职权。v组织组织=组织结构组织结构+组织成员（组织成员（+组织目标）组织目标）v v 躯体躯体 灵魂灵魂二、组织设计的程序二、组织设计的程序v（一）分析环境和确定组织目标（一）分析环境和确定组织目标v（二）选择组织结构的基本模式（二）选择组织结构的基本模式v（三）部门化及确定编制（三）部门化及确定编制(*)v（四）职务分析和设计（四）职务分析和设计(*

7、)v（五）人力资源配备（五）人力资源配备v（六）建立组织的信息沟通网络（六）建立组织的信息沟通网络v（七）建立和健全组织的运行制度和纪律（七）建立和健全组织的运行制度和纪律v（八）建设组织文化（八）建设组织文化（一）分析环境和确定组织目标（一）分析环境和确定组织目标v1、识别环境的不确定性、识别环境的不确定性v2、外部环境分析、外部环境分析v3、组织目标的形成、组织目标的形成v1、部门化、部门化v2、确定编制、确定编制v3、组织的层级化与集分权、组织的层级化与集分权 v案例：勤劳的小李案例：勤劳的小李（三）部门化及确定编制（三）部门化及确定编制1、部门化、部门化v将工作按某种逻辑合并成一些组织

8、单元，如任务组织部门。将工作按某种逻辑合并成一些组织单元，如任务组织部门。其目的在于明确责任，权利，利于内部沟通管理。其目的在于明确责任，权利，利于内部沟通管理。v常见方式：常见方式：v 职能部门化职能部门化v 产品部门化产品部门化v 地区部门化地区部门化v 顾客部门化顾客部门化v 流程部门化流程部门化v部门划分的原则：部门划分的原则：v力求维持最少部门力求维持最少部门 v组织结构应具有弹性组织结构应具有弹性 v确保目标的实现确保目标的实现 v各部门职务的指派应达到平衡各部门职务的指派应达到平衡 v检查职务与业务部门分设检查职务与业务部门分设 总经理总经理采购部采购部生产部生产部销售部销售部财

9、务部财务部技术部技术部总经理总经理炼油炼油勘探勘探规划规划钻井钻井采油采油总经理总经理冰箱事业部冰箱事业部空调事业部空调事业部洗衣机事业部洗衣机事业部 电视机事业部电视机事业部照明事业部照明事业部总经理总经理欧洲事业部欧洲事业部总经理总经理拉丁事业部拉丁事业部北美事业部北美事业部亚太事业部亚太事业部中东事业部中东事业部商业客户部商业客户部流动客户部流动客户部大客户部大客户部职能部门化职能部门化流程部门化流程部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化顾客部门化顾客部门化2、确定编制、确定编制v 部门化解决了各项工作如何进行归类以实现统一部门化解决了各项工作如何进行归类以实现统一领导的问题。接

10、下来要解决的是组织的管理跨度和领导的问题。接下来要解决的是组织的管理跨度和管理层次问题，即组织的编制问题。管理层次问题，即组织的编制问题。v 管理幅度是指管理者能够直接有效地指挥和领导管理幅度是指管理者能够直接有效地指挥和领导的下属的数量。组织层次多少与管理幅度的大小有的下属的数量。组织层次多少与管理幅度的大小有直接关系。直接关系。v 组织的层次化是对组织结构中的层次结构、职位、组织的层次化是对组织结构中的层次结构、职位、职权、工作程序和规章制度等做出规定。职权、工作程序和规章制度等做出规定。1）影响管理幅度设计的因素）影响管理幅度设计的因素v影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：v 管理者

11、的能力管理者的能力v 管理工作的因素管理工作的因素v 下属的成熟度下属的成熟度v 下属工作的标准化程度。下属工作的标准化程度。v 工作条件工作条件v 工作环境（组织变革）工作环境（组织变革）v在组织结构的设计过程中，需考虑以上诸因素的影在组织结构的设计过程中，需考虑以上诸因素的影响，划分合理的等级，做到同一层次的人员相互之响，划分合理的等级，做到同一层次的人员相互之间能力互补。间能力互补。2）组织的层次化与管理幅度）组织的层次化与管理幅度 v在管理组织中，由于管理幅度与组织层次的相互影在管理组织中，由于管理幅度与组织层次的相互影响，组织经常表现为以下两类能级结构：响，组织经常表现为以下两类能级

12、结构：v 稳定的能级结构：正三角形。稳定的能级结构：正三角形。v较少的高级人员，较多的中级人员，更多的低级人较少的高级人员，较多的中级人员，更多的低级人员。员。v 不稳定能级结构：不稳定能级结构：v倒三角形：官多兵少；倒三角形：官多兵少；v菱形结构：两头小中间大；菱形结构：两头小中间大；v梯形结构：同一能级的人员过多，工作不安定，派梯形结构：同一能级的人员过多，工作不安定，派系不团结。系不团结。3、组织的层级化与集分权、组织的层级化与集分权 v职权是指组织成员为了达到组织目的而拥有的开展活动或指职权是指组织成员为了达到组织目的而拥有的开展活动或指导他们行动的权力，在一个组织中，任何一个组织成员

13、动拥导他们行动的权力，在一个组织中，任何一个组织成员动拥有开展活动的权力，但作为管理者，其还拥有指挥他人行动有开展活动的权力，但作为管理者，其还拥有指挥他人行动的特殊权力。的特殊权力。v1） 职权的来源及其形式职权的来源及其形式v2）不同类型的权力之间的关系）不同类型的权力之间的关系v3）组织层级化设计中的集权与分权）组织层级化设计中的集权与分权v4）组织层级化设计中的有效授权）组织层级化设计中的有效授权1）职权的来源及其形式）职权的来源及其形式v传统观念认为权力是授予的，如股东的权力来源于股东大会。传统观念认为权力是授予的，如股东的权力来源于股东大会。v现代的接受理论认为权力来源于下属接受指

14、挥的意愿，只有当下属接受现代的接受理论认为权力来源于下属接受指挥的意愿，只有当下属接受其指挥时，管理者的权力才能形成。权力只有在一定的范围内才能发挥其指挥时，管理者的权力才能形成。权力只有在一定的范围内才能发挥作用。权力应用必须与组织目标相一致，只有在特权范围内才能行使职作用。权力应用必须与组织目标相一致，只有在特权范围内才能行使职权。权。v按照权力性质的不同，权力可分为三种形式：按照权力性质的不同，权力可分为三种形式：v 直线权力：上级指挥下级的权力，上下级之间的命令权力关系，其与直线权力：上级指挥下级的权力，上下级之间的命令权力关系，其与组织等级链相联系，在组织等级链上的管理者一般都拥有直

15、线权力，其组织等级链相联系，在组织等级链上的管理者一般都拥有直线权力，其一方面接受上级指挥，另一方面又指挥下级。一方面接受上级指挥，另一方面又指挥下级。v参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。组织中的任何成员都拥有参谋权力，管理者也会设置专门的参谋性质。组织中的任何成员都拥有参谋权力，管理者也会设置专门的参谋人员协助管理。参谋人员协助管理。v职能权力：某人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部职能权力：某人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门的人员直接指挥的权力。但这一种有限的权力只

16、有在被授权的职能门的人员直接指挥的权力。但这一种有限的权力只有在被授权的职能范围内有效。范围内有效。2）不同类型的权力之间的关系）不同类型的权力之间的关系v参谋人员的专业知识水平比管理者相对较高，参谋的建议具有较高的参谋人员的专业知识水平比管理者相对较高，参谋的建议具有较高的创新性。创新性。当直线权力与参谋权力间出现矛盾时，可采用：当直线权力与参谋权力间出现矛盾时，可采用：“参谋建议，直线指挥参谋建议，直线指挥”，参谋的建议权，不能干预直线人员权力范围内，参谋的建议权，不能干预直线人员权力范围内的活动；的活动；次序有先后：次序有先后：“先参谋，后指挥先参谋，后指挥”，直线人员在执行决策前可避免

17、重大损，直线人员在执行决策前可避免重大损失，事先征求参谋人员的建议；失，事先征求参谋人员的建议；v直线有大权，职能有特权。直线有大权，职能有特权。 在一个组织中，直线人员拥有除上层直线人员赋予的职能部门的职能权在一个组织中，直线人员拥有除上层直线人员赋予的职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员除拥有本部门下属的直力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员除拥有本部门下属的直线权力外，还拥有上层赋予的特定权力可以在其职能范围之内对其他部线权力外，还拥有上层赋予的特定权力可以在其职能范围之内对其他部门及其下属部门发号施令。门及其下属部门发号施令。v二者的区别：二者的区别：一般而

18、言，直线权力范围大，职能权力范围小；直线人员拥有指挥权，但一般而言，直线权力范围大，职能权力范围小；直线人员拥有指挥权，但职能范围内只能遵从职能部门的安排，职能部门也必须在职能范围内执职能范围内只能遵从职能部门的安排，职能部门也必须在职能范围内执行，不能超出职权范围。行，不能超出职权范围。3）组织层级化设计中的集权与分权）组织层级化设计中的集权与分权v当权力的授予与接受是在上下级组织之间进行时，当权力的授予与接受是在上下级组织之间进行时，授权就变为分权。分权是授权的一种形式，是一个授权就变为分权。分权是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。分权组织向其下属各级组织进行系

19、统授权的过程。分权是形成任何组织内部权力关系的基本手段。是形成任何组织内部权力关系的基本手段。v分权的对立面是集权，集权就是一切权力都由某一分权的对立面是集权，集权就是一切权力都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。级指挥。v集权和分权对于一个组织来说都是必要的，没有绝集权和分权对于一个组织来说都是必要的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。该由下级获得：权对的集权，也没有绝对的分权。该由下级获得：权力过于集中，是上级力过于集中，是上级“控权控权

20、”，该由上级掌握该由上级掌握的权力过于分散，是上级的权力过于分散，是上级“失职失职”。v影响集权与分权的主要因素影响集权与分权的主要因素v主观因素：组织首脑的个人性格、爱好、能力等。主观因素：组织首脑的个人性格、爱好、能力等。v客观因素：起决定性的作用。包括：客观因素：起决定性的作用。包括：va、组织规模：组织规模越大，越倾向于分权；、组织规模：组织规模越大，越倾向于分权；vb、职责或决策的重要性：决定越重要，相关权力越集中于上层；、职责或决策的重要性：决定越重要，相关权力越集中于上层；vc、组织文化：组织的创造过程，组织的价值观；、组织文化：组织的创造过程，组织的价值观；vd、下级管理人员的

21、素质：素质好的中下层管理人员越少，越倾向于集、下级管理人员的素质：素质好的中下层管理人员越少，越倾向于集权；权；ve、控制技术的发展程度：控制技术越先进，越倾向于原有倾向；、控制技术的发展程度：控制技术越先进，越倾向于原有倾向； vf、环境：环境越动荡，重要问题越倾向于集权，一般问题越倾向于分权。、环境：环境越动荡，重要问题越倾向于集权，一般问题越倾向于分权。v集权与分权的平衡集权与分权的平衡v 集权的优点：统一指挥、统一协调、直接控制；集权的优点：统一指挥、统一协调、直接控制；v 缺点：高层管理忙于事务之中，限制下级积极性的发挥。缺点：高层管理忙于事务之中，限制下级积极性的发挥。v 美国通用

22、公司的艾尔佛雷德、斯隆提出美国通用公司的艾尔佛雷德、斯隆提出“政策制定与行政管理相分政策制定与行政管理相分离离”、v “分散经营和协调控制相结合分散经营和协调控制相结合”。4）组织层级化设计中的有效授权）组织层级化设计中的有效授权v上级给予下级的权力和责任，使下属在一定的监督上级给予下级的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动，授权者对被授权之下，拥有相当的自主权而行动，授权者对被授权者有指挥，监督权，被授权者对授权者汇报情况及者有指挥，监督权，被授权者对授权者汇报情况及完成任务之责。完成任务之责。v 注：授权必须要彻底；凡是下级能做的，即使做注：授权必须要彻底；凡是下级能

23、做的，即使做的不如自己，也要让下级去做，授权者只做一些指的不如自己，也要让下级去做，授权者只做一些指导。导。v授权者：分派工作任务，但不能分派工作责任，负授权者：分派工作任务，但不能分派工作责任，负最终责任，拥有所有权和监督权；最终责任，拥有所有权和监督权；v受权者：只承担工作责任，只有使用权。受权者：只承担工作责任，只有使用权。v授权的原则：授权的原则：v明确所授权事项的目标要求和权责范围。明确所授权事项的目标要求和权责范围。口头口头+书面方法书面方法v职、权、责、利相当职、权、责、利相当 完成职责是授权的最终目的，权力是实现职责的保证，完成职责是授权的最终目的，权力是实现职责的保证，责任是

24、行使权力的必要约束，利益是承担责任的动力。有责责任是行使权力的必要约束，利益是承担责任的动力。有责无权：无法开展工作；权力大于职责：滥用职权；无额外利无权：无法开展工作；权力大于职责：滥用职权；无额外利益：不想承担过多的责任。益：不想承担过多的责任。v保持命令的统一性原则保持命令的统一性原则 一个下级不能同时接受一个上级的受权，并对一个上级一个下级不能同时接受一个上级的受权，并对一个上级负责。同时，要避免交叉授权和越级授权。负责。同时，要避免交叉授权和越级授权。v正确选择受权者正确选择受权者 “因事择人，视能授权因事择人，视能授权”；“职以能授，爵以功授职以能授，爵以功授”。v加大监督、监控加

25、大监督、监控 在任务完成过程中，及时监控权力的使用，既要防事在任务完成过程中，及时监控权力的使用，既要防事事干预，不能要求下属保证不犯错误，又要避免重复犯错误。事干预，不能要求下属保证不犯错误，又要避免重复犯错误。 v授权的艺术授权的艺术v不愿授权的原因：不愿授权的原因：v管理人员自身计划组织能力差，不知给下级授何权，如何授权；管理人员自身计划组织能力差，不知给下级授何权，如何授权；v对他人不信任；对他人不信任；v担心别人比自己做的好，从而影响自己现在的地位和未来的提升；担心别人比自己做的好，从而影响自己现在的地位和未来的提升；v职业偏好的影响。职业偏好的影响。v下级不愿接受上级的授权的原因：

26、下级不愿接受上级的授权的原因：v担心做不好而受上级的训斥或惩罚，不愿接受过多的职权上级告与什么，就担心做不好而受上级的训斥或惩罚，不愿接受过多的职权上级告与什么，就做什么；做什么；v害怕承担更多的责任；害怕承担更多的责任；v多做工作也不会带来更多的报酬，因而不承担责任；多做工作也不会带来更多的报酬，因而不承担责任；v改进建议：改进建议：v建立良好的组织文化；高层管理人员要致力于建立相互信任和鼓励承担风险建立良好的组织文化；高层管理人员要致力于建立相互信任和鼓励承担风险的组织文化。的组织文化。v进行充分的交流；进行充分的交流；v对承担更多的责任者予以额外的奖励；对承担更多的责任者予以额外的奖励；

27、v提高管理人员的素质；提高管理人员的素质；v建立一定的制度强迫管理者授权。建立一定的制度强迫管理者授权。案例案例1勤劳的小李勤劳的小李v 下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某制造分下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某制造分公司经理郑东和财务主管小李之间进行的。公司经理郑东和财务主管小李之间进行的。 郑东：谢谢你提供这些数字，小李，这正是我们所需要郑东：谢谢你提供这些数字，小李，这正是我们所需要的。但是，为什么不在总部所要求的星期一准备好呢？的。但是，为什么不在总部所要求的星期一准备好呢？ 小李：六个月以前我这这儿走掉两个人，你不让我找人小李：六个月以前我这这儿走掉两个人，你不让

28、我找人顶替他们，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意顶替他们，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马愈和简艾搞的初稿看上去味着我不得不更加努力地工作。马愈和简艾搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了。这个星期每天我已经竭尽全力了。这个星期每天2点我才上床睡觉。你知点我才上床睡觉。你知道实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，道实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一我们不得不放下每一件事情

29、，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我们绝对是在工作的时候连耳朵都忙，找不出一个工个人，我们绝对是在工作的时候连耳朵都忙，找不出一个工作比我还努力的人了。作比我还努力的人了。 v 郑东：我知道你工作努力，小李。我绝不认为你工作不郑东：我知道你工作努力，小李。我绝不认为你工作不努力！但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说努力！但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题的。过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题的。 v 小李：这个星期总部不是真正需要这些数字。他们没有小李：这个星期总部不是真正需要这些数字。他们没有为这数字来麻烦我们，不是吗？

30、为这数字来麻烦我们，不是吗？ 郑东：话不能那么说！他们要求星期二把这些数字送到郑东：话不能那么说！他们要求星期二把这些数字送到悉尼！你曾经说过在星期一上午准备好，接着我又听说星期悉尼！你曾经说过在星期一上午准备好，接着我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？不能按时交来？v 小李：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以小李：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里。）及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里。） 郑东：小李，我不是要你工作更加努力。你在这个上面郑东

31、：小李，我不是要你工作更加努力。你在这个上面花的时间已经太多了！我希望你能把你所管的领域安排好，花的时间已经太多了！我希望你能把你所管的领域安排好，以至于工作能够按计划运转。以至于工作能够按计划运转。 小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，我是小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，我是这儿最努力的人，我还能多做什么？这儿最努力的人，我还能多做什么？ 根据上述情况，请回答下列问题：根据上述情况，请回答下列问题：v 1在这家制造公司里，小李是属于：在这家制造公司里，小李是属于： A直线管理人员直线管理人员 B参谋职能人员参谋职能人员 C高层管理人员高层管理人员 D基层管理人员基层管理人

32、员 Bv 2认定财务部门已经超编，不让补员，这认定财务部门已经超编，不让补员，这是哪项管理职能的体现？是哪项管理职能的体现？ A计划计划 B领导领导 C控制控制 D组织组织 Dv 3小李对马愈和简艾拥有哪种权力？小李对马愈和简艾拥有哪种权力？ A直线职权直线职权 B参谋职权参谋职权 C职能职权职能职权 D无法定权力无法定权力 Av4作为分公司经理，郑东应该明确自己所领导的作为分公司经理，郑东应该明确自己所领导的单位：单位： A是拥有独立法人的企业是拥有独立法人的企业 B不是独立法人单位，但仍需在工商局办理不是独立法人单位，但仍需在工商局办理注册登记注册登记 C不是独立法人单位，因而无需办理任何

33、工不是独立法人单位，因而无需办理任何工商注册登记商注册登记 D无法判断无法判断 Bv 5本例中郑东对小李的批评是因为：本例中郑东对小李的批评是因为： A小李拖延来总部要求的数字，影响了总公小李拖延来总部要求的数字，影响了总公司对该分公司的评价司对该分公司的评价 B郑东知道，小李对六个月前补员要求没有郑东知道，小李对六个月前补员要求没有得到批准而心存不满，所以，有意抓借口拖延工作，得到批准而心存不满，所以，有意抓借口拖延工作，使郑东在领导面前难堪使郑东在领导面前难堪 C郑东要利用这次小李拖延交表事件，提高郑东要利用这次小李拖延交表事件，提高自己在公司中的权威自己在公司中的权威 D郑东要小李从拖延

34、交报表事件中明白管理郑东要小李从拖延交报表事件中明白管理者的职责及授权的必要性者的职责及授权的必要性 D三、组织设计的原则三、组织设计的原则v目标一致性原则目标一致性原则v统一领导，分级管理原则统一领导，分级管理原则v专业化原则专业化原则v相互协调原则相互协调原则v权责对等原则权责对等原则v有效性原则有效性原则v集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则v稳定性与适应性相结合的原则稳定性与适应性相结合的原则第三节第三节 基本组织结构模式及其变革基本组织结构模式及其变革v组织结构的含义组织结构的含义v传统的组织结构模式传统的组织结构模式v组织结构的变革组织结构的变革一、组织结构的含义一、组织结

35、构的含义v组织结构是组织内的全体成员为实现组织目组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。职责、职权及相互关系构成的结构体系。v组织结构框架体系的特点：组织结构框架体系的特点： 复杂性、正规化、集权化复杂性、正规化、集权化二、传统的组织结构模式二、传统的组织结构模式v直线制直线制v职能制职能制v直线职能制直线职能制v事业部制事业部制v矩阵制矩阵制v模拟分权制模拟分权制v案例案例2（一）直线制（一）直线制v直线制是一种最早也是最简单的组织形式。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的

36、特点是企业各级行政单位从上到下实行它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。主管自己执行。v直线制组织结构的优点：直线制组织结构的优点：v结构简单，权责明确；上呈下达准确，解决问题迅速；结构简单，权责明确；上呈下达准确，解决问题迅速；管理成本低。管理成本低。v直线制组织结构的缺

37、点：直线制组织结构的缺点：v没有专业管理分工，对领导要求高，领导不能集中精没有专业管理分工，对领导要求高，领导不能集中精力解决企业重大问题。所有事情取决于老板一人，风力解决企业重大问题。所有事情取决于老板一人，风险极大。是许多小企业毁灭的主要原因。险极大。是许多小企业毁灭的主要原因。v因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。适宜。v适应对象：适应对象：小型企业、个体工商户小型企业、个体工商户v直线制组织结构取得显着地位的直线制组织结构取得显着地位

38、的原因原因是它符是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的有的4大特征大特征，大致如下：，大致如下：v一条指挥的等级链；一条指挥的等级链；v职能的专业化分工；职能的专业化分工；v权利和责任的一贯性政策；权利和责任的一贯性政策；v工作的标准化。工作的标准化。直线性组织结构图直线性组织结构图v直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。只有一套纵向的指挥系统只有一套纵向的指挥系统(二二)职能制职能制v在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组

39、织结构有时候也被将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为

40、一种最佳的选择。织结构不失为一种最佳的选择。职能型结构示意图职能型结构示意图总经理总经理生产部生产部研发部研发部人力资源部人力资源部销售部销售部财务部财务部培训科培训科劳资科劳资科A车间车间B车间车间甲地区甲地区乙地区乙地区优点：优点： 各部门可配备该领域的专家；各部门可配备该领域的专家； 由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些 技能，所以简化了培训，易于控制和监督；技能，所以简化了培训，易于控制和监督； 能够突出业务活动的重点，确保高层管理人能够突出业务活动的重点，确保高层管理人 员的决策顺利执行。员的决策顺利执行。不利影响：不利影响： 决策因为可能脱离

41、市场或顾客的实际情况而决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而 变得低效、缓慢和官僚；变得低效、缓慢和官僚； 易出现本位主义，部门之间协调困难；易出现本位主义，部门之间协调困难； 对责任和组织绩效较难确认；对责任和组织绩效较难确认； 不利于综合管理人员的培养。不利于综合管理人员的培养。(三三)直线职能型直线职能型v 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。v 目前，直线职能制仍被我国绝大多数

42、企业采用。目前，直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比直线职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。v 直线职能式组织结构模式与直线制组织结构模式直线职能式组织结构模式与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。直线职能式组织结构模式既保留了管理中的作用。直线职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职

43、能部门化的优点。能式组织结构模式的职能部门化的优点。v优点：优点：命令统一，专业优势；集中资源。命令统一，专业优势；集中资源。v缺点：缺点：直线人员负担重，高层领导疏于考虑直线人员负担重，高层领导疏于考虑战略；强调集权、不利于灵活性；机构庞大，战略；强调集权、不利于灵活性；机构庞大，协调困难。体制僵化，管理成本上升。协调困难。体制僵化，管理成本上升。v适应对象：适应对象：中型企业。美国、我国大多数企中型企业。美国、我国大多数企业及非营利组织采用。业及非营利组织采用。直线职能制组织结构直线职能制组织结构(四四)事业部制事业部制v基本内容和模式基本内容和模式 事业部型结构，是指面对不确定的环境，事

44、业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：必须具备三个基本的要素：独立的市场、独独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权立的利益、独立的自主经营权，执行，执行“集中集中政策，分散经营政策，分散经营”的管理原则。的管理原则。事业部制结构示意图事业部制结构示意图总经理总经理事业部事业部丙丙事业部事业部乙乙事业部事业部甲甲事业部事业部戊戊事业部事业部丁丁生产处

45、生产处财务处财务处采购处采购处市场处市场处A车间车间B车间车间总公司总公司投资中心、决策机构投资中心、决策机构事业部事业部利润中心、自主经营机构利润中心、自主经营机构生产企业生产企业成本中心成本中心v优点：优点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列在公司内部创造一系列“自治自治”的小公司）。最高的小公司）。最高管理者摆脱日常事务，专心致力于战略决策。易管理者摆脱日常事务，专心致力于战略决策。易于于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策以指导企业发展的战略决策调动积极性，提高

46、调动积极性，提高组织灵活性和适应能力。培养、发现、使用人才，组织灵活性和适应能力。培养、发现、使用人才，便于考核。便于考核。v缺点：缺点：整体性不强，管理费用高，双重指挥，协调整体性不强，管理费用高，双重指挥，协调困难，内部沟通与交流不畅，容易忽视整个利益困难，内部沟通与交流不畅，容易忽视整个利益v适应对象：适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业，大型企业、跨国公司、多元化经营企业，创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。业、建筑公司等。超事业部超事业部v为了克服事业不制存在的问题，使集权和分权更好地结合起为了克服事业不制存

47、在的问题，使集权和分权更好地结合起来，可在公司的最高首脑与各事业部之间增设一个管理层次，来，可在公司的最高首脑与各事业部之间增设一个管理层次，形成超事业部制（亦称执行部制）。形成超事业部制（亦称执行部制）。v执行部（相当于分公司）制的特点是：在统辖和协调所属各执行部（相当于分公司）制的特点是：在统辖和协调所属各事业部活动时，使管理体制在分权的基础上又适当地再度集事业部活动时，使管理体制在分权的基础上又适当地再度集权，从而通过协调各个事业部间的活动和各事业部之间的关权，从而通过协调各个事业部间的活动和各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品，并系，甚至可以同时利用若干个事

48、业部的力量开发新产品，并且克服本位主义与分散主义，更有效地利用公司地资源，并且克服本位主义与分散主义，更有效地利用公司地资源，并进一步减轻最高层领导的日常事务工作。减轻公司总部的工进一步减轻最高层领导的日常事务工作。减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部强化了对各事业部的统一领导和有效作负荷；通过超事业部强化了对各事业部的统一领导和有效管理。但增加了需要配备的人员和支付的各项费用。管理。但增加了需要配备的人员和支付的各项费用。事业部制和执行部制都只有在组织规模很大且业务范围广或事业部制和执行部制都只有在组织规模很大且业务范围广或市场区域大时才比较适宜。市场区域大时才比较适宜。超事业部超事业部 1

49、971 1971年开始年开始, ,通用电器在最高领导和事业通用电器在最高领导和事业部之间设立了部之间设立了5 5个个“超事业部超事业部”（执行部），（执行部），统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责；统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责；事业部日常事务决策，向执行部报告，以加事业部日常事务决策，向执行部报告，以加强协调。强协调。19781978年年1 1月这种体制正式确立，其后月这种体制正式确立，其后一些大企业也相继采用类似结构，它反映了一些大企业也相继采用类似结构，它反映了7070年代大企业的集权倾向。年代大企业的集权倾向。超事业部组织结构(五五)矩阵制矩阵制v基本内容和模式基本内容和模式

50、 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套结构，一套纵向的职能管理系统纵向的职能管理系统，另一套为，另一套为完成某项任务而组成的完成某项任务而组成的横向项目系统横向项目系统，横向，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。统的统一指挥原则，有多重指挥线。二维矩阵型结构示意图二维矩阵型结构示意图研发部研发部 生产部生产部 市场部市场部 财务部财务部 人事部人事部A产品部产品部B产品部产品部C产品部产品部总经理总经理v 矩阵制的优点是：矩阵制的优点是：v优点：优点：有利于协作，发挥专业化优势

51、；集中有利于协作，发挥专业化优势；集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。优势解决问题；资源共享，交流畅通。v缺点：缺点：组织复杂，双重领导，短期行为，项组织复杂，双重领导，短期行为，项目负责人责任大于权力。目负责人责任大于权力。v矩阵结构适应于业务种类多、生产经营复杂矩阵结构适应于业务种类多、生产经营复杂多变的组织。多变的组织。 适应对象：适应对象：重大工程与项目、单项重大事务，重大工程与项目、单项重大事务，需要集体攻关的项目或企业。需要集体攻关的项目或企业。如应用研究单如应用研究单位、咨询机构等位、咨询机构等三维组织结构三维组织结构市场研究销售研究开发专业职能部门地区性管理机构产品事业部事业

52、部6事业部5事业部4事业部3事业部2事业部1地区1地区2地区3地区4三维组织结构由专业职能部门、产品事业三维组织结构由专业职能部门、产品事业部及部及地区管理机构结合，三方经理组成产品事业地区管理机构结合，三方经理组成产品事业委员会统一沟通协调，任何一方不能单独行委员会统一沟通协调，任何一方不能单独行动。从而形成三个中心：产品事业部是产品动。从而形成三个中心：产品事业部是产品利润中心利润中心，职能专业部门是专业成本中心职能专业部门是专业成本中心，地区管理机构是地区利润中心地区管理机构是地区利润中心。 三维组织结构适用于大规模生产和跨地区经三维组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型企业。营的大

53、型企业。19671967年美国年美国Dow CornningDow Cornning化化学工业公司率先建立这种结构，从学工业公司率先建立这种结构，从19671967到到19761976年的年的1010年间，营业额平均每年增长年间，营业额平均每年增长15%15%，成绩骄人。成绩骄人。（六）模拟分权制（六）模拟分权制车间车间车间车间车间车间v模拟分权制解决了大型生产企业的管理问题；模拟分权制解决了大型生产企业的管理问题；也存在难以沟通和协调的缺陷。也存在难以沟通和协调的缺陷。v模拟分权制适用于生产经营活动有连续性、模拟分权制适用于生产经营活动有连续性、整体性的大规模企业，其操作的关键在于理整体性的

54、大规模企业，其操作的关键在于理顺内部核算关系。顺内部核算关系。结构介于直线职能制和事业部制之间，其组成单元不是真正的事业部，而是生产阶段；生产阶段之间密切相关，没有独立的外部市场；各生产阶段有自己的管理层和利润指标。 常见组织形式的优缺点常见组织形式的优缺点优点优点缺点缺点直线制直线制决策迅速灵活、责任明确、决策迅速灵活、责任明确、纪律和秩序好、纪律和秩序好、简单、费用低简单、费用低领导者要求高领导者要求高直线职直线职能制能制既统一指挥又发挥专家作用既统一指挥又发挥专家作用 职能单位自成体系，不协职能单位自成体系，不协调调事业部事业部制制责权利关系明确，利于调动责权利关系明确，利于调动中层积极

55、性，有利于培养综中层积极性，有利于培养综合型高级经理合型高级经理职能重复，管理费用上升，职能重复，管理费用上升，对公司资源和共享市场的对公司资源和共享市场的不良竞争，集权分权关系不良竞争，集权分权关系处理难度较大处理难度较大矩阵制矩阵制加强横向联系，机动灵活，加强横向联系，机动灵活，资源利用率高，易于应变，资源利用率高，易于应变，易于创新性易于创新性成员工作位置不固定，易成员工作位置不固定，易产生临时观念，难以分清产生临时观念，难以分清责任责任案例案例2浪涛公司浪涛公司v 浪涛公司是一家成立于浪涛公司是一家成立于 1990 年的生产经营日用清洁用品年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产

56、品，别具一格的销售方式和优质的的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。变化的需要。 v 公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。产、人事、采购、研究与

57、开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。 v 因此，在因此，在 2000 年总裁董刚做出决定，即根据产品种类年总裁董

58、刚做出决定，即根据产品种类将公司分成将公司分成 8 个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公

59、等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下， 总裁意识到自总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。己在分权的道路上走得太远了。 v 于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚权被收回后，分公司经理纷

60、纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。在想不出更好的办法。 【问题问题】v1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ ） vA. 直线制直线制 B. 职能制职能制 C. 矩阵制矩阵制 D. 事业部制事业部制 v2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（织结构是（ ） vA. 直线制直线制 B. 事业