【师伟】卓越绩效培训课

1、 2006, ZTE Corporation. All rights reserved.1卓越绩效模式理论与实践2师伟老师个人简介师伟老师个人简介师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进

2、领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得质量的本质其实是管理的整合，Office软件的实质其实是管理工具。3十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等.4培训提纲S质量和经营S卓越绩效模式概述S卓越绩效模式之道S卓越绩效评价准则详解S卓越绩效评价系统S申奖流程

3、及注意事项5ISO9000对质量的定义SISO标准对质量的定义一组固有特性满足要求的程度S质量的三个特性广义性：不仅指产品质量，也包括过程和体系时效性：质量随时间变化，需求在改变相对性：同一产品不同的需求，导致质量不同6组织绩效组织绩效客户满意客户满意标准标准性能性能质量概念的演进7追求卓越五方受益质量成为管理关注经营大Q质量管理标准化产品复杂化关注产品全面质量数理方法被采用专职的检验岗位质量发展历程关注生产古典质量优质管理1950年代 1990年代 2000年代 8法国电信/沃达丰/英国电信对供方的质量审核S研发S生产S供应商管理S工程安装开通S技术支持S库存管理S返修S可持续发展9深入理解

4、质量S质量的目的是提升管理标准化的程度S管理标准化的依据是公司选定的管理标准S具体方法是用流程规范工作S没有测量就没有改进、改进依托于测量10质量知识的各个层次工具流程体系绩效11全球较有影响的卓越绩效模式S美国质量奖（波多里奇奖）1987年S欧洲质量奖（EFQM）1991年S日本质量奖（戴明奖）1951年美国质量奖欧洲质量奖日本质量奖 领导作用 战略计划 以顾客和市场为中心 信息、分析与知识 人力资源开发 过程管理 经营结果 领导作用 战略与策划 员工投入 战略与合作关系 过程管理 顾客对产品评价 人力资源效果评价 社会效益评价 经营结果 领导能力、规划与战略 TQC的管理系统 质量保证系统

5、 经营要素管理系统 人力资源 信息利用 TQC的价值观 科学方法 组织活动 对实现企业目标的贡献12美国波多里奇奖S1987年，美国设立了”波多里奇奖”S1988年开始评奖制造业（1988）服务公司（1988）小企业（1988）教育（1999）医疗保健（1999）非营利机构（2005）13美国企业获奖情况14对比15卓越绩效模式在全球S质量奖奖项美国波多里奇质量奖香港管理协会优质奖新加坡质量奖澳洲质量奖日本质量奖中国质量奖S全球超过80个国家已采纳美国波多里奇奖准则作为其质量奖项的评审准则16卓越绩效模式在中国S最早设奖的市级政府深圳市2004年S最早设奖的省级政府广东省2009年S国家正式设

6、奖2013年17卓越绩效评价准则（GB T 19580）领导战略资源过程管理测量、分析与改进经营结果顾客 与市场18广东省政府质量奖S2009年珠海格力电器股份有限公司广东格兰仕集团有限公司美的集团有限公司中兴通讯股份有限公司宜华企业（集团）有限公司S2011年日立电梯（中国）有限公司广东联塑科技实业有限公司广东生益科技股份有限公司TCL王牌电器（惠州）有限公司番禺珠江钢管有限公司深圳市航盛电子股份有限公司珠海天威飞马打印耗材有限公司广州珠江钢琴集团股份有限公司 S2013年金发科技股份有限公司宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司广东美的生活电器制造有限公司广东科达机电股份有限公司广东坚美铝型材

7、厂（集团）有限公司信义汽车玻璃（深圳）有限公司珠海罗西尼表业有限公司乳源东阳光精箔有限公司东莞劲胜精密组件股份有限公司广东四会互感器厂有限公司 19卓越绩效模式在深圳S2004年，深圳市市长质量奖华为技术（603分）S2005年，深圳市市长质量奖中兴通讯（618分）招商银行（648分）圣庭苑酒店（612分）S2006年，深圳市市长质量奖康佳集团创维电子S2007年，深圳市市长质量奖天虹商场深圳航空S2008年，深圳市市长质量奖金蝶软件信义玻璃S2009年，深圳市市长质量奖深高速南海油脂S20卓越绩效模式的特点S质量内涵的拓展从产品质量拓展到过程及最终经营的质量S关注竞争力的提升是一个竞争性的评

8、价模式，关注企业的战略策划和绩效评价 S聚焦于经营结果强调用户满意只是企业经营的方法，而绝对不是最终的目标追求利益相关方的平衡 S管理系统的成熟度模型不同于ISO9000这种符合型标准、更加关注有效性21S过程评审关注过程成熟度成熟度的标志：各种方法的集成统一S结果评审关于趋势和竞争性S多种评审方式相结合资格审查材料评审现场评审专家审议评审方法22培训提纲S质量和经营S卓越绩效模式概述S卓越绩效模式之道S卓越绩效评价准则详解S卓越绩效评价系统S申奖流程及注意事项23核心价值n远见卓识的领导n以顾客为导向追求卓越n培育学习型组织和个人n尊重员工和合作伙伴n快速反应和灵活性n关注未来n创新的管理n

9、基于事实的管理n社会责任与公民义务n重在结果及创造价值n系统的观点241、远见卓识的领导S确立方向，树立以顾客为中心的价值观，明确制定的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求。S领导制定组织的发展战略和目标、建立管理体系，领导组织的各项营运活动，指导组织的持续发展。S领导组织建立绩效管理系统，调动全体员工的积极性，激励员工为实现组织的战略目标而奋斗，鼓励全员参与、改进、学习和创新。S保护股东和其他利益相关方的权益。S诚信自律，以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，实践组织的核心价值观，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。252、以顾客为导向追求卓越S组织的产品、

10、服务的质量是由顾客和市场来评价的；S为顾客创造价值，建立稳定的顾客关系，提高顾客满意度和忠诚度；S了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；S有效地处理顾客的投诉，努力消除顾客的不满意，通过客户的反馈驱动组织改进和创新；S为顾客提供个性化和有特色的产品、服务； S提高对顾客需求变化和满意度的敏感性，增强市场应变能力。263、培育学习型的组织和个人S持续改进和不断创新。S构建组织的知识管理体系，积累和分享知识；S实现学习的源泉包括：员工的创意、研究与开发、顾客的意见、最佳做法的分享和标杆分析。S组织的学习可达成：通过新的和改进的产品和服务，为顾客增加价值；开发新的商机；减少差错、缺陷、浪费和相

11、关的费用；增加整个组织中所有资源利用的生产率和有效性；提升组织在履行社会责任和公民义务方面的绩效。274、尊重员工和合作伙伴S在内部，要提高员工的满意度：对员工的承诺、保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内做到知识共用，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；S在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与各种伙伴关系；S建立战略合作伙伴关系的原则是；实现互利和优势互补。增强双方势力和获利能力；S成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。285、快速反应和灵活性S按需生产，少量

12、多样化的需求推动企业采用精益生产方式（JIT），以及提高柔性制造能力；S实现快速反应，缩短产品和服务的研发和营运的周期，应用同步工程和业务流程再造（BPR）等；S培养掌握多种能力的员工更为重要，以胜任工作岗位和任务变化的需要；S信息技术的发展为敏捷性提供了技术基础，如ERP提高了企业营运的效率，因特网的普及创造了网络营销，让顾客更便捷地了解组织的产品和服务；296、关注未来S组织立足于长期的、可持续的发展，消除任何只注重短期利润的近视观点；S制定组织的发展战略必须分析和预测影响组织发展的各种因素；S组织确定的战略目标的要实现持续增长和市场领先地位，给利益相关方以长期信心；S为了追求组织持续、稳

13、定的发展，要重视员工和合作伙伙伴的同步发展。307、管理创新S创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；S创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也是很重要。管理创新包括：管理理念、组织架构、运行方式和业务流程等多方面的创新；S应使领导和管理创新融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，鼓励全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。S著名的经济学家约瑟夫.A.熊彼得在其资本主义、社会主义与民主一书中指出：“首要的并非（价格）竞争，而是新商品，新技术，新的原料来源和新型企业组织引发的竞争它冲击的不

14、是现有企业的利润额，而是他们的根基，他们的生命。”组织的创新不仅是组织发展的需要，更是组织赖以生存的根源。318、基于事实的管理S没有测量就没有管理，只有测量的目标才可能达到目标，组织的有效管理依赖于绩效的测量、分析和持续提高；S绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），反映产品和服务、顾客满意、营运效率和财务绩效的表现，并进行分析和改进；S绩效测量所依据的资料和资讯必须真实、可靠；S对绩效进行趋势比较、标杆的比较、竞争对手的比较，发现差距和分析原因，进行持续改进；S应用六西格玛管理等多种量化管理理论和工具进行管理。329、社会责任和公民义务S组织要作好企业公民，为社会和

15、所在社区尽义务，积极从事公益事业，组织应倡导其所有员工积极参与社会的公益活动，尽公民的责任；S组织的营运要遵守法律和法规，但不能仅满足于法律法规要求，应注重持续改进、超越标准；S组织要遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；S应从产品设计、制造、营运、服务各环节要考虑到环境、资源和安全等方面的要求。3310、重在结果及创造价值S经营结果是评价组织绩效的重点；S要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好短期、长期目标的关系；S经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律

16、和社会责任结果；S“结果”应是有“因”之果，是“方法展开”的结果：“方法展开” 的成熟度如何要看“结果”：“方法展开”的改进应以“结果”为导向。3411、系统的观点S以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；S将组织看成一个整体， 高层领导重视战略方向和顾客，以结果为导向驱动组织的营运和管理；S链接标准要求，确保计划、执行、测量和改进的一致性（纵向）S绩效管理体系中的各独立部分应以充分关联的、具有协同效应的方式运作（横向）S运用测量指标，将关键战略，关键过程相链接，并与资源配置一致，以改进整体绩效，使顾客满意。S某个管理方法或工具能够评价、改进、共享，从而能实现成熟度的提高，则其是系统的。35

17、卓越绩效模式之道S核心价值11个核心价值S条款构成7章23节/评分项43条92款36条款的分类37条款的层次S基本要求每个条款的标题，是每个条款最基本的概念和主题如：4.1.1组织的领导S总体要求对条款主题的描述，是条款要求最重要的特征，是回答基本要求必须包括的要点S详细要求每个条款中包括的全部问题，构成了准则的细节如a)、b)、c)或没有a)的4.2.2.238条款的特征S平衡各利益相关方之间平衡确保战略的均衡长短期目标之间平衡S非规定性标准仅提出一般性要求在方法上鼓励创造性和多样化工具、工艺、系统和组织机构因组织的经营类型、规模、发展战略、员工的素质和责任感等因素而不同。不带有强制性，具有

18、灵活适用性组织的机构组成应该是什么样或不同的部门是否用相同的管理方式S系统性系统的观点和整体的一致性，融合在核心价值观与概念、组织的简介、评奖标准、结果向导、标准各条款之间的因果关系架构之中测量指标来自于组织的过程和战略，并与顾客价值和组织的整体绩效直接相联系标准各条款之间建立动态联系S诊断两部分诊断系统准则：各条款绩效要求评分指南：过程、结果两个纬度进行评价评价成熟度，优势、改进机会394.2 战略90 分4.3 顾客与市场 90分4.5 过程管理100分4.7 经营结果400分4.4 资源130分4.1 领导110分过程：方法展开学习整合结果4.6 测量、分析与改进 80分评价、改进、创新

19、和分享以卓越的过程创取卓越的结果！领导作用三角资源、过程、结果三角分值分配40分值分配项目项目分值分值项目项目分值分值4.1领导领导1104.4.6基础设施基础设施104.1.2高层领导的作用高层领导的作用504.4.7相关方关系相关方关系104.1.3组织治理组织治理304.5过程管理过程管理1004.14社会责任社会责任304.5.2过程的识别与设计过程的识别与设计504.2战略战略904.5.3过程的实施与改进过程的实施与改进504.2.2战略制定战略制定404.6测量、分析与改进测量、分析与改进804.2.3战略部署战略部署504.6.2测量、分析和评价测量、分析和评价404.3顾客与

20、市场顾客与市场904.6.3改进和创新改进和创新404.3.2顾客与市场的了解顾客与市场的了解404.7经营结果经营结果4004.3.3顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意504.7.2产品和服务的结果产品和服务的结果804.4资源资源1304.7.3顾客与市场的结果顾客与市场的结果804.4.2人力资源人力资源604.7.4财务结果财务结果804.4.3财务资源财务资源154.7.5资源结果资源结果604.4.4信息与知识资源信息与知识资源204.7.6过程有效性结果过程有效性结果504.4.5技术资源技术资源154.7.7领导方面的结果领导方面的结果5041GB/T19580和GB/Z19

21、579的结构S配合使用GB/T19580：评价准则GB/Z19579：实施指南S标准框架1 范围2 规范性引用文件3 术语和定义4 评价要求4.1 领导组织的领导（60）社会责任（40）4.2 战略战略制定（40）战略部署（40）4.3 顾客与市场顾客和市场的了解（40）顾客关系与顾客满意（50）4.4 资源人力资源（40）财务资源（10）基础设施（20）信息（20）技术（20）相关方关系（10）4.5 过程管理创造价值的过程（70）支持过程（40）4.6 测量、分析和改进测量与分析（40）信息和知识的管理（30）改进（30）4.7 经营结果顾客和市场的结果（120）财务结果（80）资源结果（

22、80）过程有效性结果（70）组织的治理和社会责任结果（50）42组织概述SB.1 组织描述B.1.1. 组织的环境主要的产品和服务及其交付方式；组织文化特色，组织的使命、愿景和价值观；员工概况，包括：教育水平、年龄和职位构成，关键需求和期望及福利制度；主要的技术和设备设施；组织运营的法律法规和政策环境。B.1.2. 组织的关系组织结构和治理体制；关键的顾客群及其他相关方群体，及其对产品、服务和运营的关键需求、期望和差异点；关键的供方和经销商类别，及其在关键产品和服务过程及创新中的角色，关键的供应链要求；与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通机制。SB.2 组织的现状B.2.1. 竞争环境在行业内或目

23、标市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的类型和数量；决定组织能否超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响竞争格局的关键变化，创新和合作机会；竞争对比和标杆对比数据的主要来源，获取能力的局限。B.2.2. 战略挑战和优势在关键业务、运营和人力资源方面的战略挑战和战略优势 B.2.3. 绩效改进系统绩效改进的总体方法，包括从评价、改进与创新到知识分享的方法系统434.1.2 高层领导的作用（50分）a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的及其他相关方，b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通。c)如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的

24、环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境；d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者；g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。4.1.1 总则本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。组织的高层领导应结合其历史沿革、行业特点和内外部环境等实际情况，研讨、提炼、确立和贯彻其使命、愿景和价值观，并率先垂范。 高层领导应通过组织文化建设，积极倡导诚信

25、守法，鼓励员工开展多种形式的改进和创新活动，提高快速反应能力，培育学习型组织和员工。 4.1 领导（110分）为推动和确保持续经营，组织应培育和增强风险意识，开展战略、财务、市场、运营、法律、安全、环境、质量等方面的风险管理，并重视培养组织未来的各层次领导者。确定绩效目标时应考虑：均衡顾客及其他相关方的利益先进性，可行性，可测量性与组织的长短期发展方向相一致高层领导应通过诸如战略研讨会、管理评审会、经济活动分析会和专业例会等形式，定期评价组织的关键绩效指标，确定改进和创新的重点，促进组织将追求卓越付诸行动。44使命、愿景和价值观S组织的方向和组织文化的核心S理解使命：指组织的角色。使命回答这个

26、问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景：指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。价值观：指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。目的过程结果我是谁？我要到哪里去？我如何做人处世？45案例：使命、愿景和价值观示例S使命持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需求，促进中国中压开关行业进步和社会发展S愿景成为世界最大的中压开关公司S价值观 为我们的客户

27、创造价值：客户成功 质量优异 创新为我们的员工创造价值：员工发展 领导力和人员管理为我们的股东创造价值：提高股东的价值为社会创造价值：可持续发展为创造价值而共同努力：集团统一 实干精神 沟通 商业道德S使命建筑艺术精品，创造和谐空间S愿景成为一个顾客满意、员工自豪、公众尊敬的中国一流，世界知名的建筑品牌S价值观 诚信敬业，创造卓越，合作共赢，和谐发展 46外在表现和载体精神层（使命、愿景、价值观）制度层体系文件/非文件程序/潜规则物质层核心和灵魂展开、约束和规范何为企业文化？企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范

28、等的总和及其在企业活动中的反映。企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络企业文化的三重结构474.1 领导SA：高层领导如何评价组织的绩效和能力评价的深度： 与组织取得绩效的趋势比较 与竞争对手的绩效和能力比较 与标杆的水平比较评价的宽度： 从卓越绩效必须与相关方“共赢”、“和谐”出发 不能单一评价组织的财务指标或生产（服务）指标，而应评价相关方是否与组织共同受益。如平衡计分卡 SB：评价的方法可采用职代会、董事会、经理办公会、管理评审或自我评价等方法评价要求是充分找到“改进的机会”；只要评价的立足点对头，评价的方法

29、合理，“改进机会”是可以找到的，“追求卓越”也不会落空SC：二个改进，一个机会持续改进的优先次序、主要业务突破改进的优先次序，创新的机会 资源有限，要抓住机遇，一定要分清“优先次序” 改进和创新不局限于产品技术、过程，也包括管理和体制 改进和创新的着眼点总是组织竞争能力和应变能力 改进和创新，不仅仅与组织内部，而且要取得供应方与合作伙伴的支持48品牌规划（Brand Plan）S品牌规划是建立以塑造强势品牌为核心的企业战略，将品牌建设提升到企业经营战略的高度，其核心在于建立与众不同的品牌识别，为品牌建设设立目标、方向、原则与指导策略提炼品牌价值：作为企业的灵魂，贯穿整个企业的所有经营活动规范品

30、牌识别系统：并把品牌识别的元素执行到企业的所有营销传播活动中去建立品牌化模型：优选品牌化战略；通过整合所有的资源，实现品牌价值的提升 品牌延伸扩张：避免“品牌稀释”的现象发生，追求品牌价值最大化加强品牌管理：避免“品牌危机”事件的发生，从而累积丰厚的品牌资产 49经营风险 S企业由于战略选择、产品价格、销售手段等经营决策引起的未来收益不确定性，特别是企业利用经营杠杆而导致息前税前利润变动形成的风险叫做经营风险S经营风险时刻影响着企业的经营活动和财务活动，企业必须防患于未然，对企业经营风险进行较为准确的计算和衡量，是企业财务管理的一项重要工作 S风险形成的原因 金融市场波动 由经营环境的变化而引

31、起的风险 由于商品的损失、丢失和意外事故引起的风险 其他因素引起的风险：如商业主体间竞争，不正当竞争，信用破裂,企业商业秘密被侵犯， 价格异常波动等因素引起的商 业风险也比比皆是 504.1.3组织治理（Governance) （30分） 如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价:a)组织治理如何考虑以下关键因素：管理层所采取行动的责任；财务方面的责任；经营管理的透明性以及信息披露的政策；内、外部审计的独立性；股东及其他相关方利益的保护。b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构

32、的有效性。经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”：应保护股东权利；应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。4.1 领导514.1.4.2 公共责任 4.1.4.2.1 明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。 4.1.4.2.2 如何预见和应对公众对组织的产品、服务的“隐忧”。 4.1.4.2.3 说明为满足法律法规

33、要求而采用的关键过程及绩效指标。4.1.4.3 道德行为 4.1.4.3.1 确保组织遵守诚信准则，建立组织的信用体系。 4.1.4.3.2 确保组织行为符合道德规范，促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。4.1.4.4 公益支持 积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与高层领导及员工的贡献4.1.4 社会责任（30分） 4.1.4.1 提要 组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。4.1 领导52某司年公益支持重点领域序号重点支持的公益领域公益支持项目选择的理由负责部门预算1教育某冶金学院奖学

34、金符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客人力资源部36万2环保无偿赞助某高校节能设备技术研究符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向技术部20万3慈善发动员工义务献血人均1次符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观总经理办公室8万4行业发展资助某行业杂志的对比数据收集与分析符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习质量部12万53社会责任 组织的领导组织绩效的评审评审关键绩效，识别改进和创新机会，并按优先次序实施评价、改进高层

35、领导系统的有效性确定评审关键绩效和能力的方法组织的治理高层领导的作用确定、展开和沟通组织的方向和价值观创造“授权、主动参与、创新、快速反应、学习及遵守法律法规、诚信经营”的环境 确保诚信经营重点公益支持履行公共责任（环境保护、安全等）利益相关方的期望对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度“领导”类目系统理解54主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间关键因素、数据和信息：顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化组织特有的因素

36、，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素战略的执行能力 4.2.1 总则：本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况 。4.2.2 战略制定（40分）4.2.2.1 提要：组织如何制定战略和战略目标。4.2.2.2 战略制定过程战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定；组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案；组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。4.2 战略（90分）554.2.2.3 战略和战略目标4.2

37、.2.3.1战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标4.2.2.3.2战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，反映产品、服务、经营等方面的创新机会，均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要 4.2 战略56时间年度新增项目总产量 （万吨）销售收入（亿）利 润 （亿）市场占有率新增项目设计产能目前2003年12013073.87.637%短期20042005年A6015089.211.338%中期2006年B60380224.53750%2007年C130B60D30长期2010C120500298.454.150%B120D60某企业战略目标571a)评估当前绩

38、效投资收益率、盈利率等4a)分析内部环境l资源l能力l结构6b)形成和确定战略方案1b)评估当前战略l使命 l愿景l战略l方针7实施战略：行动计划、预算与新程序6a)制定战略目标2评价组织治理l公司董事会l高层管理者3a)分析外部环境l宏观环境l产业环境3b)选择战略因素l机会（O）l威胁（T）4b)选择战略因素l优势（S）l劣势（W）5综合分析战略因素SWOT分析8测评、改进和控制战略绩效战略流程58宏观环境产业环境内部环境资源、能力与结构政策与法律经济社会与文化技术产业内竞争对手潜在进入者供方买方替代产品其他利益相关方环境分析59S（优势）W（劣势）l 设备先进l l产品技术含量高、档次高

39、l l有集团产品战略优势的支持l l规模较大实力、成本优势明显l l国内营销网络健全l l品牌知名度高l 产品生命周期短l l海外市场营销能力较弱l l本地供应商及设备不足l l分包方管理水平较差l l专家级技术人才不足O（机会）T（挑战）l 中国经济持续增长l l丰富的人力资源l l强大的中国产品市场l l快速发展的本土化供应l l行业产品发展速度快l 新的国外竞争者抢占市场l l原材料资源紧缺l l国家取消出口税收政策l l与本地文化不太融合l l竞争对手不断提高产品质量SWOT分析60SWOT分析和战略方案矩阵增长型战略扭转型战略防御型战略多种经营战略劣势威胁优势机会61Strength

40、s - S1. 1985-1987年产品质量提高35%2. 劳动成本比Ford, GM低3. Gulfstream发动机处于领先地位4. 盈亏平稳点从240降至150万辆5. 微面市场占有率达50%Weaknesses - W1. 兼并AMC使负债率达60%2. 固定资产占42%3. 合资企业比GM，Ford少4. 生产厂限于美、加、墨西哥Opportunities - O1. 美元贬值2. 航空/航天业年增长20%3. 公司收入年增长5%4. 银行利率下降5. GM新车计划遇到问题SO战略1. 兼并一个航空企业(S3, O2，O4)2. 增加微面出口50%(S1, S5, O1)WO战略1.

41、 建立航空/航天合资企业(W3, O2)2. 在西欧建生产厂(W4, O2)Threats - T1. 进口汽车增加2. 石油涨价3. Ford新建先进生产线ST战略1. 增加广告投入50%(S1, S5, T1, T3)WT战略内部战略因素外部战略因素某司SWOT分析和战略方案矩阵624.2.3.2 实施计划的制定与部署4.2.3.2.1 制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。4.2.3.2.2 组织的主要长、短期实施计划， 4.2.3.2.3 获取和配置资源以确保实施计划的实现； 组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。4.

42、2.3.2.4 监测实施计划进展情况的关键绩效指标， 确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。4.2.3 战略部署（50分） 4.2.3.1 提要 组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；a)改进教育、培训和员工发展。4.2 战略4.2.3.3 绩效预测 组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法； 将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，

43、与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较； 确保实现所预测绩效， 应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。通过各种渠道收集和预测；预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具63战略制定战略部署制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源实施之制定监测战略规划实施的关键绩效测量指标系统绩效预测：自己的和对手的 明确战略制定过程 收集内外部关键因素，确定战略目标适时进行战略调整发展方向对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度“战略”类目系统理解644.3.2 顾客和市场的了解（40分） 1）组

44、织 确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场 。 2）识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。 3）在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场。 4）了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。 5）将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。 如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。4.3.1 总则 组织应确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾

45、客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。4.3 顾客与市场（90分）654.3.3.2 顾客关系的建立 1)建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。 2)建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉；如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关的人员和过程。 3)处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用

46、于组织及合作伙伴的改进。 4)使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。4.3.3 顾客关系与顾客满意（50分)4.3.3.1 提要 组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等 如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐如：向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺 组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等4.3 顾客与市场664.3.3.3 顾客满意的测量 1)测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群

47、不同而异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。 2)对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。 3)获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。 如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。 例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等 定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进 4.3 顾客与市场67卖方市场买方市场竞争市场全球化市场卖方主导少品种大批量生产提高市场占有率产品或服务达标买方主导小批量多品种生产注重顾客需求产品或服务追求价廉物美竞争主导差异化

48、、个性化以顾客为中心产品或服务追求有魅力的质量核心价值观主导多样性企业文化为顾客创造价值产品或服务力求创新市场的演变过程68产品 Product价格 Price渠道 Place促销 Promotion4P产品 Product价格 Price渠道 Place促销 Promotion政治 Politics公共关系Public Relations6P顾客 Customer成本 Cost便利 Convenient沟通 Communications4C与顾客建立关系 Relevancy注重顾客感受 Receptivity提高市场反应速度Responsive关系营销 Relationship回报营销Rec

49、ognition5R1960年代以产品为导向1990年代以顾客为导向2000年代以关联为重点营销理论的演变过程69测量和改进顾客满意顾客和市场的了解 确定顾客群和细分市场，考虑对手的、潜在的 了解需求、期望和偏好 当前/过去的顾客信息的应用强化顾客关系与顾客建立密切的关系确定顾客接触方式并传达及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进测量顾客满意度运用顾客满意和不满意的数据，改进产品/服务和组织运营跟踪产品和服务质量对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应“顾客与市场”类目系统理解704.4.1 总则本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资

50、源管理的情况。 4.4资源（130分)714.4.2.2 工作的组织和管理 对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计划，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。 确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、任用和留住员工。 听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。4.4.2.3 员工绩效管理 实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策

51、和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划。4.4.2 人力资源（60分)4.4.2.1 提要组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立改进小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。4.4 资源4.4.2.4 员工的学习与发展 1) 员工的教育与培训 识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求； 针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支

52、持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标； 2) 员工的职业发展 对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。 72 4.4.2.5 员工的权益与满意程度 员工权益 a) 保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目

53、标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备； b) 针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益； c) 鼓励员工积极参与多种形式的管理和改进活动，并为员工参与的活动提供必要的资源，以提高员工的参与程度与效果；如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等如火灾、洪水、台风、断电等如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产性维护）小组等 4.4 资源 员工满意程度： 确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响， 测量和提高员工满意程度。 如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等 员

54、工满意度调查员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价73获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标 有效的工作系统设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化听取和采纳各种意见跨部门、职位、地区的有效沟通和共享建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效 工作环境职业健康安全群众性质量管理活动对员工的支持制定教育培训计划，多方式、有效实施在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性组织战略发展的需求员工职业发展的需求有效管理员工的职业发展员工的学习和发展员工的权益与满意程度员工满意度测量和改进员工能力需求与招聘对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向

55、相适应“人力资源”的系统理解744.4.3 财务资源（15分)确定资金需求，保证资金供给。 实施资金预算管理、成本管理和财务风险管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。 加快资金周转，提高资产利用率，以实现财务资源的最优配置，并提高资金的使用效率和安全。严密科学的财务管理制度4.4 资源4.4.4 信息和知识资源(20分） 1）如何识别和开发信息源，如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。 2） 如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息系统，如何确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性、易用

56、性。 3 )如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要。 4) 如何有效地管理组织的知识资产，收集和传递来自员工、顾客、供方和合作伙伴等方面的相关知识，识别、确认、分享和应用最佳实践。 5) 如何确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性。如办公自动化系统（OA）、企业资源规划系统（ERP）、顾客关系管理系统（CRM）、产品数据管理系统（PDM）等 754.4.5 技术资源(15分） 1) 组织对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略和增强核心竞争力提供充分依据。 2) 以国际先进技术为目标，积极开发、引进、消化、吸收适用的先进技术和先进标准，

57、提高组织的技术创新能力。 3) 形成和使用组织的技术诀窍与专利。 4) 制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。制定和落实长短期技术发展计划：基于其战略定位，确定与之相适应的技术定位 ,瞄准国际先进技术和标准 .注重知识积累 4.4 资源4.4.6 基础设施(10分） 在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，如何确定和提供所必需的基础设施，包括： a)根据战略实施计划和过程管理的要求提供基础设施； b)制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度； c)制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平； d)预测和处置因基础设施而引起的环境、职业健

58、康安全和资源利用问题。4.4.7 相关方关系(10分） 建立与其战略实施相适应的相关方关系，尤其是与关键供方和合作伙伴的良好合作关系，促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。SCM(供应链管理)愈益重要-核心能力、战略、关键成功因素SCM旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效SCM可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴故障维修和预防性维护保养如环境影响评估，“三同时”满足产能、质量、成本、安全、环保等各方面要求.76价值创造过程产品和服务过程经营过程（对业务增长和经营成功至关重要） 识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献4.5.2 过程的识别与

59、设计(50分）4.5.2.1 提要 组织如何识别、确定和设计关键过程。 4.5.1 总则 本条款用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。 注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程。 主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。4.5 过程管理77过程（流程）的概念S管理活动是由过程组成的S过程（流程，process）将输入转化为输出的相互关

60、联或相互作用的活动一个过程的输入通常是其他过程的输出过程的改进通常使用PDCA循环的模式78体系流程文件79过程、流程（程序）和系统80流程的分类S核心流程S控制流程S支持流程81控制流程核心流程支持流程价值创造过程与支持过程市场管理产品研发销售管理供应链管理客户服务战略规划经营计划运营监控质量管理财务管理HR管理行政管理法务管理办公管理企业文化管理顾客需求顾客满意外部关系管理IT支撑82支持过程人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持) 支持过程的识别与要求（如何确定） 支持过程的设计（如何满足主要要求，考虑新技术和