胡一夫讲师：中层干部管理实务培训

1、课程收益: 1.明确中层管理员的角色定位. 2.掌握中层管理员的核心技能. 3.提升工作效率,提高团队协作能力.课程重点一、企业中层干部怎样做人？企业经营的目的与中层干部职责企业中层干部怎样与上司相处企业中层干部怎样与平级相处企业中层干部怎样与下属相处二、企业中层干部怎样做事？企业中层干部应具备的能力企业中层干部的管理工具三、企业中层干部的职业化修炼个人SWOT分析个人与企业的新型关系职业生涯分析与规划升迁有道四、回顾与总结中层干部的职责 案例：人力部新任李经理的困惑 中层干部的方位图：高层管理者中层管理者 基层人员决策层(领导层）中间层(执行层)基层(操作层) 中层干部的职责 中层干部有三重

2、角色 下属 平级（行） 上司作为下属 遵循三项基本准则： I. 职权基础来自上司的委托或任命 II. 代表上司的一种职务行为 III. 管理好上司 常见的角色错位： I. 民意代表 II. 领主 III. 向上错位 IV. 自然人 如何与上司相处 1、不要议论上司的是非-朱元璋与徐达 2、敢于承担责任-这批货款谁来负责？ 3、将事情做到位-张三李四买苹果 4、学会扮黑脸-黄金搭档 作为平级（行） 互为内部客户关系： I. 他是客户, 我是供应商 II.同事是我的衣食父母 III.克服“客户陷阱” 常见的角色错位： I. 外部客户才是我们的衣食父母 II. 自己岗位(部门)的价值最大 观看五官争

3、功企业内顾客企业内顾客 服务服务 下工序就是顾客。下工序就是顾客。 工作质量决定产品质量。工作质量决定产品质量。 要使最终顾客满意，要使最终顾客满意，必须从企业内顾客满意开始。必须从企业内顾客满意开始。 作为平级（行） 如何与平级相处 1、懂得分享，勇于承担众口铄金 2、有亲和力猪八戒的魅力 3、彼此尊重教训别人的下属 4、效果第一，道理第二异曲同工作为上司 上司的五个角色：管理者、领导者、教练、变革者绩效伙伴 作为上司的几个转变: 工作内容: 业务 管理 工作方式: 个性化 组织化 人际关系: 感情 事业 工作力度: 守成 变革 管理方式: 指挥 授权 如何与下属相处 1、教练式主管胖子减肥

4、 2、制度要实用停车放气 3、距离产生美适度距离 4、要管更要理应人施管 考考你：这次招待费如何处理？ 业务部小赵和司机出去送货，到客户目的地时客户工厂刚好是下班时间，要等下午上班后才能卸货。客户工厂收货员小孙要求小赵请他吃饭，三个人吃饭共花了68元。你是业务部经理，第二天小赵找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你，1000元以下的费用审批有你全权处理，不用请示老板。 请问：你是否会给小赵签字报销？课程重点一、企业中层干部怎样做人？企业经营的目的与中层干部职责企业中层干部怎样与上司相处企业中层干部怎样与平级相处企业中层干部怎样与下属相处二、企业中层干部

5、怎样做事？企业中层干部应具备的能力企业中层干部的管理工具三、企业中层干部的职业化修炼个人SWOT分析个人与企业的新型关系职业生涯分析与规划升迁有道四、回顾与总结 中层干部应具备的能力 1、执行力 2、有效沟通 3、时间管理 4、团队建设 5、学习能力 6、压力管理 执行力的重要性 上有政策，下有对策； “非知之难，行之惟难；非行之难，终之斯难”-知道不是最难的，行动才是最难的；不仅行动是最难，善始善终才是最难的。（温家宝 2007年5月4日） 培养执行力的要点 a.有效执行需要人们关注具体问题 b.让合适的人作合适的事 c.妥善处理绩效差的人 d.管理队伍必须首先具有执行力 e.把执行看作一个

6、系统问题来看待 f.建立及时跟进的制度培养执行力的要点 g.实行着眼于执行力的绩效管理 h.沟通是有效执行不可缺少的要素 i.把事实真相作为执行的基础 j.对工作流程给予足够的关注 k.工作计划必须是合理的、可执行的 l.当情况改变时尽快修改工作计划 m.适时评估是有效执行的保证有效授权授权的三种类型： I. 应该授权的工作：风险低、经常重复、下属能够做好(更好) II. 可以授权的工作：工作带有探索的性质,有一定风险性、下属有一定基础,锻炼下属 III. 不应授权的工作：设定工作目标、重大决策、财务权、人事权 影响执行力的因素 对偏差缺乏敏感性 不注重细节，不追求完美 制度没有始终如一执行

7、制度不严谨，朝令夕改 管理者没有常抓不懈 监督不力或没有监督的好方法 案例：这次争吵能否避免？（以下是品控部王主管和生产部李主管的对话） 王：“李主管，最近我们的产品质量有下降的趋势，是不是” 李：“不可能，我们生产一线的员工质量意识很强，产品质量怎么可能下降呢？” 王：“可我听我们品控部的人讲很多员工只讲产量，根本不管质量，上次我们就查出一批不合格产品，再说” 李：“上次是因为你们抽的那些样品刚好有点问题，其实绝大部分还是好的，何况你们品控部的人” 王：“品控部的人怎么了？我们完全是为公司的信誉考虑！” 李：“难道我们生产部的人就都是为自己考虑？”有效沟通什么是有效沟通 有效沟通是为特定的目

8、的，把信息、思想和情感在个人或群体之间传递，并达成共同协议的过程。 小游戏：撕纸有效沟通黄金定律 信任的五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放沟通三步曲 说 听 问 如何说？ 宜精不宜滥 注意语气和语调 善用肢体语言 小游戏：托下巴如何听? 身体前倾 适时回应 设身处地如何问? 开放式问题 封闭式问题沟通技能实务怎样同上司沟通? 选择时机 资讯和数据 解决问题 简明扼要 充分尊重 不推卸责任沟通技能实务怎样同下属沟通? 下达命令：正确传达命令意思、提升部下的接受意愿； 赞扬：态度要真诚、内容要具体、注意场合、间接赞美； 批评：尊重客观事实、不要伤自尊、友好地结束批评。时间管理 时间诊断 消除浪

9、费 统一安排 要事优先如何诊断自己的时间 第一步：记录时间耗用的实际情形。管理者对时间的运用是直接有关有效性和成果的。 第二步：做有系统的时间管理。 a.首先找出什么事根本不必做。“这件事如果不做，会有什么后果？” b.哪些事可不必自己亲自做。“时间记录上的哪些活动可由别人代为完成而不影响效果？” c.管理者浪费了别人的哪些时间。“我常做哪些浪费你的时间又不产生效果的事情？” 消除浪费时间的活动 现象1：由于缺乏制度或远见而产生时间的浪费。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。 现象2：人员过多，常造成时间的浪费。大家的时间，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系。 现象3：

10、组织不健全，会议太多。会议应是不得已的例外，不能视为常规。 现象4：信息功能不健全或信息的表达方式不当。统一安排自由时间 时间分割成许多段，等于没有时间，应保留出相当份量的一段连续性的整块时间。要事优先 要使工作卓有成效，必须集中精力。把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情，是加快工作速度的最佳方法。在以下两方面尤须注意： 摆脱昨天。摆脱已经不再有价值的过去，把资源投入到创造未来中去。要“出新”，必从“推陈”着手。 先后次序的考虑。确定优先次序的几个原则：重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。第二象限工作法 紧急

11、 不紧急I紧急状况迫切问题限期完成的会议或工作II预防措施、价值观的澄清计划创新能力III造成干扰的访问、电话某些会议符合别人期望的事IV忙碌琐碎的事电话闲聊逃避性活动 重要 不重要团队建设 团队建设中重点关注：正确用人、培养下属、激励下属和冲突管理 正确用人 a.合理的组织结构和岗位要求 b.用人所长，容人所短 c.只有经得起绩效考验的人， 才是可以重用的人 d.企业价值观的要求 e.团队成员的互补性培养下属 培养下属是中层干部的工作内容之一，培养下属常用的方法有：OJT、专题培训、委职锻炼、业绩辅导培养下属 教导下属的时机：出现问题时、重大贡献时、阶段性、项目性培养下属 纠正下属不良行为的

12、四个步骤： a.描述下属的工作行为 b.指出行为的影响 c.听取下属的解释 d.将来如何改进培养下属不同时期的培养策略附：下属行为之八荣八耻 八荣：爱岗敬业、遵纪守法、积极改善、业绩显著、消除浪费、创造效益、防微杜渐、扑灭事故； 八耻：不负责任、违章乱纪、消极抵制、低级错误、责任事故、各种损失、屡错屡犯、不良影响。激励下属 激励的原则： 公平公正 多样性 及时性 持续性激励下属 激励的方式： 物质激励 非物质激励军队的激励方法附：需要层次理论一般激励因素 需要层次 组织措施 成长提升 自我实现 地位尊严 尊重 志同道合、友谊 归属 有挑战性的工作 工作的成就感 职务、职称 承认 责任 管理的质

13、量 和谐的团队 工作条件 福利 职业安全 基本工资饭堂、宿舍 亲属 保障、稳定 安全 衣食住行 生理冲突管理冲突的特点： 传染性 突然性 侵略性 润滑性 宣泄性冲突管理新型冲突理论： 维持适度冲突 管理重要冲突 避免情绪泛滥 自我反省冲突管理处理消极冲突： 无视冲突 缓冲冲突 适当妥协 更高的目标 有效的改变冲突管理激发积极冲突： 鼓励冲突 “小道消息” 引进外人 组织重建学习能力学习能力的重要性： 21世纪唯一不变的是变化 适应变化的唯一方法是学习学习能力 学习的途径： 理论学习 工作实践 周围同事 世事洞明皆学问 人情练达亦文章压力管理 压力的两面性 适当压力 过度压力压力管理管理压力的方

14、法： 善于转化为动力 热爱自己的工作 加强培训，提高能力 合理安排工作计划 不要试图一个人承担所有的压力 (6)适当的释放和休息 中层干部的管理工具 目标管理 PDCA与DAMIC循环 报表管理 目标管理 目标管理是一种以目标为导向的管理方法。通过向员工提出指标或量化任务，围绕目标开展工作，清除影响目标实现的障碍，最终提升团队工作绩效。目标管理的作用 资源配置 动力压力 纠正偏差 经验活力目标管理三部曲 （目标分解、员工参与） 目标制定 考核激励 过程管理 （业绩考核、有效激励）（及时沟通、改善提高） 目标制定的SMART原则 具体的 可衡量的 可接受的 现实可行的 有时限的 附：某企业的绩效

15、目标 PDCA与DAMIC循环 PDCA循环 处理A 检查C 计划 P执行DPDCA循环四个阶段 PDCA与DAMIC循环 DAMIC循环 定义：正确地定义问题 测量：改善测量系统测量问题 分析：科学地分析原因 改善：提出对策，付诸行动 控制：效果评估，持续改善 报表管理 常用报表及管理 （1）作业计划 （2）作业进度 （3）质量报表 （4）成本报表 （5）异常情况报表 附：相关作业日报示例课程重点一、企业中层干部怎样做人？企业经营的目的与中层干部职责企业中层干部怎样与上司相处企业中层干部怎样与平级相处企业中层干部怎样与下属相处二、企业中层干部怎样做事？企业中层干部应具备的能力企业中层干部的管

16、理工具三、企业中层干部的职业化修炼个人SWOT分析个人与企业的新型关系职业生涯分析与规划升迁有道四、回顾与总结 个人SWOT分析 自身分析 外部分析 组合分析自身分析 优势：哪些方面是我的强项（爱好） 劣势：哪些方面是我的弱项（不喜欢）外部分析 机会：外在环境可能带来哪些机遇 威胁：外部条件可能带来的不利影响 “弥勒佛与韦陀”组合分析 SO组合：优势Vs机会 ST组合：优势Vs威胁 WO组合：劣势Vs机会 WT组合：劣势Vs威胁 个人与企业的新型关系四个特性： 自主性 紧迫性 首因性 双赢性业务管理的自主性 中层干部选择达成目标的方式、人员管理、业务管理的自主性增强自我培养的紧迫性 企业的发展

17、对中层干部的素质和能力提出了更高的要求 绩效成果的首因性 企业没有利润万万不行，干部没有绩效万万不行合作双方的双赢性 企业要发展，个人要提升，两者是相互依存，互为因果的关系职业化 气量 分寸 习惯 先机 “两面派” 成功之路 管理 经营 不要埋怨不要埋怨 尤其在下属面前尤其在下属面前永远不要冲撞上司永远不要冲撞上司 谨防暗礁谨防暗礁大象无形化干戈大象无形化干戈处理好有矛盾的上司处理好有矛盾的上司 气量篇 不与上司及任何人讨论人非不与上司及任何人讨论人非 才有好人缘才有好人缘决不谄媚决不谄媚 不辱自己不辱自己上下左右等距离上下左右等距离君子之交淡水一曲君子之交淡水一曲唯女子与小人难养也，近之则不

18、逊，远之则怨唯女子与小人难养也，近之则不逊，远之则怨 分寸篇 习惯篇播下一个播下一个行动行动你将收获一种习惯；你将收获一种习惯；播下一个播下一个习惯习惯你将收获一种命运；你将收获一种命运； 先机篇 别人想到了，我已做到别人想到了，我已做到别人做到了，我做得更别人做到了，我做得更好好我就是比别人强我就是比别人强业务成果附：附：职职业业化化修修炼炼模模型型 “两面派” 一面是以理服人，一面是以情感人 一面是广开言路，一面是实地调查 一面是“先之以身”，一面是“后之以人” 一面是永不动摇的勇气，一面是如履薄冰的谨慎再再辉辉煌煌创创经理经理老总老总创业者创业者主管主管 成功之路 管理管理目标实现目标实

19、现（封闭式）（封闭式）经营经营 价值最大化价值最大化（开放式）（开放式）部门具备经营实体的所有要素部门具备经营实体的所有要素 相对具体的业务目标相对具体的业务目标 相应的资源（有限的）相应的资源（有限的） 明确的客户明确的客户企业内顾客企业内顾客 间接参与市场竞争间接参与市场竞争 部门经营与顾客要求的息息相关部门经营与顾客要求的息息相关 由管理向经营转变部门管理部门管理目标实现目标实现（封闭式）（封闭式）部门经营部门经营价值最大化价值最大化（开放式）（开放式）接受目标接受目标执行任务执行任务制定目标制定目标利用资源利用资源实现目标实现目标持续改善持续改善管理创新管理创新前瞻性前瞻性 由管理向经营转变部门经营部门经营部门责任人的职责，就是利用有限的企业部门责任人的职责，就是利用有限的企业资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标服务。服务。 部门经营实际上是在企业核心价值观指导下部门经营实际上是在企业核心价值观指导下使组织成员实施有序的业务行为，追求团体绩效使组织成员实施有序的业务行为，追求团体绩效最