基层管理人员培训课程PPT课件

1、课程目录第一篇 优秀管理人员的角色认知第二篇 如何带领部属第三篇 执行力第四篇 权力与威信第五篇 正确授权第六篇 冲突处理第七篇 职业发展规划第八篇 为成功添砖加瓦第九篇 课程总结引言中层管理人员是企业动力的源泉。请讨论: 管理者最易犯的错误 请回顾我们自己的工作环境, 讨论一下, 在我们周围和我们自己身上, 作为管理者, 我们容易出现的错误有哪些? 两分钟：每人只总结自己最典型的两三种即可。l不愿坦率承担责任和风险l不重视发展下属的能力l重心放在事物的结果上而忽略了影响员工的思考方法l加入有偏见的群体l用同一种方法管理所有的人l忽略对赢利的追求l注意力集中于问题而忽略了目标l以哥们儿的身份出

2、现而不是部门领导和管理者l未能建立行事和作业的衡量标准或无法很好地按已制定的流程和标准执行（执行力弱）l忽视对下属的训练(辅导和培训)l对能力弱的下属过于宽恕 l仅仅鼓励最佳表现的员工l用操纵或摆布他人(下属)的方式管理团队l1、果断处理问题2、具有丰富的常识和较强的管理能力3、工作主动4、从经验中吸取教训5、有逻辑性思维和分析能力6、工作热情高7、良好的沟通能力一、职业素质 之 个人素质1、明确工作目标2、管理时间和督促工作3、协调团队 一、职业素质 之 组织能力一、职业素质 之 人际关系二、如何成为受欢迎的管理人员1、具备亲和力。 养成良好的说话习惯，不要使用增加怀疑的词语。 要有成功的外

3、表，包括着装、表情、仪态等。 要有正确的举止和动作。二、如何成为受欢迎的管理人员2、富有责任感。3、尊重他人。4、幽默风趣。二、如何成为受欢迎的管理人员5、勇于承认错误。6、批评地有艺术。二、如何成为受欢迎的管理人员7、善于倾听。三、管理人员在企业的三大角色1、信息沟通的角色。2、人际关系的角色。3、决策者的角色。四、成功转换角色1、从专才到通才。2、从依靠个人到依靠团队。3、从技术到管理。 【自检】 小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？1. 小张：部领导的作用是控制整个部门。 小王：领导的作用是帮助整个部门。2. 小张：领导要把事情做得复杂化，方能显示出水平来。 小王：

4、领导要把复杂的事情简单化，这才是最高的水平。3. 小张：领导是部门的统治者。 小王：领导是部门的加速器，是动力的源泉。一、了解部属的三个层次1、了解部属的基本情况。2、预测部属的行动并给予帮助。3、真正做到知人善用。二、管理部属的四个原则三、管理各种类型的员工四、“萝卜加大棒”的管理政策五、如何提高部属的工作成效六、善于与部属沟通六、善于与部属沟通直白的语言直白的语言 = 5% = 5%的沟通效果的沟通效果略有技巧的语言略有技巧的语言 = 15% = 15%的沟通效果的沟通效果其他沟通层面其他沟通层面 = 80% = 80%的沟通效果的沟通效果精心策划的沟通方式精心策划的沟通方式有效传达信息的

5、过程有效传达信息的过程沟通过程中的感觉沟通过程中的感觉。六、善于与部属沟通六、善于与部属沟通六、善于与部属沟通六、善于与部属沟通七、有效地分配工作七、有效地分配工作七、有效地分配工作七、有效地分配工作八、严明纪律九、评价部属九、评价部属九、评价部属十、恰当的激励十、恰当的激励十、恰当的激励十、恰当的激励十一、赏罚分明十一、赏罚分明十二、其他细节管理 执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。一、什么是执行力执行力包含：完成任务的意愿完成任务的能力完成任务的程度二、执行力的作用对个人而言执行力就是办事能力。对团队而言执行力就是战斗力。对企业而言

6、执行力就是经营能力。把企业比做一个人企业中的高层管理者犹如大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略而中层就是脊梁，要去协助大脑传达指令和完成操作，并指挥四肢，也就是基层，有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们往往把中层管理者看成是企业中老板的“替身”，或者是老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”基层是四肢，根据脊梁传递的大脑指令和意图去完成最终的操作 全球华人家族企业寿命只有10.3年 中国民营企业的平均寿命只有2.9年 1955年的财富500强中今然存在的只有一半1977年的标准普尔500强企业至今只有74家企业还存在这是为什么呢？三、执行

7、力差的危害 针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：5的人不是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做10的人正在等待着什么 = 不想做。20的人在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。40的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。案例 中国民营企业现状许多中国企业的失败就是执行力的缺失，而其中最重要、最关键的就是中层管理人员执行力缺失！执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消

8、失的关键因素。 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的产品，同样的价格，销售业绩却相差十万八千里？ 为什么执行力缺失三、执行力差的危害四、更深刻地理解执行力1、有结果的工作才是真正的执行。2、坚决的心态决定坚决的行动。3、行动决定结果。 认真第一， 聪明第二 五、真正的执行 结果提前， 自我退后 五、真正的执行 锁定目标， 专注重复 五、真正的执行 决心第一， 成败第二 五、真正的执行 速度第一， 完美第二 五、真正的执行 结果第一， 理由第二 五、真正的执行 48字执行真经 认真第一， 聪明第二 结果提

9、前， 自我退后 锁定目标， 专注重复 决心第一， 成败第二 速度第一， 完美第二 结果第一， 理由第二五、真正的执行执行的核心执行的方针执行的关键事前事中事后一、行使权力的必备能力二、行使权力应注意的问题三、权力与威信的关系三、权力与威信的关系四、影响威信的因素五、树立威信的方法一、正确认识授权送你一首歌谣：“说给他听，做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。“一、正确认识授权2、授权的四个要素。l 目的l 权力l 热情l 奖励一、正确认识授权3、授权的好处。l让工作合理分配。l产生好的想法。l加强团队的合作。一、正确认识授权一、正确认识授权一、正确认识授

10、权二、合理运用授权1、授权的范围。二、合理运用授权2、授权的时机。3、授权的流程。二、合理运用授权4、授权的原则。 责权相符。 授权要完整。 授权要有层次。 授权过程中要给予适当的协助。 要求被授权者直接参与授权内容。 避免被逆授权。 在授权上要有控制。二、合理运用授权5、授权的误区。二、合理运用授权6、授权的程度。 部属汇报情况，管理者做决策。 部属提供多个建议，管理者来选择。 部属提出可行性方案，征得管理者同意实施。 部属告知管理者自己如何去做，在管理者反对之前可以继续。 部属可以去做，事后让管理者知道如何做的。 部属放手去做，不需要与管理者联系。一、对冲突的认知1、什么是冲突？企业的成员

11、在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致关系紧张。分为两种：工作上的冲突和人际关系上的冲突。注意：任何时候，只要把两个以上的人放在一起，就会有产生冲突的可能。一、对冲突的认知1、什么是冲突？2、产生冲突的原因：3、有效冲突有效冲突是指对部门或个人有利的冲突。体现为： 解决部门内部的分歧和对抗形成和谐的氛围。 产生冲突让员工发泄不满情绪。 “不打不相识”，增加团队凝聚力。 部门之间的冲突促进双方的配合度。一、对冲突的认知4、激发有效冲突的时机： 当周围的人都只“点头称是”，不提反对意见。 下属不愿意或不敢承认错误。 自己总是侧重于折中的方案和建议。 自己为了不伤感情，成了一个老好人。 部门

12、内部缺乏新思想。 部门内部对合理的变革显得异常抵触。一、对冲突的认知5、有害冲突： 冲突妨碍了部门工作的顺利进行和目标的实现，这就是有害冲突。一、对冲突的认知6、有害冲突的危害： 浪费人力、物力。 耽误时间，影响工作的进度。 造成人们之间的紧张和敌意，降低部门凝聚力。 打击员工的工作积极性。 造成部门内部的混乱甚至引发生存危机。一、对冲突的认知1、处理冲突的五种策略： 解决冲突的二维模型图二、处理冲突的策略2、合理运用各种策略处理冲突： 暴力策略特点：对抗、武断、挑衅型，为实现自己的主张动用职权、说明力、威逼利诱。二、处理冲突的策略2、合理运用各种策略处理冲突： 迁就策略特点：把对方利益放在自

13、己利益之前，宽容，为了合作不惜牺牲个人目标。二、处理冲突的策略2、合理运用各种策略处理冲突： 回避策略特点：不合作、不武断，忽略或放过问题，否认问题的存在。二、处理冲突的策略2、合理运用各种策略处理冲突： 协作策略特点：双方互相支持、互相尊重，合作解决问题。二、处理冲突的策略2、合理运用各种策略处理冲突： 妥协策略特点：没有明显的输家和赢家，到达中等程度的合作。二、处理冲突的策略三、处理部门间的冲突1、部门之间产生冲突的原因。 目标上的差异。 认识上的差异。 职责权限划分不清。 利益需要没有获得满足。 不良的团体作风。二、处理部门间的冲突2、解决步骤： 研究历史。 看看自己能做什么。 作为调停者要注意的问题。一、个人的职业发展规划1、追求梦想。2、了解自己。3、站在上级的角度考虑问题。4、成为永远的学习者。二、部门的职业发展规划1、员工的职业生涯规划。2、部门的人才梯队计划。一、自我领导1、求异。2、自我反省。3、树立远大的理想。4