企业战略联盟培训课程

1、第六章 企业战略联盟资本运作与实务资本运作与实务通过本章的学习应能够通过本章的学习应能够:p企业建立战略联盟的意义和动因企业建立战略联盟的意义和动因p企业战略联盟的类型和形式企业战略联盟的类型和形式p企业建立战略联盟的理论依据企业建立战略联盟的理论依据教学内容教学内容n第一节第一节 企业战略联盟概述企业战略联盟概述n第二节第二节 企业战略联盟理论企业战略联盟理论成功案例：可口可乐成功案例：可口可乐VSVS腾讯腾讯2006年3月29日，腾讯科技有限公司与可口可乐（中国）饮料有限公司联合举办“要爽由自己，畅爽3DQQ秀”主题新闻发布会，双发宣布结成战略合作伙伴，联手打造全新的3D互动在线生活。图为

2、刘炽平与苏柏梁合影。 腾讯牵手可口可乐：完美的合作腾讯牵手可口可乐：完美的合作 n打开腾讯QQGame的首页，出现在眼前的便是可口可乐的促销活动海报以及国内首个3D形象在线社区的宣传广告。此时，我们已经分不清楚到底是可口可乐借QQGame的平台来宣传可口可乐还是腾讯借可口可乐的来宣传自己的3DQQ秀。n可口可乐以自身产品以及促销活动为腾讯3DQQ秀进行品牌宣传，同时腾讯也通过QQGame、QQ等网络平台为可口可乐进行产品宣传。n可口可乐能与腾讯进行合作，关键是他们的品牌代表的是时尚、青春，代表了一种生活乐趣。 第一节第一节 企业战略联盟概述企业战略联盟概述一战略联盟的定义二战略联盟产生的背景三

3、战略联盟的动因四战略联盟的特点五战略联盟的形式六战略联盟运作的前提条件一、战略联盟的定义一、战略联盟的定义n美国DEC公司总裁简霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰奈格尔（R. Nigel）的观点n布劳易斯等学术界其他人的观点n本课程的界定美国美国DEC公司公司总裁总裁简简霍普兰德霍普兰德（J. Hopland）和管理学家）和管理学家罗杰罗杰奈格尔奈格尔（R. Nigel）p组成组成战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业p目的目的共同拥有市场、共同使用资源等战略目标p方式方式通过各种协议、契约而结成的p组织形式组织形式优势互补或优势相长、风险共担、生产要素

4、水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。 关于战略联盟的定义，学术界还关于战略联盟的定义，学术界还存在着多种解释：存在着多种解释： 1.布劳易斯等人“准一体化”（Blois,1972）。 2.交易成本经济学的代表人物威廉姆森“非标准商业市场合同”（Williamson,1983）。 3.巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场”（Butler等,1983）。 4.索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化”（Thorelli,1986）。 5.汤普森等人除市场和管理等级制之外的第三种社会经济活动协调工具（Thompson等，1991）。 6.波特“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程

5、度的长期协议”（Porter,1990）。 7.美国学者阿萨拉福丁（A. Salahuddin1998企业保持自身独立的同时，为追求共同的战略目标而走到一起，合作创造更大价值的特殊关系。我们的理解：我们的理解：p战略联盟指“两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。 p联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。p企业战略联盟是一种新的现代企业组织形式,是企业发展求战略最迅速、最经济的方法。p打破了企业间只有对抗竞争的传统信条,为企业重新审视自己同竞争对手的关系提供了一个新的角度和范式。二、战略联盟产生的背景二、战略联盟产生的背景p世界经济一体化。世界经济一体化

6、。 p科学技术的飞速发展。科学技术的飞速发展。 p在上世纪在上世纪8080年代，企业联盟的数量减少，原因年代，企业联盟的数量减少，原因是联盟企业管理的复杂性超出一般企业。是联盟企业管理的复杂性超出一般企业。p9292年后，由于全球竞争压力，新技术研究和新年后，由于全球竞争压力，新技术研究和新产品开发的费用增加，同时产品和技术生命周产品开发的费用增加，同时产品和技术生命周期逐渐缩短，人们又重新重视战略联盟。期逐渐缩短，人们又重新重视战略联盟。注释：美国注释：美国幸福幸福杂志报道，杂志报道，1990年以后，美国国内以及跨年以后，美国国内以及跨国性质的联盟以每年国性质的联盟以每年25%的速度增长。的

7、速度增长。三、战略联盟产生的动因三、战略联盟产生的动因p直接动因 1.提升企业的竞争力提升企业的竞争力 2.获得规模经济获得规模经济3.分担风险与成本分担风险与成本4.低成本进入新市场低成本进入新市场5.挑战大企业病挑战大企业病p间接动因1.组织学习理论解释组织学习理论解释2.基于资源的联盟动因基于资源的联盟动因解释解释3.战略缺口假说的联盟战略缺口假说的联盟动因解释动因解释4.价值链解释价值链解释ABBABB公司：联手本地企业扩大市场公司：联手本地企业扩大市场nABB集团是世界著名的跨国公司，其提出“根植各地，放眼全球”的理念。厦门ABB开关有限公司是这一理念的成功实践者。n该公司是ABB集

8、团在我国投资创办的首家企业，与厦门电业局、原厦门电控厂等企业合资。n创办伊始，很多管理骨干和工人都是从厦门电业局和电控厂过来的。他们都有生产营销经验和技术，企业通过培训，顺利实现了本土化。n目前，公司在国内高价位市场占有率接近50，很难再扩大，于是决定进军中价位市场。原厦门电控厂长期生产中价位产品，有较好的基础。随后，ABB公司又购买了原电控厂80的股权，组成了合资企业，携手开拓中价位市场。 实现规模经济实现规模经济n2000年3月，意大利菲亚特集团与美国通用汽车公司在意大利都灵宣布，两家公司将通过置换股权的方式组建战略联盟。n此次联盟将成为世界上最大的汽车生产联合体。n菲亚特集团董事长保罗弗

9、雷斯科：组建联盟的目的是使两家公司形成优势互补，通过共同开发科技和原材料的合理分配达到降低生产成本，实现规模经济，更大限度地占领世界汽车市场的目的。 减少风险减少风险n同合作伙伴共同分担风险n产品组合多元化n更快进入市场和获取收益n减少投资成本等n如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。厦华与联想：优势互补实现双赢厦华与联想：优势互补实现双赢n厦华电子股份有限公司与联想集团签订合资协议，共同投资15亿元，新组建一家移动通讯设备公司，开拓中国手机市场。n厦华公司和联想集团分别是我国彩电业和电脑业的巨头，两家都吃了“火并”的苦头。n双方通过战略联盟可达到资源共享、优势互补的效果。n厦华公司是国内

10、最早开发和生产手机的厂家之一，设有国家级GSM研究中心，在手机的研发、生产和市场开拓方面较有经验。n联想集团则具有计算机技术的优势。n双方合作符合计算机技术和通信技术日益融合的趋势，可为中国用户提供具有国际水平的移动通信产品。开拓市场开拓市场n美国在线公司(AO1)和日本最大的移动电信厂商NTT DoCoM0公司在2000年9月底结成战略联盟，联合开发日本无线网络通讯服务市场。n美国在线：与DoCoMo公司的联盟将有助于扩大它在日本市场上的影响。nDoCoMo公司：联盟将使其在美国市场上站稳脚跟，并扩大它在欧洲市场的影响。大企业病大企业病1.庞大企业内部各部门、各分公司之间的协作关系容易发生相

11、互冲突2.决策缓慢3.不利于企业的进一步联合组织学习组织学习n通用汽车公司与日本铃木汽车公司目前共同宣布，将加强双方的战略联盟关系。n两公司同时达成协议，从2001年9月起生产双方联合研制的雪佛兰概念车。n双方还将在产品规划、设计、工程、研发、采购等关键部门实行人员互换。n同时，通用汽车公司董事长史密斯在2001年6月铃木汽车公司举行股东大会时加入铃木的董事会。 战略缺口战略缺口（泰吉（泰吉TyebjeeTyebjee和奥斯兰和奥斯兰OslandOsland）p当企业审视竞争环境并评价自身竞争力和资源时，经常发现在竞争环境客观要求它们取得的绩效目标与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之间存在

12、一个缺口缺口，这个缺口被称为战略缺口战略缺口。该缺口不同程度的限制跨国公司走完全依靠自身资源和能力走自我发展的道路，客观上要求他们走战略联盟的道路。p企业的战略缺口越大，参与战略联盟的动力就越强。 四、战略联盟的特点四、战略联盟的特点1.组织灵活。 2.边界模糊、组织松散。3.技术先进；4.运作高效。 5.发挥优势。 6.彼此信任。五、战略联盟的形式五、战略联盟的形式1.合资。2.研发协议。3.定牌生产。4.特许经营。5.相互持股。1.1.合资。由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形合资。由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等

13、地普遍的形式。合作各方将成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。能发挥的效益。 2.2.研发协议。为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；研发协议。为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。 3.3.定牌生产。如果一方有知名品牌

14、但生产力不足；另一方则有剩余生产定牌生产。如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。的风险。 4.4.特许经营。通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资特许经营。通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或

15、专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。益。 5.5.相互持股。合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这相互持股。合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。并。 灿坤：设计产品贴牌销售n厦门灿坤公司是世界小家电生产的后起之秀，煎烤器、电熨斗产量居世界首

16、位。nOBM是自有品牌，行销中国、韩国和东南亚国家，约占公司销量的20；nOEM指由其他厂商设计，并提供品牌，公司为其生产，约占销量的10；nODM是指公司自行设计生产，采用其他厂商的品牌，约占销量的70。n欧美日等发达国家的家电生产企业历史悠久，对当地消费者的影响根深蒂固，灿坤公司采用了OEM和ODM的方式，与当地著名厂商合作，从而把产品打入欧美日等发达国家的市场。n公司绝大部分产品的销售是通过结成企业战略联盟实现的。n公司实行“市场边”设计，有专人在欧美市场，根据市场变化和消费者的需求，设计新产品，然后再贴牌销售。企业联盟的基本形式分类企业联盟的基本形式分类n企业联盟的基本形式有 和 两种

17、形式。n股权联盟、契约性联盟 六、战略联盟成功运作的前提条件六、战略联盟成功运作的前提条件1.互补性的技能、市场定位和生产能力2.市场交叉应降到最低程度，以避免利益冲突3.合作伙伴的业务实力及所有权均衡4.强有力的领导、持续的义务和母公司支持的自主地位5.有别于母公司的一种共同的新模式与新文化获取技术获取技术n蓝色巨人IBM公司是世界上最大的计算机生产厂商，它必须与微软、英特尔等其他公司合作。n微软公司为其提供WINDOWS窗口操作系统n英特尔公司为其提供计算机集成芯片。 通士达：提升自身实力增加合作筹码通士达：提升自身实力增加合作筹码 n厦门通士达有限公司海沧新厂区气派非凡，设施十分先进。公

18、司总经理苏烟源对记者说：“海沧新厂建成后，美国通用电气公司除了在这里生产环型灯外，还要将整流器、灯具生产项目转移过来，企业又面临了新的发展机遇。”n原来两家也是“素昧平生”，通士达公司出口国际市场后，通用公司找上门来，提供技术指导和品牌，由通士达公司为其贴牌生产，共同开拓国际市场。n2000年双方组建合资企业，提升了合作关系。合资企业取得了骄人的经营业绩，出口创汇增长250。在合作中，通士达公司虚心学习对方在技术和管理方面的长处，充分利用了对方在国际市场上的销售网络。n公司不一味地依赖对方，保持一定的独立性。1.1.在产品设计上，双方有时意见不一致，通士达公司在产品设计上，双方有时意见不一致，

19、通士达公司敢于坚持自己的主张。敢于坚持自己的主张。2.2.针对外销基本上由对方掌控的情况，通士达公司在针对外销基本上由对方掌控的情况，通士达公司在国内建立了销售网，逐步开拓国内市场，以防范外国内建立了销售网，逐步开拓国内市场，以防范外销变化给企业造成的风险。销变化给企业造成的风险。3.3.更重要的是公司加强了技术中心的建设，增强技术更重要的是公司加强了技术中心的建设，增强技术创新能力；实行易地改造，提高了生产能力和生产创新能力；实行易地改造，提高了生产能力和生产水平。水平。n这样做，增强了自身的实力，无形中也增加了自己在合作中的筹码，使双方进一步形成相互依存的关系，合作更有成效。第二节第二节

20、战略联盟理论战略联盟理论一价值链理论二网络理论三企业能力理论四交易成本理论五组织学习理论六合作竞争理论七战略联盟博弈理论一一价值链理论价值链理论n迈克尔波特（1985）在竞争优势创建价值链理论：企业市场竞争优势的潜在来源是因为各企业的价值链互不相同（企业在价值链各环节中具有不同的比较优势）。建立战略联盟使合作各方一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围。波特价值链解释波特价值链解释利润服务客户管理市场营销品牌形象营销组合生产经营运营效率采购质量价格物流缩短配送和订货时间企业基础设施人力资源管理技术开发采购支援活动主要活动利润企业被看成一个综合设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进

21、行种种活动的集合体。企业的价值链蕴藏于范围更广的一连串活动中，取得和保持竞争优势有赖于不仅认识企业的价值链，而且了解企业怎样适合于整个价值系统。企业联盟可以发挥不同企业在各自价值链环节上拥有的核心专长，此外，联盟企业通过共享价值链有效降低成本，产生新的竞争优势。二二网络理论网络理论n具有网络型组织的企业，对于增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁起着重要作用。n战略联盟克服了“官僚制”的缺点，各部分松散的结合有利于保持组织的灵活性，能够较好地适应市场因产品和技术周期缩短，竞争激烈导致的动态发展要求。n战略联盟的建立使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可以提高企业自有资源的使用效率，另一方面

22、又可节约企业在可获得资源方面的新的投入，降低企业进入和退出壁垒，提高企业战略调整的灵活性。动态联盟企业（网络企业）动态联盟企业（网络企业）盟主企业商务智能中心供应商制造商服务提供商研发商子承包商分销商动态联盟企业动态联盟企业n动态联盟企业除具有一般企业的基本特征，还有一些专门的特点：1.动态联盟企业通常由盟主企业发动组建，根据机遇产品的资源需求设定企业模型、选择联盟伙伴、确定协作关系，并在企业运作过程中根据需要对协作关系作出调整，其组织过程需要灵活可变的动态性；2.动态联盟企业是以生产经营过程为主线的企业组织，各成员在这一主线的贯穿下，按照一定的协作规则完成各自环节上的任务，其运作过程强调明确

23、可控的协作性；3.动态联盟企业的各成员在组织上相对独立，地理上较为分散，但他们之间的协作需要快速畅通的信息传递，其信息系统要满足及时有效的分布性。 动态联盟企业的组织模型动态联盟企业的组织模型三三企业能力理论企业能力理论n企业能力：是一系列具有特定密切联系的理论的集合体。包括：企业资源基础论、企业动力能力论、企业知识基础论。n企业资源基础论：1.企业的资源具有异质性和非完全流动性特点。2.企业组建战略联盟正是因为资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候，战略联盟可使企业共享或交换有价值的资源。但联盟企业必须为联盟带来有价值的资源。三三企业能力理论企业能力理论n核心能力理论：核心能力理论：1.

24、核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是单个技术和技能。2.这一理论认为，最终产品的竞争只是表面现象，现代企业竞争的本质是核心能力的竞争。3.核心能力具有独特难以模仿性，只有通过联盟合作关系才能相互学习和相互补充，从而形成更大的竞争合力n知识资源理论：知识资源理论：1.生产的关键投入和企业价值最重要的来源是知识。社会生产是在知识的引导下进行的。2.企业知识分为显性知识和隐性知识，隐性知识难以表达和转移，只有通过应用和实践才可外现并获得。四、交易成本理论四、交易成本理论n当企业意识到交易成本过高时，建立联盟可以加强企业的控制力，从而避免传统合作中如谈判过程冗长，债务增加、债权稀释和企业凝聚力下降

25、等企业合并后的后遗症，增强企业联合起来共同应对商机的能力。交易费用的内容（科斯）：交易费用的内容（科斯）：运用价格机制的成本为完成市场交易而进行的谈判和监督履约费用由未来不确定性风险而导致的费用，以及度量、界定和保护产权的费用。交易费用的决定因素（威廉姆森）交易费用的决定因素（威廉姆森）签约人对外界不确定性、复杂性有限理性的不足假设和机会主义行为的假设交易过程的三个维度：资产专用性、交易的不确定性及交易频率战略联盟就是一种寻求节约交易费用的制度安排,企业之间通过联盟合作可以稳定交易关系,进而减少交易费用,纠正市场缺陷。四、交易成本理论四、交易成本理论五、组织学习理论五、组织学习理论n费尔和莱尔

26、斯（Fiol和Lyles）组织学习定义：通过汲取更好的知识，并加深理解，从而提高行动的过程”。 n知识经济，是“以智力资源的占有、配置和知识（以科学技术为主）的生产、分配和使用（消费）为最重要因素的经济”。19961996经合组织经合组织以知识为基础的以知识为基础的经济经济 1.从内部的“干中学”“用中学”以及外部的“从相互作用中学”“产业间外溢”的基本的学习途径，不断提高企业竞争优势2.引入知识的两个维度：编码化知识和经验性知识3.组织学习理论认为：战略联盟是组织学习的一种重要方式，其核心在于学习联盟伙伴的经验性知识。组织学习理论的动机组织学习理论的动机1.不是以资源互补为中心，而是以获取企

27、业核心能力为重要内容2.不是被动适应环境，而是主动创造环境3.能适时调整企业间的关系，促进不同价值观知识和异文化在企业中的融合，使之成为企业革新的重要推动力。组织学习理论组织学习理论n学习型组织：快速变化时代的产物n学习型组织的核心要素学习型组织的核心要素1.终身学习不断更新知识2.全员学习没有不学习的人、没有不学习的工作3.全过程学习学习成为劳动的新形式4.团体学习1+12（山鹊和知更鸟的故事）5.工作学习一体化（三位一体的组织）严峻挑战：组织的兴衰存亡严峻挑战：组织的兴衰存亡 n数据对比：1.一般的失败企业（10年以内）2.失败的大企业（40-50年）3.长寿企业（100年以上）n铁的规律

28、 1.不变则亡（沈阳飞龙公司的故事：战略单一）2.慢变则败（瀛海威的故事：对意外的态度，98年高管集体辞职 ）3.变不当亦败（四通的故事：金税工程）世界长寿公司排行世界长寿公司排行排行公司名称创立时间排行公司名称创立时间1斯多拉（stora）公司1288年12可口可乐1886年2苏米托莫集团1590年13壳牌公司1890年3杜邦公司1802年14施乐公司1893年4纽约时报1851年15百事可乐1899年5李威.斯特劳斯公司1853年16福特汽车1903年6摩根财团1861年17吉利剃刀1903年7西尔斯.罗巴克公司1866年18通用汽车19088三菱集团1870年19住友公司19129标准石

29、油公司1870年20国际商用机器公司191210塔塔工业集团 1877年21波音公司191611华盛顿邮报1877年22盖蒂石油公司1917世界长寿公司排行世界长寿公司排行排行公司名称创立时间排行公司名称创立时间23松下电器公司1917年30克莱斯勒汽车公司1923年24西方石油公司1917年31肯德基1930年25时代华纳公司1918年32三星集团1938年26迪斯尼公司1919年33休利特.帕卡德公司1939年27希尔顿旅馆有限公司1919年34麦当劳公司 1954年28西武企业集团1920年3529雅普公司1920年36三星电子：通过战略联盟合作学习三星电子：通过战略联盟合作学习n1990年，新任三星集团主席李健熙开始致力于解决制造系统的问题，他们很快发现，在制造系统方面做得最出色的是一些日美企业采用的柔性制造系统（FMS），而这也是三星电子改造制造系统的最佳方案。然而，当时三星电子对FMS完全是外行。为了学习FMS，三星电子采取了许多方法，除了内部钻研之外，更多的是通过合作来学习美国和日本企业的实践。n为此，他们采取了三方面的措施：n首先，三星电子与几家闻名的日本和美国企业建立战略联盟、成立合资企业，希望通过深入合作学到FMS技术。n其次，在挑选供应