如何将中建三局的项目管控复制于普通企业

1、如何将中建三局的项目管控复制于普通企业作者：丰盛城建代小川摘要：好的管理体系，首先是标准化的其次是可复制的。中建三局的项标手册为什么是好的，因为他体现了计划性、标准性、可复制性。可复制性其实质上是因为他符合了建筑工程项目管理的内在规律性。正因为建筑工程项目管理的内在规律性，让落后企业复制先进企业的管理体系成为现实可能。为什么建议不改动原文一字？因为如果要进行全面符合性改动会相当繁复，而且可能会不经意中改掉了一些关键的精髓的东西，并且会使文件的连续性受到影响，可能会出现先言后语不相呼应的情况。整个项标手册上百多页，复制操作起来，可能会令不熟的不知重点，那建议可以把符合你公司的，认为必须操作的重点

2、标示出来，并且可另外编制表格，好在执行过程中对照检查。关键词： 计划性、标准性、可复制性 内在规律性因为最近受命对公司现有的管理体系进行梳理和拿出公司的新的项目管控体系，所以我找了许多资料，很幸运的发现了比较完整的中建公司的管理体系，并从中努力挖掘出了中建三局的较完整的于2013年8月发布的中建三局项目管理标准化手册，基本可以确认是中建三局的最新版本，基本可以确认代表了国内施工企业项目管理的最新最先进的成果。首先让我们了解一下中建三局项目管理标准化手册的前世今生，用中建三局自己在再版说明中的的话“项标手册以中建股份项目管理手册为蓝本，在局第一版项目管理实施手册的基础上，以项目全生命周期为主线，

3、按照PDCA的思想，将项目管理全过程的管理要素纳入编写范畴同时与三大体系要求保持一致。”解析这句话，可以理解三局的这本项标手册源生自中建总公司发布的标准规范本“项目管理手册为蓝本”，三局自己也讲明了以项目全生命周期为主线，“项目全生命周期”应该来讲是现代项目管理的最先进成果，所以确保了三局项标手册的先进行，中建一直在做适用性肯定是有保证，另外强调了“PDCA的思想和项目管理全过程的管理”，PDCA思想做为传统经典管理理论和基础理论具有非常的适用和有效性，可能也许会有创新但永远不会过时，全过程管理的概念是对“项目全生命周期”和PDCA思想的落实和载体。就我个人评价，三局的项标手册代表了足够的先进

4、性和适用性，可以说是国内最好的施工企业项目管控体系之一，略有遗憾的是对于PMP管理的思想关注不够 。可喜的是中建总公司和有的局的管理体系中已经开始探索注入了一些PMP管理的思想。我们已经确认了三局的项标手册是国内最好的施工企业项目管控体系之一，具备了足够的先进性和适用性，那么做为非中建企业，对于中建的管控系统是否可以学习借鉴或者说复制？再论述上述问题前，我们首先明确什么是好的管理体系？我个人认为，首先是标准化的其次是可复制的。标准化的概念来源于以ISO9000为代表的标准化体系，现在一般企业通行进行ISO 9001，ISO 14001，OHSAS 18001，GB/T 50430为核心的三标一

5、体贯标认证，有很多企业在做，但并未理解。但基于贯标理念提出的标准化可复制概念，却可以为我们定义好的管理体系的基本要素。特别是对施工企业，会有众多项目，和结束旧项目开始新项目，项目的人员也会更新，一套好的管理体系自然要求可复制，能让不同的人去管理项目做项目都能成功，而可复制的根本在于标准化。PMP关于项目的定义是“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作”但是基于项目的生命周期和项目管理的生命周期总是相同，所以项目管理具备可复制性的基础，特别是在建筑工程项目上，这种可复制性更加强烈和清晰。现行工程项目建设，从技术体系上设计与施工到建设，都有完整的规范与法规来指导与规定，这就是标准性

6、。技术体系是这样，来实现整个技术体系的管理体系也因之具有了可标准性。从中建公司的管理实践来看，也是以基于ISO标准体系的三标一体为基础，编制 了一系列标准的实践文件。而中建数以万计的项目数十年的管理实践，很好的证明了管理可以标准化，并且因为标准化从而可以得到复制。好的管理首先是标准的可复制，但标准的又是什么样的标准呢？贯标三标一体，给出的指导准则已经很全面，而落实在重点上，和实践上，中建或者说中建三局这套项标手册体现出的重点是计划性管控。从我个人理解中建三局的项标手册为什么是好的，因为他体现了计划性、标准性、可复制性。理论上已经解释了为什么中建三局的项标手册是可复制的，下面我们就具体来讨论如何

7、复制。做为落后企业的我们有一种很大的优势，就是模仿先进企业。其实我们一直在模仿，我们的的一些施工组织设计和技术方案的编制百分之九十九都来源于模仿，或者说沿袭前人的成果，本身就是在复制。而我们的管理模式和管控体系又何偿不是呢？我们可以先分析一下我们自己公司的管理模式和管控体系又是如何来的。中国建设的体制和模式，来源于照搬和学习前苏联，我们借鉴了他们的设计规范、施工规范、定额体系、管理的组织模式。就像现在铁路轨道宽度来源于古代罗马的马车一样，国内现行建设体系源自于对前苏联的模仿与复制。效果非常好，帮助我们从一穷二白迅速建立了工业化的工程建设管理。以前建筑施工企业都是国有和集体企业，别无二家，后来的

8、企业没有例外都是从这些企业分流出来的人建立的管理体系，所以从根本上来说，我们现在的不同企业管理模式，都是根源相同，渊源相近。而在其后ISO标准及三标一体的引进推行，又使得大家的管理又有进一步的发展，虽然很多企业未必进行了三标一体的贯标和理解贯标，但是显然由于先进企业的带动作用经过二十多年，贯标体系潜移默化的影响到了整个行业，进入了所有企业的管理之中，当然这其中最重要的一个原因是，贯标体系自身的科学性，是工程项目建设管理的科学规律。中建三局的项标手册为什么是好的，因为他表面上体现出的是了计划性、标准性、可复制性，其实质上是因为他符合了建设工程项目管理的内在规律性。正因为建设工程项目管理的内在规律

9、性，让落后企业复制先进企业的管理体系成为现实可能。比如，我公司正在打造的项目管控体系，是在公司现进行的三标一体的管理体系之下进行。在我公司目前的管理状态，公司高层意识到，我们的管理和我们的目标还有差距，管理上有瓶径需要突破，现有旧项目管控达不到公司的要求，现在希望能拿出一个不同于旧的项目管控的新的项目管控方案。正常情况下，通常都会对现有管理体系进行梳理，分析管理体系上适用性、好的和需要改进的，进行公司和项目的管理诊断，然后参照一个先进企业的管控方案，融合公司的实际情况，编制一套符合公司现状，实际的可操作的方案，然后再试行，试行后再根据试行意见进行改进，也就是需要多次迭代。这样的做法和方案的优点

10、是：符合性好、可操作性强、具有延续性。缺点是：方案的属性属于改进性质，方案的先进性首先是由参照企业的方案的先进行决定、其次是方案编制人水平决定，然后很可能会是向公司现行管理进行妥协后的产物。现在我们可讨论一下不同的做法，改变传统的思路，以全盘照搬的方式直接采用中建三局的项标手册建立项目管理体系，主要出发点是：1、中建三局的项标手册体现了国内的最高水平，而且实践证明了其可行性2、在实践运用中每一次采用时都能清楚的知道我们和目标的差距在哪里3、缩短迭代过程，一开始就能明确管理目标，避免了目标本身的不确定性和偏离正确性的风险。此上简单的讨论了，直接用中建3局项标手册的可能性分析，此下就简单的讲讲这个

11、项标手册的思想和复制运用的方法。诚如其总则中所讲：2 手册中心思想“112233”“1”指：一个核心“项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。“1”指：“一条主线”“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。“2”指：“二层管理”“企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业层面的EPC 工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC 现场施工管理保证平台。 “2”指：“二个纲领

12、性文件”“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。“3”指：“三个基本文件”“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计划书”，是项目管理体系有效运行的基础。“3”指“三个基本报告”“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。现就别的企业是否能做分析如下：11中“1”指：一个核心“项目成本管理为核心”。这个应是很简单明了的，任

13、何项目的成功赢利，关键在于成本的管理，这是现在任何公司都在做的，我公司也在做，那么在其后仍然做就不存任何问题。“1”指：“一条主线”“项目全过程管理为主线”。这个虽然不一定那么明了，但是现实中确实是这样做的，只是在做的过程中不是指哪打哪，而是打哪指哪，落实到项目管理中也就是项目做到哪就管到哪，这个不仅是施工方也包括甲方的项目管理也常常落入跟着项目程走的陷阱。三建手册中的意识应首先是指对从项目的启动、规划、执行、监控、收尾，狭义项目全过程进行PDCA管理，全盘统筹，事前有计划、计划有标准，关键在于变跟着过程走为管理过程和全过程管理。“2”指：“二层管理”“企业及项目部二个层面的项目管理”。这个也

14、还好理解，现在施工企业通常会有直营项目和挂靠项目。挂靠项目不是我们讨论的重点，但是企业除收管理费外理应也有一定的规则对挂靠项目和行为进行管理约束。直营项目很显然就存在一个企业对项目部的管控和项目部在实施项目过程中的专业管理。“2”指：“二个纲领性文件”“施工组织设计”和“合同；这个显然都是大家在做在用的，对于合同用的算是比较好，而对施工组织设计有很多是做为资料交给甲方和监理而实际施工中并不用或者不遵照执行。加强利用施工组织设计，这个并不难而且是有好处的，也是各个企业可以做的。“3”指：“三个基本文件”“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计划书”，中建三局是把这三个基本文件做为项目管理体系

15、有效运行的基础。而复制项标手册管理体系的关键，就是在于复制执行这三个基本文件。分析一下这三个基本文件，其实就是在执行PDCA的P，即做计划。然后再依这三个基本文件的计划P，继而做D执行、同时根据三个基本文件的P做C检查、然后是根据三个文件的计划方法做A。现在有了三个基本文件，并且有了相应计划模板，还有一些项目上三个文件的实际资料，大家跟着学着做并不是难事，只要你认同有计划比没计划要好。这三个基本文件实际体现的是：有计划和按标准做计划。“3”指“三个基本报告”“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告”。平时的工作中，大家同样也会有报告报公司报老板。这个三局的同样有模板有范本有实例，

16、大家只需跟着走。通过对中建三局项标手册中心思想的阐释，应该不难理解三局的管理思路和客理体系。我们想复制的三局的体系应以项标手册为纲，按项标手册的要求去执行和操作具体的112233，可谓是有蓝本有范本有实例，具体复制起来不会难。其下我们再举手册中一些具体条款的例子来说明，是否可以做一字不要删！比如：5 项目管理机构5.1 企业层级项目管理委员会：局、公司（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、

17、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。 这个大家公司没有局、公司（分公司）怎么办？建议大家不改动任何一字，而是做如下处理（注：划红线处改为公司）另外，大家公司项目管理资源支持性部门很可能文件所列那么多部门怎么办？这个你仍然不改动一字，把他放在这里，又有什么防碍呢？同时能启发你让你知道一般应会涉及到和可以有这些部门。而且文件也明确了“上述职能可单设或归入某个部门。原则是不防碍你的可以看着不加注改。改动这后应是这样的：5 项目管理机构5.1 企业层级项目管理委员会：局、公司（分公司）建立跨部

18、门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。（注：划红线处改为公司）项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。 为什么建议不改动原文一字？因为如果要进行全面符合性改动会相当繁复，而且可能会不经意中改掉了一些关键的精髓的东西，并且会使文件的连续性受到影响，可能会出现先言后语不相呼应的情况。整个项标手册上百多页，复制操作起来，可能会令不熟的不知重点，那建议可以把符合你公司的，认为必须操作的重点标示出来，并且可另外编制表格，好在执行过程中对照检查。复制在于学习，不改不代表不做优化，经过理论学习和实践应用，在自身管理水平得到提升后，