人力资源管理课件第六章公共部门工作分析与职位

1、1第六章 公共部门工作分析与职位评价2工作分析的含义工作分析的含义 组织采取一系列测量方法，了解、获取组织采取一系列测量方法，了解、获取与组织特定的详细信息，评价其内涵与性质，与组织特定的详细信息，评价其内涵与性质，在此基础上，对特定职务的工作内容和职务在此基础上，对特定职务的工作内容和职务规范进行描述和研究的过程。规范进行描述和研究的过程。3工作分析的功能和作用工作分析的功能和作用o明确了组织不同职位的职责和任务范围。明确了组织不同职位的职责和任务范围。o有助于加强组织的精细化管理，促进职位间有助于加强组织的精细化管理，促进职位间职能的平滑衔接。职能的平滑衔接。o塑造了公平薪酬、同工同酬的组

2、织文化。塑造了公平薪酬、同工同酬的组织文化。o形成了岗位编制设定的标准，并为组织诊断、形成了岗位编制设定的标准，并为组织诊断、发现组织人力资源问题奠定基础。发现组织人力资源问题奠定基础。o是所有人力资源管理活动的起点。是所有人力资源管理活动的起点。4工作分析的基本要素工作分析的基本要素工作标识工作标识工作规范工作规范工作概要工作概要工作关系工作关系工作职责5工作分析的基本要素工作分析的基本要素o工作描述：对岗位的要求n工作标识：识别岗位的最基本信息n工作概要：最简洁的语言表达工作性质n工作范围：该工作的活动范围和边界n工作职责：对工作内容的进一步细化n工作权限：n操作步骤或程序：针对最基层人员

3、的描述n绩效标准：n工作关系n工作条件和工作环境o工作规范：岗位对人的要求，包括知识、能力、技能、教育程度、态度、工作经验。6工作分析的实施环节o确定收集信息的类型o确定工作分析信息的来源o确定工作分析信息收集的来源和手段7确定收集信息的类型确定收集信息的类型o组织图组织图o工作流程图工作流程图o相近岗位已有的工作说明o技术手册o汇报关系：该职位与其他职位之间的汇报关系和权限关系。8组织结构图示例9工作流程图示例政府采购工作流程图政府采购工作流程图10确定工作分析信息的来源确定工作分析信息的来源o现有的书面资料o现有任职者的书面报告或描述o同事的报告与描述o分析人员的直接观察o其他来源：如顾客

4、、服务对象11确定工作分析信息的方法确定工作分析信息的方法o观察法观察法o访谈法访谈法o问卷法问卷法o工作日志法工作日志法12观察法o通过实地观察、与任职者交流和直接操作等方法收集工作信息的过程。主要适用于重复性较强的工作，一般为基层员工。如一线窗口人员。行政服务中心行政服务中心13观察法的优缺点o优点：n全面深入了解工作情况n提供了最直接的一手资料n分析人员与任职者的面对面交流，为以后的访谈打下基础。o缺点n任职者在观察压力的情况下，工作业绩会反常n观察结果会流于表面，只能描述外在行为，不能刻画内心。14访谈法o 分析人员就某一职位通过与任职者、主分析人员就某一职位通过与任职者、主管、专家等

5、人面对面的交流，了解他们对工管、专家等人面对面的交流，了解他们对工作的意见和看法。可分为个人访谈和群体访作的意见和看法。可分为个人访谈和群体访谈。谈。15访谈法的优缺点o优点n能深入了解信息，如工作态度、价值观等n收集信息准确度较高o缺点n需要专门技巧，比较费时费力，成本较高n访谈人员易受任职者个人影响，导致信息失真n访谈者容易夸大工作难度，以提高自己重要性16问卷法o结构化问卷：问卷遵循严格的逻辑展开，分析结果可通过信息的统计分析加以量化，具有较高的信度和效度。o半结构化问卷：对结构化和开放式的结合。o开放式问卷：项目的设置和安排没有严格的结构形式，所调查的问题是开放式的，被调查者可以根据自

6、己的意愿发表意见和观点。17工作分析问卷示例18工作日志法o是在规定时间内，任职者实地、实时地准确记录工作活动与工作任务的一种信息搜集方法。19职位评价o 也称工作评价，是指在工作分析的基础也称工作评价，是指在工作分析的基础上，通过专门的程序和技术，对职位进行系上，通过专门的程序和技术，对职位进行系统的比较，从而确定职位在组织中的相对价统的比较，从而确定职位在组织中的相对价值或次序的过程。值或次序的过程。20职位评价的方法o排序法：职位评价人员按照自己的主观判断，将职位按照其责任轻重、复杂程度等相对价值，由高到低排列出来进行评价的方法。适用于小型组织。o分等法o评分法o因素比较法21分等法o将

7、工作职位分成若干等级o在每一等级内选出一两个关键职位，附上工作说明和工作规范。o将每一职位与关键职位进行比较，相似的编为同一等级。o最后排列出各等级高低。22要素计点法要素计点法l确定报酬要素：各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素。一般包括：工作责任、工作技能、努力程度和工作条件。l把每个报酬要素划分成不同等级并对每个等级进行清晰界定l确定每个报酬要素及其内部各等级点值l进行评价23确定报酬要素确定报酬要素要素类别要素名称工作责任战略控制责任风险控制责任指导监督责任沟通协调责任 工作条件工作伤害工作环境舒适度24对每个报酬划分等级并定义：等级划分取决于企业内部各对每个报酬划分等级并定义：

8、等级划分取决于企业内部各职位在该要素上的差异性程度职位在该要素上的差异性程度要素名称：指导监督责任要素名称：指导监督责任要素定义：任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、要素定义：任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断员数量及其层次进行判断等级等级说明1不指导任何人、只对自己的工作负责2指导、监督指导、监督2名以下普通员工名以下普通员工3指导监督3-6名普通员工或1-2名基层管理人员4指导监督7名以上普通员工或3-4名基层管理人员5指导监督5名

9、以上基层管理人员25确定各等级点值o确定总点数：可任意确定，但总点数越大，越容易职责差异性o确定各报酬要素在总点数的权重：可以通过可以通过经验或统计方法得出。经验或统计方法得出。o将各个报酬要素的点数分配到各等级中去：可任意分配，但一般要按照一定规律性分配。可任意分配，但一般要按照一定规律性分配。26对职位进行评价对职位进行评价l对照职位说明书，按照标准确定被评价职位在各报酬要素的上的对照职位说明书，按照标准确定被评价职位在各报酬要素的上的等级，将等级对应点数加总，可以得到该职位最终评价点数。等级，将等级对应点数加总，可以得到该职位最终评价点数。要素名称所处等级对应点数战略实现责任5125风险控制责任4100指导监督责任460沟通协调责任375工作伤害118工作环境舒适性236点数合计40