如何提高工作的计划性

1、未雨绸缪如何提高工作的计划性案例：没有计划的情景案例：没有计划的情景 一个商人刚下飞机，出了机场立即冲上计程一个商人刚下飞机，出了机场立即冲上计程车，且上气不接下气地说：车，且上气不接下气地说：“师傅，快，拜托开师傅，快，拜托开快一点。快一点。”司机照办，但开了几分钟后，商人忽司机照办，但开了几分钟后，商人忽然问到：然问到：“司机师傅，我们差不多快到了吧？司机师傅，我们差不多快到了吧？”司司机回答道机回答道“先生，你根本没有告诉我要去什么地先生，你根本没有告诉我要去什么地方方” 工作计划是对工作任务的一工作计划是对工作任务的一个明确，个明确，是提高工作效率的一个是提高工作效率的一个前提，是完成

2、工作任务的重要保前提，是完成工作任务的重要保障障。第一部分 计划的重要性第二部分第二部分 计划的意义计划的意义计划的含义计划的含义 工作计划可被定义为“决定目标及如何达成目标的一个程序（PROCESS）”。 简单的说，工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排， 如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。工作计划不仅是提高工作效率的有效手段，是走向积极式工作的起点，也是管理水平的体现。 就企业的经营而言，工作计划就是为了达成企业的经营目标，企业内各项业务的责任者，根据目的、现状的事实及未来可能的预测，做出最有利的行动方案。计划的类别计划的类别 按时间可分为：长期工作计划、中期工作计划和短 期工作计

3、划；年工作计划、季度工作计划、月工作计划和周工作计划。 按紧急程度可分为：正常的、紧急的、非常紧急的工作计划； 按制定计划的主体可分为：自己制定的和上司下达的工作计划，以及同等职位请求协助完成的工作计划; 按任务类型可分为：日常的、计划的和临时的工作计划。制定计划的原因制定计划的原因 提高工作效率提高工作效率 提升管理水平提升管理水平 化被动为主动化被动为主动企业推行计划管理的目的企业推行计划管理的目的 保证经营目标的实现保证经营目标的实现 提高执行力提高执行力 提高工作效率提高工作效率计划管理取得效果的要素计划管理取得效果的要素 企业的管理制度能否有效地支持计划管理的需要，直接关系到计划的工

4、作方式，影响着计划管理的成败。 绩效考核是企业工作得到提升的有力保证，因此要把计划管理、绩效考核和制度建设结合起来进行以取得最大的效果。第三部分第三部分 如何制定计划如何制定计划计划的基本要素计划的基本要素 工作内容： 做什么（WHAT）-工作目标、任务 工作方法： 怎么做（HOW）-采取措施、策略 工作分工： 谁来做（WHO）-工作负责 工作进度： 什么时间做（WHEN）-完成期限什么是什么是SMART原则原则 目标管理由管理学大师彼得德鲁克提出，首先出现于他的著作管理的实践一书中，该书于1954年出版。根据德鲁克的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘

5、了自己的主要目标。解析解析SMART S （Specific）具体的 M（ Measurable ）可衡量的 A（ Attainable） 可接受的 R（ Relevant）相关的 T（ Time Base）有时间限制的S （Specific）具体的具体的 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。 明确的目标几乎是所有成功团队的一直特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模凌两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。M（ Measurab

6、le ）可衡量的可衡量的 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果指定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”，使指定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。A（ Attainable） 可接受的可接受的 对于A，很容易理解，就是目标必须是可以达到、实现的。职业规划设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要是可达成。关于A，有的书翻译为可行、可接受的。其实无论翻译成什么，都是在强调“我们职业规划中所设定的

7、目标一定是能够通过我们最大的努力行动实现的”。我们鼓励大家设定一个较高的职业目标，但不是鼓励去设定一个虚无的、无法实现的目标。有人可能会说：“只要我想得到，就一定做得到”，其实这句话的前提就是“你的目标是可达成的”. 实施要求 ：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使凝定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来摘桃子的目标，不能制定出跳起来摘星星的目标。R（ Relevant）相关的相关的 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 因为

8、毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。T（ Time Base）有时间限制有时间限制的的 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2012年10月1日前完成某事。10月1日就是一个确定的时间限制。 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以及根据工作计划的异常情况变化及时的调整工作计划。将将SMART运用在绩效考核中的实例运用在绩效考核中的实例 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统 M代表可度量(Measurable)

9、，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察 T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限SMART原则举例说明原则举例说明 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。 行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对各部门内勤人员接听

10、来电这件事的要求：要接听好电话这可怎么量化、怎么具体呢？ 1、关于、关于“具体具体” 电话系统维护商承诺，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。 如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。 2、关于、关于“可衡量可衡量” 什么是接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。 什么是礼貌的接待来访？有时候来访者在往往站了好几分钟也没有人招呼，但是相关人员又觉得尽力了，这个怎

11、么考核呢？ 部门内勤人员有时候非常忙，他可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让他签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。 那么首先应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。 又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以用“喂”来接听，说话速度要不快不慢。 所以，没有量化，是很难衡量到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。 3、关于关于“可达成可达成” 让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把

12、新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。 4、关于关于“相关性相关性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个内勤，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习画设计图，就比较跑题了。 5、关于时间限制关于时间限制 比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。 好的目标要具备三个特征好的目标要具备三个特征 与高层目标一致 符合

13、SMART原则 具有挑战性制定计划的制定计划的7个步骤个步骤 1、正确理解公司的总目标 2、制定符合SMART原则的计划 3、检查自己的计划是否与公司的目标一致 4、列出可能遇到的问题和阻碍，并寻找相应的解决办法 5、列出实现计划所需的技能和知识 6、流出弯沉计划所需的合作对象和外部资源 7、确定计划完成的日期，并对计划予以书面化制定计划时常见的错误制定计划时常见的错误 错误之一：一说到计划就认为是长期计划 错误之二：没有弹性 错误之三：不符合实际 错误之四：没有包括一套处理各种情况的要素 错误之五：制定计划时过于注重时间性的安排， 而忽略其他的因素 错误之六：不注重计划的可操作性 错误之七：

14、轻重不分 错误之八：对于下属的工作没有明确的指标和期望 错误之九：没有同涉及的相关部门和同事进行沟通好计划的特征好计划的特征 1.目标详尽明晰：要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？ 2.完整，避免行动之中造成脱节； 3.符合实际：以现有的人员、资源和时间可以做到； 4.具有弹性，能适应新的情况和机会； 5.列出优先次序，同时使成员明白哪些是最重要的。 6.行动界定：哪些是一定要做的；那些是希望做的； 7.有衡量计划成功的标准； 8.事先同合作者进行充分的沟通； 9.设定日期，定期检查进展情况。 中层经理制定下属计划时常见的错误中层经理制定下属计划时常见的错误 1：不对下属分解部门目标 2：除

15、了销售目标外，其他部门经理都抱着观望的态度 3：下属各司其职就行，没必要为其制定什么目标 4：没有让下属充分理解公司和部门目标 5：把对下属制定目标当成分配任务，不管下属认同与否 6：认为制定下属工作目标太费事 7：目标和工作绩效很难一致 8：目标管理太难了。业务很熟但缺乏目标管理的方法来自下属的阻力来自下属的阻力 阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价 阻力二：相互攀比，讲究与同事之间工作目标的得失 阻力三：习惯于接受命令与指示，保全自己的被动心态 阻力四：对工作目标无所谓，“混日子”的态度 阻力五：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突建立下属计划的步骤建立下属计划的步骤 步骤一：充分解释和介绍公司目标和部门目标