第9章战略联盟

1、第九章 战略联盟第一节 战略联盟的理论依据第二节 战略联盟的形式第三节 战略联盟的管控学习要点及目标了解和掌握战略联盟的概念界定。了解和掌握战略联盟的动因及其不同理论学派的观点。重点掌握战略联盟的分类和形式。了解和掌握战略联盟的管控要点。认知到战略联盟对企业成长和发展的影响。核心概念战略联盟 多元化战略联盟 协同战略联盟 特许经营 横向互补型战略联盟 纵向互补型战略联盟 降低风险型战略联盟 引导案例引导案例l创建联盟帝国创建联盟帝国万达的订单商业万达的订单商业地产地产案例导学 一般认为，战略联盟是两个或两个以上企业为了实现资源互补、风险共担、共同发展而达成的一种长期稳定的战略合作安排。它是企业

2、谋求发展的一种战略合作方式。万达商业地产的发展壮大就是战略联盟成功运作的典范。万达商业地产经过近9年发展，从单体店经过组合店到目前的城市商业综合体，从与沃尔玛的二元联盟关系发展为包含多个主体在内的联盟网络。虽然在发展过程中经历了一些波折，但万达通过战略联盟的方式获得快速成长。万达战略联盟网络的构建与运行过程就是联盟网络中各个联盟关系相互影响、相互作用的过程，并且联盟网络中各个联盟关系之间的积极与消极网络连接为整个战略联盟网络的运行提供了一种内在的稳定机制与自我强化功能，联盟网络的构建与运行过程对万达的企业成长起到了积极的作用，使万达的成长速度和区域扩张速度远大于以住宅地产为主营业务时期的成长速

3、度。本章内容我们将从战略联盟的理论的概念起源讲起，随后阐述战略联盟的主要动因及其涉及到的理论观点，接着探讨战略联盟的类别和形式，最后对战略联盟的管控问题进行探讨。第一节 战略联盟的理论依据l一、什么是战略联盟l二、战略联盟的动因一、什么是战略联盟美国DEC公司总裁简.霍普兰德和管理学家罗杰.奈格儿最早提出“战略联盟”的概念：战略联盟是指公司之间为了共同的战略目标而达成的长期合作安排，通过共享资源和能力改进它们的竞争地位和绩效。Ybarra & Turk（2009）认为战略联盟是一种合作战略，企业间通过该战略组合其资源和能力，从而创造竞争优势。Teece（1992)从管理学角度出发，把战略联盟定

4、义为：两个或更多的合作伙伴，共同承诺为了实现一个共同的目标，汇集它们的资源和协调它们的行动。 我们认为，战略联盟是指两个或两个以上的独立企业，为了达到某种战略目的，通过签订各种协议而建立的一种长期合作关系。 市场交易（寻找、辨别、谈判、交易）外部交易费用高内部交易（管理、沟通、协调、控制）内部交易费用高 这个定义包括以下三层涵义:1.结成战略联盟的企业是两个或两个以上相互独立的企业。2.战略联盟的目的是为了达到某种战略目的。3.战略联盟是企业间的一种长期合作关系。 资料来源：公司年报；麦肯锡分析世界前1000家企业来自联盟的收入百分比*15%联盟集中型典型企业 多于100家合资公司 合资公司的

5、销售收入超过30亿美金 参与/组织400个联盟 近一半的突破性研究成果来自于联盟 来自联盟的收入高达20亿美元 通过联盟大大降低了Capex 来自联盟的收入高达12亿美元 90%的产品是通过合作伙伴销售给顾客来自联盟的业绩增长 英国石油(BP) TCL 罗克韦尔(Rockwell) 许 瓦 兹 制 药 ( S c h w a r z Pharma) PowderMed 夸克生物(Quark Biotech) Butler Home Products 巴斯夫BASF Design Works USA 全球服务合作伙伴全球服务合作伙伴IBMDimension DataHP联盟企业举例 TescoT

6、esco通过和通过和EssoEsso联盟，联盟，在在EssoEsso的加的加油 站 开 设 便油 站 开 设 便利 店 ， 以 驾利 店 ， 以 驾车 者 为 新 的车 者 为 新 的目 标 客 户 ，目 标 客 户 ，平 均 每 家 店平 均 每 家 店面 的 营 业 额面 的 营 业 额增加了增加了4 4倍倍 苹果公司借助其苹果公司借助其iPhoneiPhone手机在消费手机在消费者中强大的号召力，者中强大的号召力，通过和通过和AT&T,O2AT&T,O2等等运营商签订运营商签订iPhoneiPhone手机的地区性排他手机的地区性排他销售协议，实现与销售协议，实现与运营商分享用户的运营商分

7、享用户的话费以及数据通信话费以及数据通信费用收入，占其销费用收入，占其销售收入的售收入的20%-40%20%-40%* * 为了应对主营业务为了应对主营业务的萎缩，寻找新的的萎缩，寻找新的增长点，携程网希增长点，携程网希望通过建立望通过建立“星程星程酒店跨区域联盟酒店跨区域联盟” ” 收编一二线城市的收编一二线城市的非连锁、三星以下非连锁、三星以下的单体酒店，进入的单体酒店，进入连锁酒店行业连锁酒店行业资料来源：文献检索；麦肯锡分析基于现有业务的拓展向现有业务产业链上下游延伸开发新业务领域 星巴克在星巴克在2020多个国家中多个国家中通过建立合通过建立合资企业或与资企业或与主要零售商主要零售商

8、签订特许协签订特许协议开展运营，议开展运营，其其80%80%以上以上的国际运营的国际运营都是通过联都是通过联盟实现的盟实现的 诺 基 亚 为 了诺 基 亚 为 了获 取 智 能 手获 取 智 能 手机 平 台 业 务机 平 台 业 务的领先地位，的领先地位，组建组建SymbianSymbian全 球 联 盟 ，全 球 联 盟 ， 2 0 0 62 0 0 6 年年SymbianSymbian操作操作系 统 的 市 场系 统 的 市 场占 有 率 超 过占 有 率 超 过50%50%新客户新地域新品新渠道 飞利浦借助戴飞利浦借助戴尔的电脑销售尔的电脑销售网站销售飞利网站销售飞利浦的产品，实浦的产

9、品，实现了近现了近500500万万元 美 金 的 收元 美 金 的 收益益作为回作为回报报，飞利浦，飞利浦向戴尔优惠供向戴尔优惠供应优惠的电脑应优惠的电脑元器件元器件举例二、战略联盟的动因（一）交易成本理论按照交易成本理论的逻辑，企业进行战略联盟的最主要目的是通过组织公司边界上的活动(Boundary-spanning activities)，减少总的交易费用和生产成本（Das，1996），它比市场、层级组织结构都更有效（Jarillo，1988）。（二）资源理论资源理论认为企业建立战略联盟的主要动因就是获得互补资源，互补资源的识别、选择、获得和管理是联盟成败的关键，尤其是战略联盟之后的资源配

10、置是否优化和价值最大化是战略联盟管理的关键指标（Das, 2000）。 n美国福特汽车公司拥有日本马自达美国福特汽车公司拥有日本马自达25%的股权的股权,福特福特在小型汽车的设计与生产上得到马自达的大力支持，在小型汽车的设计与生产上得到马自达的大力支持，马自达也依靠福特公司进入了国际市场。马自达也依靠福特公司进入了国际市场。n福特汽车公司与马自达公司自福特汽车公司与马自达公司自1979年以来共同研制年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。福特擅长市场营销和资金筹措，马自奉献关键部件。福特擅长市场营销和资金筹措，马自

11、达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。（三）组织学习理论组织学习理论认为，企业进行战略联盟的重要动因是获取有价值的知识，因为知识是最有价值的战略性资源（Zack, 1999）。（四）社会网络理论通过战略联盟，企业可以获取更新的技术、更先进的设备、更有利于发展的文化环境等社会资本。第二节第二节 战略联盟的形式战略联盟的形式一、依据产权分类二、依据战略层次分类从产权角度划分:、产权战略联盟（合资、参股、并购非产权战略联盟（特许经营、联合研发、联合分销等按战略层次分:公司层战略战略联盟公司层战略战略联盟1.1.多元化战略联盟多元化战略联盟2.2.

12、协同战略联盟协同战略联盟3.3.特许经营特许经营业务层战略战略联盟业务层战略战略联盟1.1.互补型战略联盟互补型战略联盟2.2.降低风险型战略联盟降低风险型战略联盟3.3.减少竞争型战略联盟减少竞争型战略联盟一、依据产权分类战略联盟依据产权可以分为产权战略联盟和非产权战略联盟。产权战略联盟：联盟中的各方企业投资一定的比例共同建立一家新的公司，并通过资源和能力的联合获得更强的竞争优势。形式包括合资、参股、并购等。非产权战略联盟：两个或两个以上的企业通过发展契约关系，以实现企业之间共享独特的资源与能力，从而提升竞争优势（Wang & Nicholas, 2007）。这种联盟形式既不涉及产权的分割，

13、也不涉及新公司的建立，典型的表现形式如特许经营、联合研发、联合分销等。有资本纽带的联盟举例 联想和IBMIBM结成战略联盟背景成效具体合作模式资料来源：文献检索；麦肯锡分析2003年联想确定了向年联想确定了向国际化个人电脑领先国际化个人电脑领先企业转型的目标，并企业转型的目标，并且在麦肯锡的帮助下，且在麦肯锡的帮助下，确定了优先合作伙伴确定了优先合作伙伴 IBMIBM出于向出于向IT服务领服务领域战略转型的需要，域战略转型的需要，希望出售希望出售PC从上世纪从上世纪九十年代开始实施战九十年代开始实施战略转型，为集团客户略转型，为集团客户提供提供IT服务业务成了服务业务成了新利润增长点并购前新利

14、润增长点并购前个人电脑业务利润对个人电脑业务利润对公司每股赢利贡献率公司每股赢利贡献率不到不到1%，放弃低利，放弃低利润的硬件业务，走出润的硬件业务，走出无利可图的无利可图的PC市场，市场，正是其新策略正是其新策略谈判过程谈判过程谈判进行了谈判进行了13个月，联想聘请了麦肯锡个月，联想聘请了麦肯锡等数家国际知名机构协助进行业务梳理等数家国际知名机构协助进行业务梳理工作，并且实施严格的保密制度在财务工作，并且实施严格的保密制度在财务顾问的协助下用了市场上各种估值方法，顾问的协助下用了市场上各种估值方法，充分体现了对股东回报的考虑充分体现了对股东回报的考虑谈判结果谈判结果联想把手机业务剥离出去，留

15、下非常单联想把手机业务剥离出去，留下非常单纯的电脑业务，同时纯的电脑业务，同时IBM分拆出自己的分拆出自己的台式机业务台式机业务,双方共同成立一家合资公司，双方共同成立一家合资公司，把和电脑相关的两块业务注进去，形成把和电脑相关的两块业务注进去，形成长期战略同盟长期战略同盟并购后管理并购后管理在大概在大概5年时间里联想将充分利用年时间里联想将充分利用IBM的品牌，通过的品牌，通过IBM原有的渠道开展原有的渠道开展PC业务；业务；5年之后换成联想自己的品牌年之后换成联想自己的品牌高层管理人员由联想和高层管理人员由联想和IBM双方共同组双方共同组成，一般员工不进行大范围的接触，而成，一般员工不进行

16、大范围的接触，而是每个组的负责人先接触，因而没有出是每个组的负责人先接触，因而没有出现大规模的员工流失现大规模的员工流失提高产品竞争力提高产品竞争力在全球在全球60多个国家建立多个国家建立分公司，业务范围覆盖分公司，业务范围覆盖106个国家和地区，建个国家和地区，建立起了国际化品牌形象立起了国际化品牌形象提高了技术含量，掌握提高了技术含量，掌握了先进专利和研发人才了先进专利和研发人才优化管理架构优化管理架构建立了国际性的公司治建立了国际性的公司治理架构和管理结构理架构和管理结构提升销售业绩提升销售业绩进入进入2008年世界年世界500强强企业排行榜，成为第一企业排行榜，成为第一家上榜的中国大陆

17、民营家上榜的中国大陆民营企业企业并购后公司营业额的年并购后公司营业额的年复合增长率从复合增长率从4%增加增加到到10%联想通过“引进来，走出去”培养和吸引了一大批国际化人才，解决了人才瓶颈 继任者计划 每一位管理者都有识别和培养高潜质人员的责任 “Top100计划” 在未来三年内培养出100名具备国际化管理能力的中高层管理者 “国际轮岗计划” 联想大中华区已经向海外派遣数十名员工，目的是联想双模式全球复制，以及学习国际先进管理经验 引进国际化管理人才 有跨国公司工作经验的高级管理人才 有着国际化教育背景的人才 “刘军复出” 联想原全球供应链主管刘军在结束了为期一年半的海外学习后，被阿梅里奥委以

18、联想集团高级副总裁兼消费集团总裁的重任 继原戴尔高级副总裁阿梅里奥2005年出任联想CEO，2006年又有五名戴尔高管宣布投奔联想，负责在亚太区和老东家戴尔展开攻势 聘请麦肯锡公司的合伙人吴亦兵出任联想高级副总裁兼首席战略官具体举措举例资料来源：麦肯锡分析自身人才的培养和选拔引进国际化管理人才联想收购联想收购IBM案案例例 整合后管理整合后管理同时，麦肯锡公司也为联想设计了详细的文化整合方案资料来源：麦肯锡分析诊断企业方向企业方向协调与协调与管控管控责任归属责任归属响应外响应外部环境部环境的能力的能力 创创新新能力能力激励激励工作环工作环境与公境与公司文化司文化领导力领导力领导力2 23 31

19、4 41 1配合力2执行力3创新力4最佳现状描述最差现状描述改进目标统一思想，领导执行第一阶段第二阶段第三阶段 目标：统一并加深对企业文化的理解 采用对话、角色互换等教学方法宣传讨论会：第四周 目标：对价值观进行评价，进一步明确整合目标 采用“前后对比”方式，进行小组讨论比对讨论会：第八周 目标：对设定的目标和计划进行回顾和调整，进一步明确下一步计划 回顾”比对研讨会”结论，确定各行动小组负责人行动讨论会：第十周之后Yes, I think soNot possibleWhy?No -NoYesCertainlyUnclearYesQuite possibly-行为思想价值需求联想收购联想收购

20、IBM案例案例 整合后管理整合后管理项目设计项目设计通过成功的并购IBMIBM，联想成为真正的跨国企业，实现了战略初衷* 根据2007年上半年数据* 根据2007年上半年数据资料来源：公司年报；文献检索100%100%100%100%海外销售占比海外融资占比海外雇员占比海 外 资产规 模 占比高管团队中非本国人占比100%100%100%100%100%海外融资占比海外雇员占比海 外 资产规 模 占比高管团队中非本国人占比100%联想集团2002-2007年收入亿美元*联想收购IBM案例海外销售占比二、依据战略层次分类（一）公司层战略联盟 1.多元化战略联盟 2.协同战略联盟 3.特许经营 【

21、案例】加多宝与王老吉的商标之争（二）业务层战略联盟 1.互补型战略联盟 【案例】横向战略联盟的形成和发展 2.降低风险型战略联盟 3.减少竞争型战略联盟 【小贴士】专利联盟：战略联盟领域的新宠 案例分析案例分析案例案例1.1.中国石化与麦当劳结成战略联盟中国石化与麦当劳结成战略联盟20062006年年6 6月月2020日，中国石化与麦当劳在北京人民大会堂举行新闻发布会，日，中国石化与麦当劳在北京人民大会堂举行新闻发布会，双方决定结成战略联盟，在加油站合作开发双方决定结成战略联盟，在加油站合作开发“得来速得来速”餐厅，餐厅，利用双方利用双方的优势，为中国消费者提供更周到、更便捷的服务。会上，双方

22、举行了的优势，为中国消费者提供更周到、更便捷的服务。会上，双方举行了签约仪式。签约仪式。案例分析案例分析“得来速得来速”餐厅是麦当劳汽车餐厅特别的名字，驾驶餐厅是麦当劳汽车餐厅特别的名字，驾驶员在开车途中，不用下车就可享受到麦当劳快餐盒服员在开车途中，不用下车就可享受到麦当劳快餐盒服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐。目前在日本、新加坡、马来西亚、中国台口处取餐。目前在日本、新加坡、马来西亚、中国台湾地区已开设有湾地区已开设有10001000多家麦当劳多家麦当劳“得来速得来速”餐厅。餐厅。20052005年，麦当劳中国大陆首家年

23、，麦当劳中国大陆首家“得来速得来速”餐厅落户于餐厅落户于广东东莞，现在，麦当劳在中国大陆共开设了广东东莞，现在，麦当劳在中国大陆共开设了2020家家“得来速得来速”餐厅，分别位于广东东莞、上海浦东、广餐厅，分别位于广东东莞、上海浦东、广东顺德、浙江舟山、海南海口、天津、山西大同、大东顺德、浙江舟山、海南海口、天津、山西大同、大连、广东淡水、广东佛山、山东淄博淄川、江苏张家连、广东淡水、广东佛山、山东淄博淄川、江苏张家港、广东广州番禺、广东佛山北窖、广东广州增城、港、广东广州番禺、广东佛山北窖、广东广州增城、 北京昌平区、浙江台州、福建厦门、福建福州等地。北京昌平区、浙江台州、福建厦门、福建福州

24、等地。 案例分析案例分析中国石化与麦当劳合作，属于强强联合，对双方发中国石化与麦当劳合作，属于强强联合，对双方发展都具有重要的战略意义。展都具有重要的战略意义。对中国石化而言，开发加油站快餐业务，能够为加对中国石化而言，开发加油站快餐业务，能够为加油顾客提供更多便利、优质的服务，促进加油站油油顾客提供更多便利、优质的服务，促进加油站油品业务的发展，提升中国石化品牌形象。品业务的发展，提升中国石化品牌形象。对麦当劳而言，能够借助中国石化庞大的零售网络，对麦当劳而言，能够借助中国石化庞大的零售网络，大幅提高国内业务发展速度，迅速扩张网络。同时，大幅提高国内业务发展速度，迅速扩张网络。同时，麦当劳正

25、在中国积极引进新型餐饮模式麦当劳麦当劳正在中国积极引进新型餐饮模式麦当劳“得得来速来速”餐厅，与中国石化合作有利于迅速打造得来餐厅，与中国石化合作有利于迅速打造得来速品牌形象。速品牌形象。根据战略合作协议，中国石化将与麦当劳共同选择条件合适的加油站开根据战略合作协议，中国石化将与麦当劳共同选择条件合适的加油站开设麦当劳得来速餐厅为顾客提供简便、快捷、优质的餐饮服务。计划在设麦当劳得来速餐厅为顾客提供简便、快捷、优质的餐饮服务。计划在北京、上海、广州、天津、武汉、成都、深圳、东莞等大中型城市进行北京、上海、广州、天津、武汉、成都、深圳、东莞等大中型城市进行试点，然后逐步扩大到全国。试点，然后逐步

26、扩大到全国。因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。 第三节第三节 战略联盟的管控战略联盟的管控（一）订立协议（二）建立合作信任的联盟关系（一）订立协议1、严格界定联盟的目标。2、周密设计的联盟结构。3、准确评估投入的资产。4、规定违约责任和解散条款。（二）建立合作信任的联盟关系（二）建立合作信任的联盟关系战略联盟战略联盟成功成功失败失败伙伴的问题伙伴的问题伙伴关系问题伙伴关系问题目标被实现目标被实现互补性互补性 规模规模 公司状况公司状况融洽融洽 承诺承诺 文化文化30%30%30%30%70%70%70%70%战略联盟伙伴选择的3C3C原则: : 兼容性兼容性(compatibility)(compatibility) 能