大连理工大学管理学原理

1、会计学1大连理工大学管理学原理大连理工大学管理学原理外部环境内部信息反馈外部信息反馈信息反馈折旧过程供应生产工资、其它生产费用销售过程过程企业发展战略社会产品需要招聘选拔安置提升外部内部培训合理组织劳动过程工作业绩企业业绩绩效考评提升降职安置退休科学的组织结构合理的规章制度数量技能质量态度 投 入人力、资金物资、信息计 划组 织领 导控 制产 出产品 满意服务 目标利润 其它信息沟通外部环境高层中层基层技术能力人际关系能力综合分析能力 创新能力管理过程包括以下各项职能 在科学的调查和分析的基础上确定以下原则1.计划 2.组织 等级层次 授权 确定任务 3.控制 配备人员 选择和安置人员 惩罚1

2、.预测 2.协调 权力 领导 专业化 3.指挥 集权 报酬 平等结果是1.秩序 2.稳定 3.主动性 4.集体精神厄威克的另外贡献是把泰勒和法约尔的思想归纳并使之有机地结合起来，形成了比较系统完整的管理理论。基于EDI的电子商务Internet电子商务阶段E-概念电子商务手工商务 计划是任何组织成功的核心，是管理者的首要职能。一个组织要有效地实现目标，必须做出计划计划目标和如何实现目标需要什么样的组织结构需要什么样的员工 哪些部门需要如何最有效地领导和指挥员工提供控制标准确定及改变组织结构使我们知道选聘、安置、考评、培训根据员工的特点确定采用何种领导方式指挥、协调、激励进一步解决为了确保计划取

3、得成功发现、纠正偏差 计划控制计划总公司战略事业单位战略事业单位营销财务制造研发人力资源公司层战略事业层战略职能层战略外部环境分析内部资源分析重新评价组织的宗旨和目标（进行SWOT分析）制定恰当的战略公司层战略 事业层战略 一体化战略 成本领先战略多元化战略 差异化战略 并购与联盟 集中战略战略实施 战略竞争力超额利润战略投入战略行动战略结果反馈确定组织当前的宗旨、目标和战略发现机会和威胁识别优势和劣势制定战略计划战略评价 目标障碍20012005年的五年计划年的五年计划具体具体较细较细较粗较粗20012002、20032004、2005计划修正因素计划修正因素差异差异分析分析客观条客观条件变

4、化件变化经营方经营方针调整针调整本年实际完成计划与实际差异20022006年的五年计划年的五年计划具体具体较细较细较粗较粗20022003、20042005、2006主要是用于国民经济各个部门之间的综合平衡。（三）投入产出法X =x1+x2+xnnX =x1w1+x2w2+xnwn(w1+w2+wn= 1)Mt =xt+xt-1+xt-2+xt-N+1NSt = xt + (1- )St-1y = a+bx (a,b回归系数)简单平均法加权平均法移动平均法指数平滑法u因果分析法中层人员计划以完成高层所定计划中层人员定目标，要下层实现下层人员计划（手段）完成中层目标手段主要目标目标高层所定目标目

5、标2. 目标的作用（1）为管理工作指明方向。 （2）是效核组织成员的标准。 （3）具有激励作用。 在确定了组织的目标之后，为保证组织目标的顺利实现，就要将实现目标所必须的工作进行科学合理的分配，使各项工作协调、统筹，并均有合适的人选来负责完成。因此，组织职能实质上是对管理者的管理劳动的管理。管理者的任务之一就是使组织不断发展、完善，并使之有效运行。总经理生产部财务部营销部采购部销售部总经理冰箱部空调部彩电部销售经理华东销售部华南销售部华中销售部东北销售部零售部批发部团体部销售经理厂长轧制部镦锻部冲压部车削部打磨部检验部 同样规模的组织，由于管理跨度的不同可造成管理层级的不同，使组织呈“扁平型”

6、或“高耸型”3.管理跨度与管理层次 一个管理者能直接有效地指导、监督和控制的下级人数或部门数，这有一定的限度，因此出现层级。1481664512256409610241644096组织层次影响管理跨度的因素：v素质能力v工作内容n管理者级别n被管理者工作相似性n计划的完善程度n非管理性事务的多少v工作条件n工作地点的接近性n信息手段的配置情况n助手的配备情况v工作环境512环境信息输入解释与建议选择授权执行行动能做什么应做什么打算做什么实际做什么被授权做什么v分权的益处：对下属的激励/下属可得到培训/高层可摆脱琐事但必要时仍需集权v分权的途径： 制度分权在组织设计时进行分权。 工作中授权工作中

7、根据需要，将本属于自己的权力委任给某下属。 授权是管理者的基本活动，是管理的一种艺术。时间时间TT+1T+2产品多样化程度产品多样化程度低低中中高高相应的组织结构相应的组织结构简单结构简单结构职能型结构职能型结构部门化结构部门化结构“三性三性”特点特点集权集权规范规范 复复杂杂分权分权 复杂复杂分权分权 复杂复杂战略类型战略类型战略目标战略目标面临环境面临环境组织结构特征组织结构特征防守型防守型稳定和效率稳定和效率稳定的稳定的高劳动分工、高规范化、高集权化、高劳动分工、高规范化、高集权化、严格的控制系统严格的控制系统进攻型进攻型灵活性灵活性动荡的动荡的低劳动分工、低规范化、部门化、低劳动分工、

8、低规范化、部门化、松散机构、分权化松散机构、分权化分析型分析型灵活和稳定灵活和稳定变化的变化的适度集权、一部分高劳动分工、高适度集权、一部分高劳动分工、高规范化；一部分分权、低规范化规范化；一部分分权、低规范化1. 低不确定性低不确定性 (1)环境要素少并相似环境要素少并相似 (2)要素不变或慢慢变化要素不变或慢慢变化 例如：食品工业例如：食品工业 功能性组织功能性组织 直线结构直线结构2. 低低中不确定性中不确定性 (1)大量的环境要素少且不相似大量的环境要素少且不相似 (2)要素不变或慢慢变化要素不变或慢慢变化 例如：大学、家庭用品例如：大学、家庭用品 市场取向组织市场取向组织 分部结构分

9、部结构3. 中中高不确定性高不确定性 (1)环境要素少并相似环境要素少并相似 (2)要素常常变化且不可预测要素常常变化且不可预测例如：电脑、时装例如：电脑、时装 功能性组织功能性组织 简单结构简单结构4. 高不确定性高不确定性 (1)大量的环境要素少且不相似大量的环境要素少且不相似 (2)要素常常变化且不可预测要素常常变化且不可预测 例如：电子、电讯、例如：电子、电讯、 市场取向组织市场取向组织 矩阵结构矩阵结构环境的变化性稳定不稳定简单复杂环境的复杂性企业的内部环境企业文化环境单件小批单件小批纵向差异性、整体复杂性、规范性都较低纵向差异性、整体复杂性、规范性都较低大批生产大批生产分工较细、结

10、构复杂，规范化程度高，集权程度高分工较细、结构复杂，规范化程度高，集权程度高流水生产流水生产技术复杂，纵向差异大规范化、集权程度低技术复杂，纵向差异大规范化、集权程度低1. 常规型常规型钢铁业、汽车业、石油业等钢铁业、汽车业、石油业等严格控制，机械式结构严格控制，机械式结构3. 工艺型工艺型时装业、家具业等时装业、家具业等适中的规范性，分权化适中的规范性，分权化2. 工程型工程型建筑业、会计事务组织等建筑业、会计事务组织等规范性小，集权性高规范性小，集权性高4. 非常规型非常规型科研组织、咨询机构科研组织、咨询机构高专业化程度，低规范化高专业化程度，低规范化工作易变性不变易变易难工作中问题解决

11、的难易程度信息技术的发展使组织结构从金字塔扁平化。厂长车间车间车间班组班组班组班组班组其优点：管理结构简单，指挥命令关系清晰，管理权力高度集中决策迅速，指挥灵活。其缺点：只适用于规模较小的企业。总经理生产部财务部营销部采购部销售部其优点：有利于充分发挥专业人才的作用，对下级的工作指导比较具体；其缺点：有时可能造成各职能部门要求相互矛盾，使下属无所适从。 以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，从事专业管理。总经理办公室财务部销售部采购部一车间二车间三车间工艺科质检科一班组二班组三班组人事公关采购财务生产销售会计A产品事业部生产销售会计B产品事业部生产销售会计C产品事业部总经理 多样

12、化经营的企业中，不同的经营领域有着不同的特点，给管理带来了难度。通常形成事业部结构人事采购公关财务人事生产销售会计A地区经理人事生产销售会计B地区经理人事生产销售会计C地区经理总经理 跨地区跨国经营的企业，由于区域的特点不同，按地区设立管理部门，能更好组织生产经营活动。人 事采 购公 关财 务铸 工锻 工机 加 工装 配生 产总 经 理 将生产过程按工艺过程划分成若干阶段，以此来划分部门。 在制造业中常采用的组织结构人 事营 销公 关财 务生 产会 计内 部 销 售第 一 生 产 阶 段生 产会 计内 部 销 售第 二 生 产 阶 段生 产会 计内 部 销 售第 三 生 产 阶 段总 经 理总

13、经理生产销售财务开发A项目经理B项目经理C项目经理其缺点： 项目经理责权不平衡，责任大于权力； 项目经理与职能经理容易产生矛盾； 容易造成双重领导。公司团队1团队2团队3团队4市场研究生产 销售技术研究财务专业成本中心事业部一事业部二事业部三事业部四事业部五产品利润中心澳洲非洲美国欧洲亚洲地区利润中心v按产品划分的事业部v按职能划分的专业参谋机构v按地区划分的管理机构 这种结构可使三方面的管理协调起来，有助于互通信息、集思广益、共同决策 这种结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国(地区)公司。学习型组织组织设计：无边界团队授权组织文化：强互动关系团队意识关爱信任信息共享：开放及时准确领导：共

14、享愿景协作 这是基于现代信息技术手段和契约关系建立的一种新型组织结构 将企业内部的各项工作通过承包合同交予不同的专门公司去承担，而总公司的主要工作就是制订政策及协调各承包公司的关系。 其优点：可减少行政开支，具有较强的应变能力； 其缺点：总公司对各承包公司控制的能力有限。总公司经理层独立研究开发机构管理咨询公司广告代理独立制造公司销售公司物流公司母公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司企业计划组织计划所需管理人员的数量与类型管理人员的 储备力量对现在和将来管理人员的分析外部资源内部资源招聘选拔安置提升调离绩效考评培训培养领导和控制外部环境内部环境、人事环境、报酬制度企业战略、计划 职务分析和

15、工作设计个人的特点、能力招聘选拔安置提升外部环境内部环境上岗教育管理业绩企业业绩绩效考评和报酬发展提升降职安置退休Rn管理者的个人特点有管理的愿望/有沟通的才能正直和直率/过去的管理业绩实际工作表现要求的工作表现差距：通过观察工作表现确定培训要求目前工作目前能力要求的能力差距：通过观察潜能来确定培训要求下一任工作由于技术和方法的改变要求具有的新的能力将来个人的培训要求企业培训计划在职培训企业内和企业外的培训组织发展高层管理部门认为需要增加的培训要求评估R 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75年龄高 绩效水平 低 探索期 建立期 职业中期 职

16、业后期 衰退期n物质层制度层精神层 仪式 语言需要心理紧张动机行为目标需要满足紧张消除新的需要挫折压抑动机增强v 过程生理需要：衣食住行、休假安全需要：人身、职业社交需要：友爱、归属尊重需要：自尊、荣誉自我实现：成就感“经济人”“社会人”“自我实现人”复 杂 人心理强度需要层次需要层次应应 用用自我实现的需自我实现的需要要富有挑战性的工作、工作的自主权、决富有挑战性的工作、工作的自主权、决策权策权尊重的需要尊重的需要职衔、优越的办公条件、当众受到称赞职衔、优越的办公条件、当众受到称赞社交的需要社交的需要上司的关怀、友善的同事、联谊小组上司的关怀、友善的同事、联谊小组安全的需要安全的需要工作保障

17、、退休保障、福利保障工作保障、退休保障、福利保障生理的需要生理的需要足够的薪金、舒适的工作环境、适度的足够的薪金、舒适的工作环境、适度的工作时间工作时间马斯洛的需要层次理论在管理中的应用富有挑战性的工作成 就工 作 中 的 成 长 责 任晋 升 赏 识 人 际 关 系 监 督 的 质 量公司的政策和管理工 作 条 件 职 业 安 全 薪 金激励因素保健因素自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要努力达成绩效内在奖励外在奖励满意感奖励的价值努力-绩效期望工作能力角色认知客观环境绩效-奖励期望公平感低组织低组织高体贴高体贴高组织高组织高体贴高体贴低组

18、织低组织低体贴低体贴高组织高组织低体贴低体贴低 建立制度 高（抓组织）高 关心下属 低（体贴人） 高 对人的关心 低低 对生产的关心 高1.1型 贫乏型管理1.9型 乡村俱乐部型9.1型 专制任务型9.9型 团队型管理5.5型 中庸型管理1.91.19.99.15.5 管理者权力的运用 下属的自由程度领导者作出决策并予以宣布领导者向下属“推销”其决策领导者提出决策并允许提问领导者提出决策方案接受修改意见领导者提出问题接受下属的意见再作决策领导者提出限制条件要求集体共同决策领导者允许下属在条件许可的范围内自主决策 高高关系导向型关系导向型 L P C任务导向型任务导向型 低低上下级关系上下级关系

19、好好不好不好任务结构性任务结构性高高低低高高低低职位权力职位权力大大 小小 大大 小小 大大 小小 大大 小小12345678有利 情境 不利途径-目标理论 多伦多大学教授伊万斯(M.Evans)、豪斯(R.J.Hovse)及华盛顿大学教授米切尔(T.Mitchell)共同提出： 领导者的效率是以能激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。 领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。 指导型领导没经验的下属或任务不清晰时 参与型领导有内在控制能力的下属时 支持型当下属处于挫折和不满时 成就取向型在工作复杂时理论的核心：领导的影响作

20、用在于采用与环境相适应的方法，帮助下属找到实现目标的途径。推销参与授权指导高关系低工作高关系高工作低关系低工作低关系高工作高低高工作行为关系行为成熟一般不成熟不成熟成熟没能力，不积极，不可靠没能力，积极肯干有信心 有能力，不积极，不可靠有能力，积极肯干有信心解释决定,提供阐明的机会提供特殊的指令,并严密地监督表现 共享想法， 便于做出决定移交决定和执行的权利下属的成熟程度领导生命周期理论思想编码信息的传递接收译码理解反馈噪声发送者接收者v 信息沟通的过程 信息的发送者通过选定的渠道把信息传递给接收者的过程。链式/Y式 /轮式 /环式/全通道式单向式 /辐射式/随机式/集束式群体凝聚力成员的共同

21、性领导的要求和压力群体的规范信息沟通的程度群体与外部的关系目标的达成群体的地位成员在需求满足上对群体的依赖性影响群体凝聚力的因素信息共享信息共享中性（有时消极）中性（有时消极）个性化个性化随机的或不同的随机的或不同的集体绩效集体绩效积极积极个体的或共同的个体的或共同的相互补充的相互补充的 工作群体工作团队 目标 协同配合 责任 技能 传统工作群体高效工作团队质量小组半自动工作群体自我管理型团队 自我设计团队团队自主性低高技术？问题解决型自我管理型跨职能型虚拟型清晰的目标相关的技能一致的承诺相互的信任良好的沟通谈判技能内部支持外部支持恰当的领导高效的团队 为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划得

22、以实施，各级管理者必须根据事先确定的标准对下级的工作进行测量和评价，发现偏差，分析原因，并及时进行纠正。受控对象控制机构输入输出反馈信息控制信息干扰 其中,反馈是控制的核心：由控制系统输送的信息的作用结果返送回来,并对信息的再输送发生影响,即根据过去的情况控制未来的行为。正反馈反馈导致系统偏差加大负反馈反馈导致系统偏差减小投入运行过程产出前馈控制反馈控制现场控制修订调整协调指挥计划组织领导控制控制(1)制定标准控制(2)收集数据控制(3)差异分析控制(4)纠偏活动竣工控制过程 列出目标清单 按重要程度排序 列出所需活动 按紧迫程度排序 按优先顺序制定工作时间表 按工作时间表开展工作 总结并安排

23、第二天工作 掌握生物钟 牢记帕金森定律 集中处理杂事 尽量减少干扰 提高会议效率 产品的生产周期 投入时间 完工时间 工时定额 交货日期目的：缩短工时、缩短周期常用工具：甘特图、网络技术流动比率 = 流动资产流动负债速动比率 = 速动资产流动负债资产负债率 =负债总额资产总额资金周转率 =销售总额资产总额存货周转率 =销货成本存货成本销售利润率 =净利润销售总额资产利润率 =净利润资产总额= 净利润销售总额X 销售总额资产总额每股盈利 =净利润发行股数RR上图为一个简单的网络图A1B5DCGEFH32565300121111161655111345 311101116141113 9 2 8

24、5 1 0工序号工序号工时工时最早最早最迟最迟机动机动关键工序关键工序ijT(i, ,j)ESEFLSLFSTSFCP121011210 135050500 233142511242139118834651151100 3555108133145011111313204651116111600 5631114131622拟一个表格，按顺序填入工序及工序时间，分别计算网络参数 计算 ES EF：由上而下，顺向计算，多中选大 计算 LS LF：由下而上，逆向计算，多中选小R 186 222 216 277 250 314 311 445T销量 内内 战略战略 部部 选择选择 因因 外部外部 素素

25、因素因素优势优势(Strength)12345劣势劣势(Weakness)12345机会机会(Opportunity)12345S+O战略选择战略选择抓住机会抓住机会发挥优势发挥优势（增长型战略）（增长型战略）W+O战略选择战略选择抓住机会抓住机会弥补劣势弥补劣势（扭转型战略）（扭转型战略）威胁威胁(Threst)12345S+T战略选择战略选择发挥优势发挥优势避免威胁避免威胁（多样化战略）（多样化战略）W+T战略选择战略选择克服劣势克服劣势避免威胁避免威胁（防御性战略）（防御性战略）R新星新星问题儿问题儿金牛金牛瘦狗瘦狗相对市场占有率高低市场增长率高低RSCC。Q。QFVCSEVQFFP-VR盈亏平衡分析法原理-根据与决策方案相关的产品产销量、成本和盈利的相互关系，分析决策方案对企业盈亏发生的影响，据此来评价和选择方案。S=PQ=F+VQ+ES总收益(销售收入)P产品单价Q产(销)量F固定成本V单位变动成本E利润Prm=P-V 单位边际贡献Rm= P-V 边际贡献率 PQ。=R1决策点方案枝方案枝自然状态点自然状态点概率枝概率枝概率枝概率枝条件损益值条件损益值条件损益值条件损益值R链式轮式环式全通道式“Y”式R沟通沟通网