对标管理培训课件资料.

1、对标管理主要工作讲解12q对标管理的一般性流程对标管理的一般性流程q本次集中编制的两大任务本次集中编制的两大任务l规范完善对标管理体系规范完善对标管理体系l分析创建分析创建20122012年标杆年标杆q对标管理系统操作培训对标管理系统操作培训目目 录录3标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业

2、内或业外的最优秀的企业学习并实践。核心是向业内或业外的最优秀的企业学习并实践。一、对标管理的一般性流程一、对标管理的一般性流程4 对标管理：本质是一种面向实践、面向过程的管理对标管理：本质是一种面向实践、面向过程的管理方法，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进方法，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进二、对标管理与全面预算管理的关系二、对标管理与全面预算管理的关系 全面预算管理：全面预算管理：预算是一种系统的方法，用来分配预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。的战略目标。5选择标杆企业获取标杆信息开

3、展对标活动实现达标创标选择标杆指标三、对标管理的一般性流程三、对标管理的一般性流程6明确标杆管理的对象制定评价考核方案获取标杆数据过程对标持续优化对标管理业务开展流程对标管理业务开展流程7业务分业务分析析标杆管理标杆管理类别类别标杆管理标杆管理业务流程业务流程标杆管理标杆管理工艺流程工艺流程标杆管理标杆管理产品服务产品服务内部或外内部或外部标杆部标杆第一步：明确标杆管理的对象第一步：明确标杆管理的对象8针对每一板块下得类型指标进行考核方针对每一板块下得类型指标进行考核方案设计案设计 确定业务流程的标杆管理确定业务流程的标杆管理 确定产品的标杆管理确定产品的标杆管理 确定设备的标杆管理确定设备的

4、标杆管理 确定制造（生产）流程的标杆管理确定制造（生产）流程的标杆管理第二步：第二步：制定评价考核方案制定评价考核方案9 制定数据收集计划制定数据收集计划 制定收集内部信息的计划制定收集内部信息的计划 制定收集外部数据的计划制定收集外部数据的计划 列出潜在的标杆管理合作伙伴列出潜在的标杆管理合作伙伴 审查项目的标杆管理与数据收集计审查项目的标杆管理与数据收集计划划第三步：获取标杆第三步：获取标杆10 收集与分析内部公开的信息收集与分析内部公开的信息 收集与分析数据收集与分析数据 选择内部标杆管理合作伙伴选择内部标杆管理合作伙伴 收集内部第一手研究信息收集内部第一手研究信息第三步：获取标杆第三步

5、：获取标杆 内部标杆收集与分析内部标杆收集与分析11 收集与分析内部标杆管理合作伙伴收集与分析内部标杆管理合作伙伴的数据的数据 分析内部标杆管理合作伙伴的数据分析内部标杆管理合作伙伴的数据 将内部标杆管理合作伙伴的数据添将内部标杆管理合作伙伴的数据添加到数据库中加到数据库中 比较标杆管理小组与内部标杆管理比较标杆管理小组与内部标杆管理合作伙伴的项目绩效合作伙伴的项目绩效 建立根本原因建立根本原因/ /纠正办法数据库纠正办法数据库12收集外部公开发表的信息收集外部公开发表的信息收集外部第一手研究信息收集外部第一手研究信息外部专家那里收集相关数据外部专家那里收集相关数据与外部标杆管理合作伙伴交换信

6、息与外部标杆管理合作伙伴交换信息安排参观外部标杆管理合作伙伴的现场安排参观外部标杆管理合作伙伴的现场对外部顾客进行调查对外部顾客进行调查第三步：获取标杆第三步：获取标杆 外部标杆收集与分析外部标杆收集与分析13对竞争对手的产品进行逆序制造对竞争对手的产品进行逆序制造 获取竞争对手的产品获取竞争对手的产品 分析订货与发货周期分析订货与发货周期 分析包装与说明文件分析包装与说明文件 描述标杆管理的产品描述标杆管理的产品 进行寿命测试进行寿命测试 进行安全因素分析进行安全因素分析 进行环境测试进行环境测试 比较性能结果比较性能结果 进行拆装分析进行拆装分析 比较产品设计与制造工艺比较产品设计与制造工

7、艺 确定竞争对手的优势确定竞争对手的优势14订单处理订单处理现金管理现金管理新产品开发新产品开发仓储仓储物流物流供应商关系供应商关系安全操作安全操作顾客服务顾客服务存货周转存货周转迅捷服务迅捷服务可靠性可靠性 实施标杆管理的项目实施标杆管理的项目航空公司航空公司银行业银行业服装行业服装行业零售业零售业冷链食品业冷链食品业汽车业（培训业）汽车业（培训业）核能工业核能工业海尔等海尔等鲜花店鲜花店肯德基肯德基医疗设备公司医疗设备公司标杆管理目标行业或公司标杆管理目标行业或公司学习学习对象对象15 改进项目绩效改进项目绩效 确定纠正方案确定纠正方案 开展有效性与效率测定开展有效性与效率测定 对标杆管理

8、项目进行年审对标杆管理项目进行年审第三步：过程对标第三步：过程对标 持续改进持续改进16q对标管理的一般性流程对标管理的一般性流程q本次集中编制的两大任务本次集中编制的两大任务l规范完善对标管理体系规范完善对标管理体系l分析创建分析创建20122012年标杆年标杆q对标管理系统操作培训对标管理系统操作培训目目 录录17全面系统原则全面系统原则各单位应根据自身生产经营实际，全各单位应根据自身生产经营实际，全面深入地推进对标管理工作，同时，面深入地推进对标管理工作，同时，根据对标管理不同工作阶段要求，及根据对标管理不同工作阶段要求，及时调整标杆，不断完善对标管理指标时调整标杆，不断完善对标管理指标

9、体系，持续深入地开展对标管理工作。体系，持续深入地开展对标管理工作。2.1 2.1 标杆指标体系建立原则标杆指标体系建立原则18务求务求实效原则实效原则开展对标管理工作要紧密结合企业发展开展对标管理工作要紧密结合企业发展战略和生产经营任务，瞄准标杆、找出差战略和生产经营任务，瞄准标杆、找出差距，分析原因、制定措施，狠抓落实，切距，分析原因、制定措施，狠抓落实，切实提高对标管理工作水平。实提高对标管理工作水平。2.1 2.1 标杆指标体系建立原则标杆指标体系建立原则19逐级负责原则逐级负责原则集团公司统一规划对标管理工作，制定对标管集团公司统一规划对标管理工作，制定对标管理各项制度，统一组织、监

10、督指导，不断深化理各项制度，统一组织、监督指导，不断深化对标管理体系；专业公司在集团公司对标管理对标管理体系；专业公司在集团公司对标管理体系框架下，制定对标实施方案；各矿处按照体系框架下，制定对标实施方案；各矿处按照专业公司统一要求并紧密本单位实际情况，制专业公司统一要求并紧密本单位实际情况，制定对标管理具体规定，健全对标指标体系，优定对标管理具体规定，健全对标指标体系，优化对标管理流程化对标管理流程。2.1 2.1 标杆指标体系建立原则标杆指标体系建立原则20*你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！ 卡普兰 21全员参与原则全员参与原则各单位标杆确定后，要制定切实有效的各单

11、位标杆确定后，要制定切实有效的实施方案，横向落实至采购、销售、生实施方案，横向落实至采购、销售、生产、机电、基建、计划、财务、环保等产、机电、基建、计划、财务、环保等职能部门，纵向至每一个责任主体，确职能部门，纵向至每一个责任主体，确保各级组织和干部职工全面参与。保各级组织和干部职工全面参与。2.1 2.1 标杆指标体系建立原则标杆指标体系建立原则22 三级分层指标体系三级分层指标体系、四级对标主体、四级对标主体集团公司层面构建以经营管理、生产管理、安集团公司层面构建以经营管理、生产管理、安全管理、品牌战略、技术研发、人力资源、节全管理、品牌战略、技术研发、人力资源、节能环保和项目管理八大板块

12、为核心的指标体系，能环保和项目管理八大板块为核心的指标体系，并赋予不同的权重。各专业化公司层面以八大并赋予不同的权重。各专业化公司层面以八大板块为基础设置本专业化公司涉及行业的指标板块为基础设置本专业化公司涉及行业的指标体系，并对各个板块赋予不同的权重。各矿处体系，并对各个板块赋予不同的权重。各矿处以专业化公司设置的指标体系为基础，设置本以专业化公司设置的指标体系为基础，设置本单位的指标体系，并赋予不同的权重，同时，单位的指标体系，并赋予不同的权重，同时，将各个指标进行分解到区队（车间）、班组和将各个指标进行分解到区队（车间）、班组和个人，形成人人树标、对标的局面个人，形成人人树标、对标的局面2.2 2.2 集团公司标杆指标体系结构集团公司标杆指标体系结构232012年年经济形势经济形势2012年年预算指标任务预算指标任务前三年前三年企业情况企业情况确定确定2012年标杆年标杆三、三、20122012年标杆确定要求年标杆确定要求24注意事项：注意事项：每个板块下不能少于每个板块下不能少于3个标杆个标杆标杆主体落实到部门或区队标杆主体落实到部门或区队健全指标基础数据健全指标基础数据规范标杆单位、部门档案规范标杆单位、部门档案系统系统ip： 222