第一章案例福临汽车

1、将学习的理论与现实的问题结合起来，提高对问题的认识和分析能力；锻炼个人能力： 捕捉问题的能力 分析问题的能力（理论联系实际，知识的运用） 表达思想的能力 应变能力素 质 看重度（N200）责任感责任感4 45656灵活应变能力灵活应变能力4 44545团队协作精神团队协作精神4 44242表达能力表达能力4 43838事业心事业心4 43737自信心自信心4 42929独立性独立性4 42929礼貌与成熟礼貌与成熟4 41313压力的承受力压力的承受力4 41111在专业领域的特殊才智在专业领域的特殊才智4 409 09 素素 质质 看重度（看重度（N200N200）整体形象整体形象4 403

2、03对本单位的兴趣对本单位的兴趣3 39696对面试的准备情况对面试的准备情况3 38585相关的工作实践经验相关的工作实践经验3 38282 对其他工作因素的合理期望对其他工作因素的合理期望3 369 69 对薪金的合理期望对薪金的合理期望3 36767对应聘职位的了解对应聘职位的了解3 36060对整个行业的了解对整个行业的了解3 35959性情活泼、外向性情活泼、外向 3.52 3.52 衣着打扮衣着打扮3 34646外表相貌外表相貌3 34040有广泛的业余兴趣爱好有广泛的业余兴趣爱好3 33737王小乐、陈慧、严琳三位同学制作了幻灯片，并在课堂上进行了主题发言；黄敬国、安子奇两位上讲

3、台进行了讨论；邓春苗、刘城晨、徐轶峰、周迎刚等十位同学参与了课堂讨论；严琳、陈欢欢、向琴芳、徐娥、杨杨等十二位同学提交了课后总结。共22位同学参与讨论，累计加分90分，人均4分，希望以后继续努力！第一章第一章 案例分析案例分析福临汽车人力资源管理的发展过程中存在哪些福临汽车人力资源管理的发展过程中存在哪些问题？问题？你能否站在乔总和郭翰文的角度上对其在不同你能否站在乔总和郭翰文的角度上对其在不同阶段面临的问题逐个予以解决？阶段面临的问题逐个予以解决？分析方法：分析方法： 可以进行角色扮演，站在不同角色的立场上分析处理可以进行角色扮演，站在不同角色的立场上分析处理问题；问题； 可先逐段分析，找问

4、题，再归纳提炼，补充总结；可先逐段分析，找问题，再归纳提炼，补充总结； 可以从总体出发，找到最主要矛盾，抓住关键问题深可以从总体出发，找到最主要矛盾，抓住关键问题深入分析，再构建解决方案；入分析，再构建解决方案；背景提要相关次要问题陈述核心问题寻找其他问题限制条件变通的解决方案最好方案说明理由乔总乔总个人重战术、重业务，精力分散到营销、采购、公个人重战术、重业务，精力分散到营销、采购、公关等业务中去，忽视了对企业发展全局的战略思考关等业务中去，忽视了对企业发展全局的战略思考和规划；应当培养业务接班人，适时抽身关注企业和规划；应当培养业务接班人，适时抽身关注企业的战略发展和长远规划。的战略发展和

5、长远规划。忽略人事管理，没有引起足够的重视，由傅总包揽，忽略人事管理，没有引起足够的重视，由傅总包揽，也缺乏前瞻性的设置与规划。也缺乏前瞻性的设置与规划。人力资源管理工作人力资源管理工作隐性人力资源组织结构隐性人力资源组织结构, ,经验管理。经验管理。改革前的人事管理：改革前的人事管理：大胆放权，各车间主任在人事管理方面权力过大，领导基本不过问，大胆放权，各车间主任在人事管理方面权力过大，领导基本不过问，也缺少相关制度的约束，容易形成公司核心失去对人力资源的掌控；也缺少相关制度的约束，容易形成公司核心失去对人力资源的掌控；权力分散，缺乏公司层面的统一标准和管理规范，不利于整合管理，权力分散，缺

6、乏公司层面的统一标准和管理规范，不利于整合管理，难于协调配合，也无法配合企业的整体发展需要；难于协调配合，也无法配合企业的整体发展需要；公司与员工靠一种非正式的关系维系，存在与人情管理；公司与员工靠一种非正式的关系维系，存在与人情管理；人事权下放到各车间，部门分割，容易注重局部利益，而忽视公司整人事权下放到各车间，部门分割，容易注重局部利益，而忽视公司整体利益和员工个人利益，体利益和员工个人利益，“和睦大家庭气氛丧失和睦大家庭气氛丧失”；各车间主任经验管理，对员工从招聘到委派奖惩都是一人说了算；各车间主任经验管理，对员工从招聘到委派奖惩都是一人说了算；人事管理为隐性组织结构，经验管理人情管理导

7、致管理水平很大程度人事管理为隐性组织结构，经验管理人情管理导致管理水平很大程度受个人风格决定，管理不规范；受个人风格决定，管理不规范；人事管理内容以进、出、奖惩等操作执行层面的事务性工作为主，对人事管理内容以进、出、奖惩等操作执行层面的事务性工作为主，对战略规划重视不够；战略规划重视不够；缺乏专门的人力资源管理，管理工作岗位的权责没有正式地文本的规缺乏专门的人力资源管理，管理工作岗位的权责没有正式地文本的规章制度，缺乏招聘等方面的标准和制度，不能进行科学合理的管理；章制度，缺乏招聘等方面的标准和制度，不能进行科学合理的管理；奖惩制度也没有正规化，更不谈对员工的培训和发展方面的考虑，影奖惩制度也

8、没有正规化，更不谈对员工的培训和发展方面的考虑，影响公司和员工的成长。响公司和员工的成长。 现阶段的管理效果：现阶段的管理效果： 效果不佳，人员松散，士气低下，失去和效果不佳，人员松散，士气低下，失去和睦气氛，也不利于未来企业的进一步扩大睦气氛，也不利于未来企业的进一步扩大发展。发展。人事管理不受重视，领导也不过问，必定导致管理水平低下：人事部门设置问题：人事部门设置问题： 设置中的争论，暴露领导对人事工作认识的不统一，设置设置中的争论，暴露领导对人事工作认识的不统一，设置结果也反映出领导的重视程度不高，支持力度欠缺；结果也反映出领导的重视程度不高，支持力度欠缺； 设置结果，位置在生产厂长之下

9、，与基层生产车间同属生设置结果，位置在生产厂长之下，与基层生产车间同属生产厂长管理，究竟需要它管哪些方面的人事？在对生产车产厂长管理，究竟需要它管哪些方面的人事？在对生产车间行使职能管理时缺乏权威性，而对公司的人事工作进行间行使职能管理时缺乏权威性，而对公司的人事工作进行全面的规划和管理更不谈。全面的规划和管理更不谈。 复习人力资源部组织结构：复习人力资源部组织结构：隐性结构（最初）隐性结构（最初）直线式直线式（人事改革后）（人事改革后）直线职能式（理想情况）直线职能式（理想情况）公司董事长兼总经理公司董事长兼总经理（兼营销副总）（兼营销副总）乔国栋乔国栋财务副总财务副总关迪琼关迪琼生产副总生

10、产副总傅立朝傅立朝生产厂长生产厂长刘志仁刘志仁营销副总营销副总(乔国栋乔国栋兼任兼任)人事办主任人事办主任郭翰文郭翰文4位车间主任位车间主任福临公司管理组织结构4位车间主任人事改革前公司董事长兼总经理公司董事长兼总经理（兼营销副总）（兼营销副总）乔国栋乔国栋财务副总财务副总关迪琼关迪琼生产副总生产副总傅立朝傅立朝生产厂长生产厂长刘志仁刘志仁营销副总营销副总(乔国栋乔国栋兼任兼任)人事办主任人事办主任郭翰文郭翰文4位车间主任位车间主任福临公司管理组织结构人事改革后董事长兼总经理：乔国栋营销副总：乔国栋生产副总：傅立朝财务副总：关迪琼生产厂长：刘志仁车间主任车间主任人事副总人事副总:乔乔/傅傅?人

11、事办人事办:人事办人员的选拔问题：人事办人员的选拔问题： 所学专业=从事的工作? 知识=能力? 职业兴趣可指导从事工作? 有兴趣就能成功么? 人缘甚佳如何评判？人际关系好=可做好人事工作? 要有科学的选拔程序，严格的评判标准。要有科学的选拔程序，严格的评判标准。招聘程序招聘程序P107P107 讲义中人力资源管理人员应具备的能力和素质讲义中人力资源管理人员应具备的能力和素质。“ “人事办公室干得好坏，对全厂工作很重要人事办公室干得好坏，对全厂工作很重要” 的确如此，但乔总除了口头表示支持外，还有无思想上的的确如此，但乔总除了口头表示支持外，还有无思想上的真正高度重视，以及其他行动和支持活动呢？

12、真正高度重视，以及其他行动和支持活动呢？人力资源部门的职权范围：过分分权人力资源部门的职权范围：过分分权过分集过分集权，不足取，权，不足取，人事部门与其他直线部门的权力划人事部门与其他直线部门的权力划分分P10P10，权责划分要正规化、制度化，不能争权夺，权责划分要正规化、制度化，不能争权夺权，也不能让权、逃避责任权，也不能让权、逃避责任；人事管理的改革虽然需要权力的重新分配，但人事管理的改革虽然需要权力的重新分配，但人人事管理权的转移并不等于人事管理的根本转变事管理权的转移并不等于人事管理的根本转变，管理思想、规范、制度、方式等都需要变革；管理思想、规范、制度、方式等都需要变革；传传统人事管

13、理与现代人力资源管理的区别统人事管理与现代人力资源管理的区别P15P15人事改革如何开展？人事改革如何开展？车间主任作为直线生产部门在人事方面应当保留哪车间主任作为直线生产部门在人事方面应当保留哪些权力？些权力？ 人事部门与其他直线部门的权力划分人事部门与其他直线部门的权力划分P10P10 。奖励、惩罚、招聘、辞退权力，就有权力了吗？就奖励、惩罚、招聘、辞退权力，就有权力了吗？就不能控制他们吗？不能控制他们吗？ 非正式组织的领导者没有正式的权力，但却能领导别人。非正式组织的领导者没有正式的权力，但却能领导别人。为什么？为什么？ 权力包括：合法权、奖励权、强制权、专长权、参照权权力包括：合法权、

14、奖励权、强制权、专长权、参照权个人魅力感染力等；个人魅力感染力等；辞退的标准和程序：辞退的标准和程序： 人治色彩，主观好恶判断，经验管理；人治色彩，主观好恶判断，经验管理； 可能是故意针对郭的夺权的过激反应；可能是故意针对郭的夺权的过激反应； 辞退员工究竟谁说了算？辞退员工究竟谁说了算？ 人事部门与其他直线部门的权力划分人事部门与其他直线部门的权力划分P10P10 。小林是否应复职？小林是否应复职？ 简单复职不能从根本上解决问题，以后还可能有类似事简单复职不能从根本上解决问题，以后还可能有类似事件发生，无论是维护女工权益还是车间主任权威，必须件发生，无论是维护女工权益还是车间主任权威，必须要先

15、找出根本原因，对症下药，再决定应惩罚谁更能服要先找出根本原因，对症下药，再决定应惩罚谁更能服众。众。招的工人真的质量差吗？应该怎么招聘工人？招的工人真的质量差吗？应该怎么招聘工人？ 招聘程序招聘程序P107P107，部门分工，部门分工P108P108。车间主任该不该有人事权？人事办管理的事越少车间主任该不该有人事权？人事办管理的事越少越好吗？越好吗？ 人事部门与其他直线部门的权力划分人事部门与其他直线部门的权力划分P10P10 。否！否！郭翰文、乔总、傅总、张主任、刘厂长、女工小林郭翰文、乔总、傅总、张主任、刘厂长、女工小林案例回顾福临公司位于珠江三角洲，创建福临公司位于珠江三角洲，创建101

16、0年之久，业务年之久，业务涉及活塞、活塞环、气门等产品的专门生产为华南涉及活塞、活塞环、气门等产品的专门生产为华南汽车制造与修理业服务。汽车制造与修理业服务。创业初期，公司规模不大，市场有利，对人事权创业初期，公司规模不大，市场有利，对人事权利大胆下放。利大胆下放。经过经过7 7年发展，公司规模扩到年发展，公司规模扩到340340人左右，业务人左右，业务和市场有很大拓展。和市场有很大拓展。由于近两年的公司士气下降，经领导班子开会研由于近两年的公司士气下降，经领导班子开会研究，开始人事制度改革。究，开始人事制度改革。(1)由企业高层决定(2)由实践决定公司高层组成:乔国栋:董事长兼总经理兼营销副

17、总关迪琼:财务副总傅立朝:生产副总 刘志仁:生产厂长(傅总自己找的)创业背景:厂区布局,车间设备,工艺都由傅总包揽.首先,总裁乔国栋善于营销,而不善于人事管理.主动放弃其次,傅立朝是生产副总. 亲自任命生产厂长 亲自任命4位车间主任信任 可靠公司在生产厂长之下，设置专管人事职能的办公室（公司在生产厂长之下，设置专管人事职能的办公室（1 1名主任，名主任，1 1名名秘书。）秘书。）公司财务科成本会计师郭翰文，成为人事办公室主任公司财务科成本会计师郭翰文，成为人事办公室主任上任伊始，郭主任对人事管理进行集权，将招聘、委派、考核、升迁、上任伊始，郭主任对人事管理进行集权，将招聘、委派、考核、升迁、奖

18、惩的权力收回到人事办公室。奖惩的权力收回到人事办公室。从而引发各车间主任对招工质量差，没有人事权，难以管理员工的抱从而引发各车间主任对招工质量差，没有人事权，难以管理员工的抱怨。怨。由此，发生车间与办公室之间的矛盾不断升级。人事办公室面临撤销由此，发生车间与办公室之间的矛盾不断升级。人事办公室面临撤销可能可能。本案例矛盾主要体现在原有的人事管本案例矛盾主要体现在原有的人事管理模式与不断发展的企业对管理体制理模式与不断发展的企业对管理体制新的需求之间的冲突新的需求之间的冲突企业生命周期 创业阶段整合阶段规范阶段精细阶段重点目标生存成长稳定完善规范程度不规范初步规范规范化规范化组织形式直线制职能制

19、职能制或事业部制职能制加矩阵结构集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权领导风格家长式权威指令分权参与奖励方式凭主观印象主观印象正规考核和奖励制度系统考核和团队奖励. .未收回人事权以前：未收回人事权以前：a.a.分权管理导致的公司核心与基层管理者的矛盾分权管理导致的公司核心与基层管理者的矛盾b.b.经验管理和人情管理导致的基层管理者与基层员工的经验管理和人情管理导致的基层管理者与基层员工的矛盾矛盾c. c. 不规范不统一管理导致的不同部门不同车间员工之不规范不统一管理导致的不同部门不同车间员工之间的不平衡间的不平衡. .收回人事权后：收回人事权后：a.a.权力的重新分配导致的公司人事

20、管理部门与基层管理权力的重新分配导致的公司人事管理部门与基层管理者的矛盾激化者的矛盾激化 b.b.过分集权的新管理模式与过分分权的旧管理思路的过分集权的新管理模式与过分分权的旧管理思路的矛盾；矛盾； c.c.中层管理者矛盾的转移导致的基层管理者与基层员工中层管理者矛盾的转移导致的基层管理者与基层员工的矛盾的矛盾公司的领导层职能过于分散，不够集中，如总裁乔国栋没有起到统筹全局的职能，而是凭自己的喜好去管理公司，不是一个职业经理人。乔总重战术和业务方面，忽视战略和全局工作。对人乔总重战术和业务方面，忽视战略和全局工作。对人事管理未予高度重视，视其为简单事务管理下放到各事管理未予高度重视，视其为简单

21、事务管理下放到各车间。车间。人事管理是分散式管理，人事管理是分散式管理，生产车间各自为政，主管分主管分权，自主调配人力，权，自主调配人力，自行解决内部人事事务，全厂没有形成一套完整统一的制度。短期内，虽能促进车间生产，但车间之间人为分割，只从短期内，虽能促进车间生产，但车间之间人为分割，只从局部考虑，难协调配合，部门分割，无统一人事政策和主局部考虑，难协调配合，部门分割，无统一人事政策和主管部门，易出现管理失控局面，不利于组织规模的扩大。管部门，易出现管理失控局面，不利于组织规模的扩大。管理不规范，经验管理，人情管理管理不规范，经验管理，人情管理，因此缺乏统一标准，某些方面可能缺失公平尺度。人

22、事管理以人为成本，人事管理以人为成本， 短期导向，只限于进、出、奖惩，短期导向，只限于进、出、奖惩，注重用人，忽视人力资源的可开发性，不注重人员的培养注重用人，忽视人力资源的可开发性，不注重人员的培养和发展。和发展。公司规模扩大，业务复杂，需要对公司规模扩大，业务复杂，需要对人力资源统一规划管理。人力资源统一规划管理。人事管理不规范，需要由人治走向人事管理不规范，需要由人治走向以制度、规范办事。以制度、规范办事。员工士气下降，需要建立统一的奖员工士气下降，需要建立统一的奖酬、激励、培训发展机制，提高士酬、激励、培训发展机制，提高士气。气。改革前：公司的日常事务及中层组织人事任免均由生产副总傅立

23、朝负责；乔国栋负责营销，但作为总经理未对公司的发展做出战略性规划；大胆放权，各组织机构单独执行本单位的人事职能。改革后：成立独立的人事办公室，对全厂的员工人事管理实行集中化；设立人事办公室主任，隶属生产厂长，具有独立的人事任免权；取消原先各车间主任的人事任免权。改革前后的人事制度对比(1) (1) 人事部门设置问题：人事部门设置问题： 在组织结构中地位偏低，不利于全局规划管理；权责划分不明确；定位在组织结构中地位偏低，不利于全局规划管理；权责划分不明确；定位不清。（但即便如此，人事办主任也应当立足当前，踏踏实实先将基层不清。（但即便如此，人事办主任也应当立足当前，踏踏实实先将基层管理工作做好，

24、显示人事改革的威力，再争取更高的地位，为企业发展管理工作做好，显示人事改革的威力，再争取更高的地位，为企业发展发挥更大的作用。）发挥更大的作用。）(2) (2) 人事部门用人问题：人事部门用人问题： 人事管理并非与人打交道那么简单，是战略性的重要职能，选人要慎重。人事管理并非与人打交道那么简单，是战略性的重要职能，选人要慎重。 初期可由乔总或傅总挂帅，公开公正地选拔专人负责具体操作，先要给初期可由乔总或傅总挂帅，公开公正地选拔专人负责具体操作，先要给其培训提高机会，给一段时间考察其能力，树立其威信，然后才能放心其培训提高机会，给一段时间考察其能力，树立其威信，然后才能放心使用；使用；(3)(3

25、)人事部门的定位问题：人事部门的定位问题： 服务、辅助、决策，为战略、利润做贡献服务、辅助、决策，为战略、利润做贡献 人事部门是行政职能部门，要完成许多事务工作和业务；人事部门是行政职能部门，要完成许多事务工作和业务； 人事部门是服务部门，要为公司、其他部门、全体员工服务；人事部门是服务部门，要为公司、其他部门、全体员工服务； 人事部门的工作目的是做好人事工作，人事部门的工作目的是做好人事工作， 而不是独揽生杀大权的独裁机构。而不是独揽生杀大权的独裁机构。(4)(4)人事改革的关键：人事改革的关键： 领导的充分重视和支持、中层管理者的认同和积极参与、组织结构的调领导的充分重视和支持、中层管理者

26、的认同和积极参与、组织结构的调整、人事部门的定位、职权划分、任职者选择、沟通协调、制度规范。整、人事部门的定位、职权划分、任职者选择、沟通协调、制度规范。郭翰文主动请缨到人事办工作不是他个人的错！郭翰文主动请缨到人事办工作不是他个人的错！ 个人有兴趣个人有兴趣 公司也需要公司也需要郭翰文去干人事工作可能是公司的错！郭翰文去干人事工作可能是公司的错！ 想干就让你干吗？你的知识能力和经验等符不符合工作的要求；想干就让你干吗？你的知识能力和经验等符不符合工作的要求； 是不是最适合的人选？是不是最适合的人选？郭翰文干人事工作没干好既是个人的错也是公司的错！郭翰文干人事工作没干好既是个人的错也是公司的错

27、！ 人事工作非要大权独揽吗？人事工作非要大权独揽吗？ 人事改革非要这么激烈吗？人事改革非要这么激烈吗？ 出现改革受阻，领导就没有责任吗？领导对郭进行指导帮助了吗？出现改革受阻，领导就没有责任吗？领导对郭进行指导帮助了吗？领导对人事改革进行协调动员了吗？领导在关键时刻发挥积极作用领导对人事改革进行协调动员了吗？领导在关键时刻发挥积极作用了吗？了吗？高层：高层： 乔总虽然有一定改革意识，但只是一种个人的自发行为，乔总虽然有一定改革意识，但只是一种个人的自发行为，对人事管理的相关知识并不了解，感到了很重要，却不明对人事管理的相关知识并不了解，感到了很重要，却不明白重要在何处，也不清楚如何进行人事改革

28、；白重要在何处，也不清楚如何进行人事改革； 整个领导层面没有形成一致意见，缺乏领导层面的整体觉整个领导层面没有形成一致意见，缺乏领导层面的整体觉悟和意识；悟和意识； 最终在重视程度和支持力度明显不足。最终在重视程度和支持力度明显不足。 因此，乔总应该带头学习有关的管理理论和知识，形成自因此，乔总应该带头学习有关的管理理论和知识，形成自觉的认识后，再与高层中层管理人员沟通，分析创业艰辛觉的认识后，再与高层中层管理人员沟通，分析创业艰辛和现阶段的困境，达成必须改革的共识，草拟改革框架，和现阶段的困境，达成必须改革的共识，草拟改革框架，再选择有能力有威信专人推动，其他人员积极配合，众人再选择有能力有

29、威信专人推动，其他人员积极配合，众人拾柴火焰高。拾柴火焰高。创业者本身要随着企业成长创业者本身要随着企业成长而成长！而成长！操作层：操作层： 应先确定改革目标，向领导宣传人力资源管理的理念和有关知识，应先确定改革目标，向领导宣传人力资源管理的理念和有关知识，争取更多理解和支持，然后从基础的人力资源管理环节着手，收争取更多理解和支持，然后从基础的人力资源管理环节着手，收集资料，完成集资料，完成人力资源状况调查、人力资源状况调查、职位分类、工作分析、职位分类、工作分析、职职权责划分、权责划分、制度建设，再制度建设，再制定人力资源管理的规划制定人力资源管理的规划，再，再设定制度程序和标准，建立有效招

30、聘、考核、奖惩、设定制度程序和标准，建立有效招聘、考核、奖惩、辞退、培训的程序和规范辞退、培训的程序和规范等；等； 管理是科学，也是艺术，要从小事做起，找到当前存在的主要问管理是科学，也是艺术，要从小事做起，找到当前存在的主要问题，寻求震动不大但又效果显著的突破口；题，寻求震动不大但又效果显著的突破口； 改革中要先树威信，要刚柔相济赢得中层的认同和普通员工的支改革中要先树威信，要刚柔相济赢得中层的认同和普通员工的支持；再按部就班，循序渐进。持；再按部就班，循序渐进。 特别要重视员工和管理人员的思想观念的转变，加大宣传力度，特别要重视员工和管理人员的思想观念的转变，加大宣传力度，强调每个管理者都首先是人力资源管理者，每个员工都是自己的强调每个管理者都首先是人力资源管理者，每个员工都是自己的人力资源管理者。人力资源管理者。 复习复习人力资源管理建设框架人力资源管理建设框架公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定（工作设计）与工作分析员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘职务（工作）说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估（工作评价）评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作