咨询行业分析报告方法

1、目录咨询行业中常用的分析方法 2|管理咨询中常用方法和工具 2使用分析方法和工具的意义 2PEST分析法 2| P 即(Politics )，政治要素 3E即Economic，经济要素 4L S即Society，社会要素 4T 即 Tech no logy，技术要素 5波特五力分析 5|供应商的议价能力 6购买者的议价能力 6新进入者的威胁 7替代品的威胁 7同业竞争者的竞争程度 8Sowt分析 8优势与劣势分析(SW 9机会与威胁分析(ot) 9应用 9麦肯锡7S模型 10战略(strategy) 10结构(Structure) 11制度(Systems) 11风格(Style) 12共同的

2、价值观(Shared Values) 12人员(Staff) 12技能(Skills) 13模型案例 13BCG矩阵 17|分析方法 18产品结构基本因素 18|定位基本步骤 19|确定战略对策 20II应用法则编辑 21|BCG矩阵的优略势 221咨询行业中常用的分析方法管理咨询中常用方法和工具1、人的观念和思维方法：头脑风暴法、基准法、特尔斐法、名义群体法。2、分析问题的工具：问题树、鱼骨图、关键路径法、价值树法、多因素评分法。3、 结构分析模型：(1)环境分析：PEST分析、SWO分析；(2)行业分析: 五力分析、行业结构矩阵分析、行业声明周期分析、行业价值链分析、供求曲线分析；(3)企

3、业自身分析：BCG矩阵、竞争矩阵、7-S模型、企业价值链模型、 关键成功要素； (4)其他分析：流程分析、平衡计分卡、博弈论模型线性规划、 回归分析使用分析方法和工具的意义1、养成系统思维习惯并形成能力；2、了解并初步掌握各种分析工具和方法以及思考的工具；3、形成问题思考的专业语言。JPEST分析法PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics) , E是经济(eco no my),S是社会(society) , T是技术(tech no logy)。在分析一个企业集团所处的背景的 时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。P即(Politics )，政治要素是指对

4、组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发 布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有约束力的法律、法规，如反不正当 竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等，政治、法律环境实际上是和经济环 境密不可分的一组因素。处于竞争中的企业必须仔细研究一个政府和商业有关的 政策和思路，如研究国家的税法、反垄断法以及取消某些管制的趋势，同时了解 与企业相关的一些国际贸易规则、知识产权法规、劳动保护和社会保障等。这些 相关的法律和政策能够影响到各个行业的

5、运作和利润。具体的影响因素主要有：企业和政府之间的关系。企业和政府之间的关系；环境保护法；外交 状况；产业政策；专利法；政府财政支出；政府换届政府预算政府 其他法规。对企业战略有重要意义的政治和法律变量有：政府管制。特种关税。专利数量。政府采购规模和政策。进出口限制。税法的修改。专利法的修改。劳动保护法的修改。公司法和合同法的修改。财政与货币政策。E即Economic，经济要素是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平、能源 供给成本、

6、市场机制的完善程度、市场需求状况等等。由于企业是处于宏观大环 境中的微观个体，经济环境决定和影响其自身战略的制定，经济全球化还带来了 国家之间经济上的的相互依赖性，企业在各种战略的决策过程中还需要关注、搜 索、监测、预测和评估本国以外其他国家的经济状况。企业应重视的经济变量如下：1、经济形态。2、可支配收入水平。3、利率规模经济。4、消费模式。5、 政府预算赤字。6、劳动生产率水平。7、股票市场趋势。8、地区之间的收入和消 费习惯差别。9、劳动力及资本输出。10、财政政策。11、贷款的难易程度。12、 居民的消费倾向。13、通货膨胀率。14、货币市场模式。15、国民生产总值变化 趋势。16、就

7、业状况。17、汇率。18、价格变动。19、税率。20、货币政策。S即Society，社会要素是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种 族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着 一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。每一个社会都有其核心价值观，它们常常具有高度的持续性，这些价值观和文化传统是历史的沉淀，通过家庭繁衍和社会教育而传播延续的，因此具有相当 的稳定性。而一些次价值观是比较容易改变的。每一种文化都是由许多亚文化组 成的，它们由共同语言、共

8、同价值观念体系及共同生活经验或生活环境的群体所 构成，不同的群体有不同的社会态度、爱好和行为，从而表现出不同的市场需求 和不同的消费行为。不同的国家之间有人文的差异，不同的民族之间同样有差异，我国有众多民族，虽同是中华民族但却存在着较大的人文差异，如藏族的生活方式和藏传佛教 的宗教色彩联系紧密，牛是藏族的吉祥动物，在西藏地区的越野车辆市场中日本 丰田越野车占据着绝对的市场分额，原因是其标识形似牛头，因此广受藏族人民 的欢迎。可见文化对于战略的影响有时是巨大的。自然环境是指企业业务涉及地区市场的地理、气候、资源、生态等环境。不 同的地区企业由于其所处自然环境的不同，对于企业战略会有一定程度的影响

9、。 我国是一个幅员辽阔的国家，这种影响尤其明显，如同一种产品在我国东南部的 广东地区其市场的营销战略和西藏等西北高寒地区有较大差距，但很多时候此点 会被忽略。值得企业注意的社会文化因素如下：1、企业或行业的特殊利益集团。2、对政府的信任程度。3、对退休的态度。4、社会责任感。5、对经商的态度。6、对售后服务的态度。7、生活方式。8公众道德观念。9、对环境污染的态度。10、收入差距。11、购买习惯。12、对休闲的态度。T即Tech no logy，技术要素技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅

10、速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起 改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织， 也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。J波特五力分析波特五力模型是迈克尔 波特(Michael Porter )于20世纪80年代初提出， 它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响 着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞 争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还 价能力、购买者的讨价还价能力。从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力模型

11、用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是 对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具 有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。 通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有 何种盈利空间。供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给 买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本 的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，

12、 供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方 集团会具有比较强大的讨价还价力量：1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业 所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。2、供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太 高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。3、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一 体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要

13、有以下原因：1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很 大比例。2、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。3、购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。4、 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按 中国说法，客大欺主）新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些 企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入

14、新领 域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者 的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、 报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能 性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所 要承担的风险这三者的相对大小情况。替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而

15、在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式 影响行业中现有企业的竞争战略。1、现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。2、由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就 有可能受挫。3、源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居同业

16、竞争者的竞争程度大部分行业中的企业， 相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就 构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品 介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成 熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同 的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动

17、如果取得成功，其收入相当可 观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要 比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会 政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略 上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。Sowt分析SWO分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、 外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。所谓SWO分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对

18、象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹 配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究， 从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。S (strengths )是优势、W (weaknesses )是劣势，0 (opportunities ) 是机会、T (threats )是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企 业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有

19、机组合优势与劣势分析(SW由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势 分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产 品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性 等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成 功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个 企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企 业的角度上机会与威胁分析(ot)从整体上看，SWO可以分为两部分：第一部分为svy主要用来分析内部条件；第二部分为 0T,主要用来分析外部条件。利

20、用这种方法可以从中找出对自己 有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、 要避开的东西，发现存在的问题， 找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急 分类，明确哪些是急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属 于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依 照矩阵形式排列，然后用系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析， 从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理 者做出较正确的决策和规划。SWO分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一应用SWOT分析

21、模烈优势MTVu I UmliJiWA T| AMPVhTmm bi-4.MB K-H - KK3-V l*UHr*ilOh!鼻呻“滋円百if8枯山专axJ麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(structure )、制度(system )、风格(style )、员工(staff )、技能(skill )、战略(strategy )、共同的价值观(shared values )。技链SklUs制度Systems风格 Style共同价值观 Shar

22、ed Values人员Staff结构StructuiB战略(strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思 想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 企业战略这一管理理论是 20世纪50年代到60年代由发达国家的企业经营者在社 会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有20%而1970年已经达到了 100%T。日本经济新闻社在 1967年曾进行过专门调查，在 63家给予口答的日

23、 本大公司中，99%有战略规划。在美国进行的一项调查，有90%上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战|略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时 代。结构(Structure)战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职 位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分 解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工 协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要

24、不 同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在20世纪50年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了 60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造 成多种经营失控，影响了利润的增长。在70年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多 种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企 业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发 现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常 常可以见到不到一百

25、个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。制度(Systems)企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相 一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。 如具有创新精神的 3M公司的创新制度，在 3M, 一个人只要参加新产品创新事业 的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始 他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师， 如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极 大地激发了员工创新的积极性，促

26、进了企业发展。风格(Style)两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理 风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项 流传久远的价值观。共同的价值观(Shared Values)由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企 业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能 够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、 激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心 协力地为实现企

27、业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过 各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自 己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的 思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。人员(Staff)战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低， 都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略 思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适

28、当的工作，并加强宣传教育, 使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当 劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客 带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。技能（Skills）在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能， 这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运 动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是 长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有

29、非常好的 天赋资质，也可能无从发挥。因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。模型案例于7S的银行竞争提升研究2007年3月20日，中国第五大银行一一中国邮政储蓄银行正式成立，这标 志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取 得重要的阶段性成果。中国邮政储蓄银行的前身一一中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点 3.6万个（其中县及县以下农村网点总数的占2/3以上）、汇兑营业网点4.5万个、国

30、际汇款营业网点 2万个。2007年10月底，全国邮政 储蓄存款余额达到1.7万亿元，存款规模列全国第五位，储蓄市场占有率近10%持有邮政储蓄绿卡的客户超过1.4亿户，每年通过邮政储汇办理的个人结算金额超过2.1万亿元，其中，从城市汇往农村的资金达到1.3万亿元。尽管如此，中国邮政储蓄发展中仍存在一些问题，与其它商业银行相比，还存在着较大的差距，其具体表现在如下几个方面：（1）基础建设落后，网络优势不显由于邮政储蓄与邮政传统业务是共用营业网点，在邮政建设资金紧缺的情况下，对邮政储蓄网点的硬件建设投入不足，导致了城市网点数量偏少，而且空间 窄、装修陈旧、设备老化，分布位置不尽合理，高规格网点十分缺

31、乏，尤其在电 子银行、电话银行、自助没备等方面投入不足；其次，农村网点脏乱差，邮储品牌形象难以显现；再者，邮储计算机网络稳定性较差，影响了整个网络优势的发挥。(2) 业务种类单一，市场培育不足长期以来，邮政储蓄只开办存款业务，虽在近两年初涉贷款业务和货币市场 业务，但金融业务品种相对单一，特别是针对个人的资产类、理财类业务较少， 对公业务还没有开办。由于产品的种类单一，导致邮政储蓄的客户以中低端客户 居多，因而在与商业银行争夺政府机构及大型国企、外资企业、城市高端客户的 竞争中，处于明显劣势。(3) 人员素质较低，制度建设滞后在新成立的邮政储蓄银行中，员工大部分都来自过去的邮政储汇专业。从学历

32、构成来看，高中及以下占79.85%,大专占16.57%，大学及以上仅占3.58%。高学历人才稀缺。从专业素养来看，在投资、放贷、理财等方面缺乏经验，与商业 银行比整体素质相对较低。而且长期以来，邮政储蓄是按邮政的储汇专业管理方 式运行，在资金运营、投资管理、风险防控、内部监管等方面的经验不足，缺乏 一整套管理科学、内控严密的制度体系。因此，立足于竞争日益激烈的金融行业，如何迅速提升本企业的竞争力，已 成为邮储银行高层领导者必须面对的亟待解决的问题。下面，我们根据麦肯锡7s模型进行分析研究，以期为提升中国邮储银行的竞争力提供一些思路。就业指导体系中引入 7S7S模型是美国麦肯锡管理顾问公司20世

33、纪70年代末设计出来的著名管理理论，重点阐述现代企业在发展过程中必须全面考虑的各方面问题，包括战略(Strategy)、结构(Structure)、制度(Sys-tern)、人员(Staff)、共同的价值观 (SharedVision),技能(Skill)、风格(Style)等。事实上，建立与完善我国高职院校就业指导体系也同样适用于这个模型。一个真正意义上的办事高效且能适应市场发展变化的毕业生就业指导组织，应是一 个可以及时且准确地将市场动态信息传递给学校、毕业生和用人单位的组织，是 一个可以市场化运作的组织。高职院校毕业生就业指导部门有必要借鉴成功企业 的做法，认真研究其市场化组织策略，并紧

34、密结合学校的实际情况，创造性地将 7S模型引人适合高职院校自身实际的毕业生就业指导工作中去。在将7S模型引人就业指导体系后、“战略”、“结构”和“制度”依然被认为是组织成功的“硬件”，而“人员”、“技能”和“共同的价值观”则被认为是组织成功的“软件”。一旦“硬件”要素和“软件”要素成功实现了有机结合，整个毕业生就业指导体系必将呈现出独具特色的“风格”。二、“硬件”要素分析与应用（一）战略（Strategy）即就业指导部门根据内外环境和人力、物力、财力及信息等资源，为实现毕业生就业目标，对就业指导工作的目标、途径和手段的总体规划。这是就业指导 过程中最困难、最重要又最容易忽略的环节。高职院校需要

35、充分利用与地方经济紧密结合的优势，建立由政府职能部门、地方人才交流中心、企李内上单位代表、学校相关部门组成的就业工作委员会。就业工作委员会根据地方经济的发展需要、学校的发展规划和人才市场的变化情况，对学校一毕业生就业情况进行SWO分析（即优势、劣势、机遇与风险分析 ），并根据分析结果确定学校毕业生就业工作在未来某一特定时期内所要达到的目标， 然后考虑如何进行战略规划并制定相应的策略（包括战术上的和战略上的），从而使就业指导工作的质量得以逐步改进和提高。（二）结构（Structure）即目标、协作、人员、岗位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。由学校就业指导中心将学校就业工作委员会确定

36、的就业战略细化为就业目标和就业任务，并分解到各个就业指导岗位，再把各个岗位综合到相应的部门或院系，然后由这些部门或院系的就业指导机构组成纵向的就业指导管理系统和横向的就业指导协作体系，从而形成一个点、线、面有机结合的，运作灵活的就业指导网状组织结构（见下图）。首先，有必要确立学校就业指导中心在整个毕业生就业工作中的中心纽带作用。对外宣传学校的办学特色，研究用人单位的招聘需求，接受就业市场对办学的意见；对内宣传就业形势和政策，反馈用人单位的需求信息和聘用意见， 培训和 协调相关教师开展就业指导工作；接受上级部门和学校就业工作委员会的领导， 完 成各项就业指导管理和教育任务；督促和协调各院系、班的

37、就业指导工作，帮助和 教育学生转变观念，实现早日就业。其次，重视各院系、政治辅导员、班主任在学生就业工作中的主导作用。在各院系中设立就业指导小组，并配备必要的人员和设备等，以指导和推荐学生顺利就业。(三) 制度(System)高职院校可以根据实际情况，制定适合自身特点的毕业生就业指导方面的规章制度，如岗位职责、办事程序、奖惩制度、工作承诺制度等。优秀的规章制度 强调的是建设和发展，而不是约束和管辖。三、“软件”要素分析与应用(一) 人员(Staff)国内许多毕业生就业工作做得很不错的高校，其成功所坚持的一个重要原则就是“尊重人和重视人”，特别是重视人在改造和改进工作中的决定性作用。这些高校都相

38、信所有与毕业生就业工作直接或间接有关的人员，不论学历的高低、资 历的深浅，都是产生就业指导效能的源泉。市场经济下的高职院校要有市场化的意识，从事就业指导工作的教师要有市场化运作的观念、能力和作风。因此，对于每一高职院校而言，配备和培训一支 精干、高效、稳定的就业指导教师队伍，将是一项复杂而艰巨的组织工作。这支 队伍的建立和发展，形式可以不拘一格，譬如“校内自培”方式、“跨校联培”方式、“校外引进”方式等，甚至可以从各企事业单位或机关的优秀人员中引进，以 建立一支在思想观念、办事能力和工作作风上能与学校毕业生就业战略相适应的 就业指导工作队伍。(二) 共同的价值观(Shared Vision)共

39、同的价值观具有明显的导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，它可以激发全体就业指导教师的工作热情，统一他们的意志和欲望，以使他们为实现毕业生 就业战略目标而齐心协力地工作。要实现这一点，必须在准备实施战略规划的时 候，花大力气来开展宣传强化活动，从而使所有参与毕业生就业指导的领导和教 师都能深刻理解它、掌握它，并能积极运用它来指导自己的行动。宣传强化需要做到以下几点：一是有针对性，使参加宣传强化的教师都能领悟到其中更深广的意义；二是有反馈性，要能准确预测宣传强化的作用， 并能适时 指示其改进行为，以保证宣传强化的效用；三是注意宣传强化的时效性， 做到及时、 定期强化，从而给人以深刻的印象，最终使“坚

40、持共同的价值观”成为大家的习惯性行为；四是注意因人而异、 因时而异、因校而异地选择宣传强化手段，并采用 精神鼓励和物资奖励相结合的办法，以达到长期而持久的宣传强化效果。就业指 导教师的行为因持续有效的宣传强化活动而稳定下来，他们就会自然接受指导这 种行为的价值观念，从而使开展就业指导工作的价值观念为全体教师所接受，使 学校的毕业生就业指导工作得以持续、健康地发展。(三) 技能(Skill)高职院校和企业有很多相似的地方，学生好比产品，教师好比员工。好的产品不仅需要有好的员工来设计和生产，而且必须有好的员工来策划、包装和销售，从而使这些好的产品迅速地走向市场。因此，要顺利实施毕业生就业工作战略，

41、其执行战略的员工一高职院校中的就业指导教师就必须掌握一定的职业指导技能。这些技能的培养和运用都有赖于严格、系统的培训，只有经过严格训练的员工才能成为优秀的员工。高职院校的毕业生就业指导工作，如同企业中的产品市场营销工作，其共同点均是将“产品”成功地推销出去，而不是库存和积压。不过，两者之间也存在一些区别，最大之处在于企业的市场营销往往推销的是“死”产品，而高职院校毕业生就业指导推销的是“活”产品，这些“产品”有思想、有行为。因此高职院校中的“营销员”需要拥有更多的技能，他们除了要掌握一定的人际交往、团 队协作、口语表达计算机应用、外语读写、课堂讲座等基本技能外，还应该掌握 职业规划、岗位培训、

42、求职应聘、社会实践等专业技能，应该全面了解市场经济 的运作规则和现代企事业单位的用人特点，了解工业制造、商业服务、经济管理、司法行政、金融财税等众多行业的基本内容和特点，了解现代企业管理中常用的一些先进方法，如 ERP,MRP,IS09000,IS014000、日本 5S 和 6S 美国 7S,SW0T分析、JIT生产法、头脑风暴法 80/20理论、人力资源整合等。这些技能不应该仅 是一本或几本“证书本本”，而是要实实在在地体现在实际就业指导行动之中，用自己的言行举止引导和教育高职毕业生“外塑形象、内强素质”，从根本上提高毕业生在人才市场上的竞争实力。BCG矩阵BCG矩阵=波士顿矩阵(BCGM

43、atrix)，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等分析方法1. 评价业务前景；2. 评价各项业务的竞争地位；3. 表明各项业务在 BCG矩阵图上的位置：以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额；BCG矩阵将组织的每一个战略业务单位SBU ( strategic business unit )标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。区分出4种业务组合： 问题型业务(Question Marks )指高增长，低市场份额 明星型业务(Stars )指高增

44、长，高市场份额。 现金型业务(Cash Cows)指低增长，高市场份额。 瘦狗型业务(Dogs)指低增长，低市场份额。4. 企业经营者的任务，通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛” 阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。产品结构基本因素波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。 市场引力市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标一一销售增长率，

45、这是决定 企业产品结构是否合理的外在因素。 企业实力企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大， 而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利 发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星

46、类产品）：销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）：销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；销售增长率低、市场占有率高的产品群（现 金牛类产品）。定位基本步骤 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率是指企业本年销售增长额与上年销售额之间的比率，反映销售的增减变动情况，是评价企业成长状况和发展能力的重要指标。销售增长率可以用 本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。其计算公式为：A:销售增长率=本年销售增长额十上年销售额=（本年销售额-上年销售额）十上年销售额B:销售增长率=本年销售额/上年销售额-1（此公式为A公式的化简结果）市

47、场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率 绘制四象限图。以10%勺销售增长率和20%勺市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分 为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标 图上标出其相应位置 （圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四 种类型。确定战略对策波士顿矩阵对于企

48、业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对尺S策。（1）明星产品（stars ）它是指处于高增长率、 高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩 大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。 发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售 两方面都很内行的经营者负责。（2）现金牛产品（cash cow）又称厚利产品。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资 的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资

49、源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其它 投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品 提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场 细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业 部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，因为如果市场环境一旦变化导 致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现 金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。（3）问号产品（que

50、stion marks ）它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大， 前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需 资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开 拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”: 对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问 题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织， 最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的 人负责。（4）瘦狗产品（dogs）也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财 务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这