关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡

1、K P I K P I 的的 概概 念念 KPI ( Key Performance Indicator，关键绩效指标 )是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制， 用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. “你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。 必须反

2、映组织的目标；“要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。 关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征的根本。 KPI考核有助于企业战略的实现。KPI KPI 示例示例财务类：财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率市场类：市场占有率，客户流失率内部流程类：直通率，成品率学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度目标指标程度时间目标指标程度时间KPIKPI与目标的关系与目标的关系KPIKPI是目标描述、分解的有效工具是目标描述、分解的有效工具举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月2004年

3、产品开发计划完成率达到80设计引起的ECR平均下降50其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80、50时间：2005年是指标，是指标，不是目标不是目标为什么要引入为什么要引入KPI KPI ？因为：衡量是管理的基础“如果你不能衡量它，你就不能管理它！如果你不能衡量它，你就不能管理它！”“如果你能衡量它，你就能改进它。如果你能衡量它，你就能改进它。” KPIKPI是衡量的基础是衡量的基础 优秀企业的管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。衡量。KPI就是组织衡量的工具！ KPI KPI是企业战略实施、落地的工

4、具是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。员工个人的日常工作联系起来。KPIKPI的作用之一的作用之一 ：战略落地工具：战略落地工具KPI是企业战略管理的工具（ 70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）职位职位PIPI部门部门KPIKPI责任中心责任中心KPIKPI公司公司KRA/KPIKRA/KPI员工目标员工目标部门目标部门目标责任中心目标责任中心目标公司战略目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现 KPI KPI体系体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略

5、总结为了解和改进战略而获得反馈千斤重担众人挑，人人头上有指标！千斤重担众人挑，人人头上有指标！管理检测、控制平台KPIKPI的作用之二：企业管理、监测自身运行状态的平台的作用之二：企业管理、监测自身运行状态的平台KPI4 员工流失率KPI3 市场占有率KPI2 收入增长率KPI1 销售收入q 落实公司战略目标和经营目标q 明确工作重点和目标q 监控绩效达成状况q 牵引部门工作方向 关键绩效指标对关键绩效指标对管理者管理者的价的价值值KPIKPI的作用之三：指导部门工作的作用之三：指导部门工作q 使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点q 使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进q 为绩

6、效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础q 不断牵引员工改进工作，达成更高的目标q 规范引导员工的行为q 让员工实现自我管理 关键绩效指标对关键绩效指标对员工员工的价值的价值KPIKPI的作用之四：指导员工自我绩效改进的作用之四：指导员工自我绩效改进K P I K P I 与与 传传 统统 财财 务务 指指 标标 的的 联联 系系 与与 区区 别别 联联 系系 与与 区区 别别 企 业 尽 量 采 用 财 务 指 标 反 映 最 终 结 果 。 财 务 指 标 容 易 量 化 和 比 较 ， 容 易 考 核 评 价 。 按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引

7、 所 期 望 的 行 为 和 结 果 。 如 K P I 中 可 选 用 E V A （ 经 济 增 加 值 ） 评 价 指 标 促 使 企 业 管 理 层 关 注 股 东 价 值 。 K P I 应 尽 量 简 化 ， 构 成 考 核 指 标 的 最 小 集 合 。 提 高 K P I 考 核 的 操 作 性 。 不 仅 考 核 最 终 结 果 ， 而 且 考 核 关 键 流 程 。 传 统 财 务 指 标 只 注 重 结 果 而 不 注 重 流 程 。传传 统统 财财 务务 指指 标标 体体 系系 的的 导导 向向 性性 传传 统统 财财 务务 指指 标标 的的 导导 向向 性性 成 长

8、导 向 销售收入及增长率 附加价值及增长率 利润增长率 收 益 导 向 投资收益率 销售利润率 效 率 导 向 劳动生产率 存货周转率 财 务 安 全 导 向 资产负债率 应收帐款平均回收期 哪哪 些些 指指 标标 的的 导导 向向 性性 有有 利利 于于 潜潜 力力 的的 增增 长长 ？ 财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。 哪哪 些些 财财 务务 指指 标标 是是 体体 现现 战战 略略 的的 ？ 成长导向能体现战略 如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。 传统的财务指标的导向性不能传统的财务指标的导向性

9、不能完全支持企业战略的实现完全支持企业战略的实现 财务指标的局限性需要我们新的评量企业绩效的指标体系主主 要要 财财 务务 绩绩 效效 指指 标标 收益性收益性 偿债性偿债性（1） 总资产利润率 = 净利润总资产= 净利润销售收入 销售收入总资产 = 销售利润率 总资产周转率（2）净资产利润率 = 净利润净资产（3）销售利润率 = 净利润总资产 （4）资产负债比 = 总负债总资产（5）流动比率 = 流动资产流动负债 （6）速动比率 =流动资产 存货流动负债（7）存货周转率 =产品销售成本平均存货（8）应收账款回收期 =应收账款平均余额销售收入 360（天）（9）总资产周转率 =销售收入总资产（

10、11）人均附加值 =纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧平均职工人数（10）人均销售收入 = 销售收入平均职工人数（12）销售收入增长率 =本期销售收入 上期销售收入上期销售收入（13）利润增长率 =本期净利润 上期净利润上期净利润 效率性效率性 成长性成长性传传 统统 财财 务务 指指 标标 体体 系系 的的 局局 限限 性性 传传 统统 财财 务务 指指 标标 的的 局局 限限 性性 只 反 映 短 期 绩 效 ， 不 反 映 长 期 绩 效 只 反 映 过 去 绩 效 ， 不 能 有 效 预 测 未 来 绩 效 只 反 映 最 终 结 果 ， 不 反 映 关 键 过 程 只 度 量 产

11、 出 绩 效 ， 不 度 量 绩 效 驱 动 因 素 只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效 ， 而 没 有 从 客 户 角 度 度 量 绩 效 不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动 不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为关关 于于 财财 务务 指指 标标 局局 限限 性性 的的 案案 例例 Xerox 公司公司 由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从而服务部门成为公司的主要利润来源； Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力； 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长； 各地的出租公司为了不使顾客等

12、候维修故障机器，购买了大量的复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长； 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色； 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。 过过 去去 企企 业业 的的 “ 承承 包包 制制 ” 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本等）； 很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外的情况； 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。 体体 现现 战战 略略 的的 财财 务务 指指 标标市场市场产品产品老市场新市场老产品新产品ABCD应确定的应确定的KPI关键绩效指标：关键绩效指标： 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 新产品销

13、售额增长率及其占全部销售额的比率 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 现有产品在新市场的销售额及其比率 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率高 低预预 计计 的的 增增 长长 率率低 高公公 司司 实实 力力问号现金牛吉星瘦狗波波 士士 顿顿 咨咨 询询 集集 团团 矩矩 阵阵KPI体系：体系：问号产品问号产品资本投资效率获得新客户吉星产品吉星产品利润率市场份额现金牛产品现金牛产品现金流销售收入1 1、明确组织的战略方向（使命、愿景）、明确组织的战略方向（使命、愿景）2 2、确定公司的、确定公司的KRAKRA及及KPIKPI3 3、将公司、将公司KRAKRA及及KPIKPI分解到部门分

14、解到部门4 4、建立部门鱼骨图（、建立部门鱼骨图（KPIKPI集合）集合）5 5、部门、部门KPIKPI指标审查、筛选和确定指标审查、筛选和确定6 6、征求上级领导和流程、征求上级领导和流程“客户客户”或相关部门意见或相关部门意见7 7、制作各部门、制作各部门KPIKPI管理表管理表我们的我们的KPIKPI设计流程与方法：设计流程与方法：1 1、明确组织的战略方向（使命、愿景）、明确组织的战略方向（使命、愿景）使命：使命：提供优质的无线网络覆盖系统，把信息传提供优质的无线网络覆盖系统，把信息传送到生活的每一个角落。送到生活的每一个角落。愿景：愿景：成长为世界一流的网络优化设备及服务供成长为世界

15、一流的网络优化设备及服务供应商。应商。2 2、确定公司的、确定公司的KRAKRA及及KPIKPIKRAKRA关键结果领域关键结果领域（ Key Result AreaKey Result Area）是一组确保达成战略目标的、）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。不可或缺的、必须取得满意结果的领域。德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务K P I 的的 选选 择择 标标 准准 K P I

16、 的的 标标 准准 指 标 的 重 要 性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。 指 标 的 可 操 作 性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。 指标能有效进行量化与比较 指 标 的 敏 感 性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 指 标 的 职 位 可 控 性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。KRAKRA公司级公司级KPIKPI市场部市场部拓展部拓展部企划部企

17、划部营运部营运部财务部财务部行政人事部行政人事部KRA1:KRA1:市场市场地位地位KPI11KPIKPI12KPI13KPI-KRA2:KRA2:渠道渠道/ /终端终端KPI24KPI-KPI-KPI25KPI-KPI-KPI26KPI-KPI-KRA3:KRA3:产品产品创新创新KPI37KPI-KPI-KPI-KPI38KPI-KPI39KRA4:KRA4:优秀优秀供应商供应商KPI410KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI411KPI-KPI-KPI412KPI-KPI-KRA5:KRA5:人员人员与文化与文化KPI513KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI514K

18、PI-KPI-KPI515KRA6:KRA6:利润利润与成长与成长KPI616KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI617KPI-KPI-KPI-KPI618KPI-3 3、将公司、将公司KRAKRA和和KPIKPI分解到部门分解到部门4.4.各部门指标汇总（鱼骨图）各部门指标汇总（鱼骨图）人力资源规划人力资源规划薪酬管理薪酬管理人员与文化人员与文化绩效管理绩效管理培训管理培训管理招聘管理招聘管理员工满意度新员工流失率人均效能后进员工面谈覆盖率员工淘汰率绩效计划按时完成率薪酬有效投诉次数薪酬预算执行率薪酬占销售比重人均产能增长率人均培训时数培训计划完成率部门人才培养合率部门企业

19、文化分享次数部门员工流失率招聘费用执行率人才梯队建设达成率招聘计划达成率流程合作流程合作周边部门满意度信息提供及时准确率使使 命：命： 打造优秀人才,提供发展保障人力资源人力资源部使命部使命举例举例5 5、KPI KPI 审查、筛选审查、筛选KPIKPI选择表选择表序序号号指标汇集指标汇集对长期战略对长期战略的重要性的重要性对近期成功重对近期成功重要性要性受约人可控受约人可控性性可衡量程度可衡量程度分值分值是否选取是否选取相关责任部相关责任部门门1新客户拓展数量和质量 55444.6yes2部门预算的执行率44.5554.55yes3销售任务的完成率45454.5yes4销售增长率54454.

20、5yes5回款的及时率45354.3yes6订单处理的及时率34543.9yes7客户流失率44253.8yes8客户满意度 44.5243.75yes9调研信息的准确性43533.7yes10订单处理的准确率23543.3yes11品牌知名度43423.3yes12人均培训时数yes13惋惜流失率yes14利润率 15营销战略的合理性、及时性 某公司营销部门示例！某公司营销部门示例！筛选评分表筛选评分表评分标准：评分标准：重要性重要性职责相关性职责相关性可衡量性可衡量性5 5非常重要非常重要完全由本部门影完全由本部门影响响非常容易，可直接非常容易，可直接从报表获得从报表获得4 4比较重要比较

21、重要多个部门影响，多个部门影响，以本部门为主以本部门为主容易，需专门记录容易，需专门记录3 3一般一般多个部门影响相多个部门影响相同同比较难，需专门设比较难，需专门设计问卷调查计问卷调查2 2不太重要不太重要多个部门影响，多个部门影响，本部门为次要本部门为次要难以衡量难以衡量1 1无关紧要无关紧要与本部门无关与本部门无关很难，不能量化很难，不能量化6 6、征求流程、征求流程“客户客户”和上级领导及相关部门的意见和上级领导及相关部门的意见目的是为了防止遗漏重要指标，真正体现流程和客户导向！7 7、制作各部门、制作各部门KPIKPI管理表管理表一、部门使命一、部门使命1 1、部门使命定义：部门存在

22、的目的和理由、部门使命定义：部门存在的目的和理由2、举例：、举例： XX公司人力资源部的使命：公司人力资源部的使命：打造优秀人才，提供发展保障。 依据公司战略和经营目标，制定公司人力资源管理的政策、制度，建设企业人力资源管理平台，并指导、监控实施；为员工职业发展和公司业绩成长提供人力资源管理机制与能力的支持。 二、部门的鱼骨图二、部门的鱼骨图KRAKRA、KPIKPI1 1、部门的、部门的KRAKRA（关键结果领域）定义：（关键结果领域）定义： 部门的部门的KRAKRA是指一组确保达成部门使命的、不可或缺的、必须是指一组确保达成部门使命的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。取得满意结果的领域

23、。2、部门部门KPIKPI（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator）定义：）定义： 部门部门KPIKPI是指衡量部门是指衡量部门KRAKRA完成状况的关键绩效指标完成状况的关键绩效指标。 。 。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4部 门使 命设计角度设计角度说说 明明举例举例成本（省）成本（省）质量（好）质量（好）数量（多）数量（多）时间（快）时间（快）人员人员反应反应花费了多少？节省了多少？可分金钱成本、时间成本、人力成本产品或服务满足客户期望的程度如何？可分产品质量

24、和工作质量交付了、销售了多少产品或服务？可分产品数量、服务数量何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什么期间内？可分期间长短、频率、周期可以观察到的客户及员工的反应程度销售费用控制达成率采购成本降低率安装周期数据差错次数报表差错次数产品合格率处理客户投诉成功率销售额计划完成率新产品销售额增长率回款及时率工作计划按时完成率客户满意度关键员工流失率举例举例如何设计如何设计KPIKPI？举例举例XXXX公司会计部的公司会计部的鱼骨图鱼骨图举例举例发票管理发票管理税收管理税收管理会计核算会计核算财务分析财务分析财务报告及时率开票及时率税负率纳税及时率纳税准确率会计核算准确率财务资料归档及时率

25、会计核算及时率财务报表及时准备率开票准确率资金管理资金管理资金安全性资 金 收 付 及时准确率使命：使命：核算经营成果、监督公司运营进 项 发 票 验证准确率会计核算会计核算部门管理部门管理人员流失率人均培训时数绩效管理按时完成率流程合作流程合作周 边 部 门满意度部 门 信 息 传递准确性突发事件处理及时性、有效性举例举例XXXX公司财务部的公司财务部的鱼骨图鱼骨图举例举例成本管理成本管理销售收入管理销售收入管理资产管理资产管理成本数据维护成本数据维护生产成本降低金额物料数据维护及时率提出降低生产成本措施数销售统计及时率销售返款审核准确率销售提成计算准确率资产盘点准确率外协厂料损审核准确率成

26、本核算及时率、准确率审核生产BOM及时率呆滞料产生减少数成本估算及时率文档管理文档管理文档归档及时性使命：使命：财务管理为开源节流服务文档完整性成本分析及时率、准确率部门管理部门管理人员流失率人均培训时数绩效管理按时完成率流程合作流程合作部门信息传递准确性周 边 部 门满意度备品进出及时率备品安全举例举例XXXX公司行政部的公司行政部的鱼骨图鱼骨图物品采购物品采购网络服务网络服务房产管理房产管理车辆管理车辆管理办公室内务管理办公室内务管理出车安全事故次数车辆年审、维护保养及时性乘车人员有效投诉次数系统和网络故障次数机房电脑设备故障次数采购及时率设备设施耽误生产次数员工宿舍安全事故次数出租率10

27、0%办公室环境满意度办公室安全事故发生次数流程合作流程合作相关部门满意度服务对象有效投诉次数培训计划完成率部门员工流动率人员管理人员管理行政费用执行率物品质量及价格信息化建设完成率使命：使命：提供优质服务，做好后勤保障。举例举例举例举例XXXX公司人力资源部的公司人力资源部的鱼骨图鱼骨图人力资源规划人力资源规划薪酬管理薪酬管理人员与文化人员与文化绩效管理绩效管理培训管理培训管理招聘管理招聘管理员工满意度新员工流失率人均效能后进员工面谈覆盖率员工淘汰率绩效计划按时完成率薪酬有效投诉次数薪酬预算执行率薪酬占销售比重人均产能增长率人均培训时数培训计划完成率部门人才培养合率部门企业文化分享次数部门员工

28、流失率招聘费用执行率人才梯队建设达成率招聘计划达成率流程合作流程合作周边部门满意度信息提供及时准确率使命：使命：打造优秀人才,提供发展保障举例举例举例举例XXXX公司供应商管理部的公司供应商管理部的鱼骨图鱼骨图举例举例成本控制成本控制供应商管理供应商管理优化供应商优化供应商供应链管理供应链管理部门管理部门管理对内服务对内服务任务达成率BOM 成本达成率样品交付率和及时确认率来料合格率培训计划达成率独家供应商比例供应商淘汰率战略合作供应商比例A、B类物料价格年变动率周边部门满意度流程合作流程合作使命：使命：快速响应,控制成本,打造适合公司发展的供应链突发事件处置及时率人员流失率供应商平均结算周期

29、供应商开发及时率合格外包商数供应商满意度A、B供应商回访次数年平均采购周期下降天数绩效管理计划完成率关键成品机型制订BOM标准成本完成率采购交货及时性新供应商合格率C、D类供应商转化成功率信息沟通及时性、有效性ERP信息维护及时率突发事件处理的及时性、有效性举例举例XXXX公司采购部的公司采购部的鱼骨图鱼骨图举例举例供应商维护供应商维护部门管理部门管理文档管理文档管理物料采购物料采购成本控制成本控制国际汇率更新及时性供应商考评信息准确性文件完整率采购价格走势关注有效性供应商满意度 订单下达及时率物料到达及时率人员流失率绩效管理计划完成率培训计划完成率采购成本及时下降比例新供应商推介个数供应商沟

30、通次数 流程合作流程合作周边部门满意度采购信息传递及时、准确性部门使命部门使命: :及时采购，及时交货，及时降价，及时沟通 供应商管理供应商管理应付帐款周期ISO文件归档及时性来料异常现场跟进处理不及时次数ISO文件更新及时性不良供应商及时淘汰率突发事件处理及时性、有效性采购周期信息未及时沟通与应变次数举例举例XXXX公司质量管理部的公司质量管理部的鱼骨图鱼骨图举例举例外协厂品质管理外协厂品质管理成品质量管理成品质量管理来料控制来料控制产品检验标准制订完成率产品认证、外检测按时完成率顾客抱怨及时回复率成品检验按时完成率直接客户重大质量事故反馈数程 序 文 件 按时完成率外审通过率统计数据及时、

31、准确率对外协厂的品质异常及时回复率加工不良率来料问题及时关闭率标准制订.修改和备案完成率IQC漏检率部门使命部门使命: :优化体系，完善标准，提升产品质量 流程合作流程合作周边 部门满意度客户满意度来料检验按时完成率违反流程整改完成率质量沟通按时完成率产品试验完成率加工厂满意度体系管理体系管理标准管理标准管理部门管理部门管理员工流失率培训时数绩效管理计划完成率制定来料包装要求外包工厂非关键物料品质保证不良品不及时处理次数生产退料不及时处理次数品质异常未及时牵头处理和反馈次数信息沟通及时性和准确性突发事件处理的及时性、有效性举例举例XXXX公司生产技术部的公司生产技术部的鱼骨图鱼骨图举例举例生产

32、技术支持生产技术支持部门管理部门管理新产品导入新产品导入工业工程工业工程设备工装管设备工装管理理BOM清晰度工装治具完成及时率BOM维护及时率试产直通率培训完成率外协技术支持满意度生产技术培训次数生 产 问 题 解决及时率人均产能量产工具、工艺改善次数培训计划完成率绩效管理计划完成率员工流失率设备工装保养率BOM错误次数设备工装维修次数流程合作流程合作周边部门满意度信息提供及时、准确性设计更改率工艺制定完成率BOMBOM维护维护BOM检查次数使命：使命：及时解决生产技术问题，制定工艺和工时标准突发事件处理及时性、有效性举例举例XXXX公司生产部的公司生产部的鱼骨图鱼骨图举例举例物料管理物料管理

33、部门管理部门管理环境管理环境管理生产订单管理生产订单管理效率与成本管理效率与成本管理设备保养按时完成率产品成本达成率设备完好率安 全 事 发 生率6S达标率不良物料处理及时性物料利用率 订单及时完成率良品率直通率关键岗位人员流失率绩效管理完成率岗位OJT完成率人均产能设备利用率 流程合作流程合作部门使命部门使命: :按时、保质、保量地完成生产任；节能环保质优高效TPMTPM与设备管理与设备管理物料损耗率重大环境因素受控率突发事件处理及时性、有效性生产周期缩短时数工作改善提案数工时利用率人均培训时数周边部门满意度信息传传递及时性、有效性出货及时率举例举例XXXX公司国际业务部的公司国际业务部的鱼

34、骨图鱼骨图举例举例产品及服产品及服务务部门管部门管理理团队合作团队合作销售管销售管理理市场管理市场管理控制物流成本合作伙伴数量销售额毛利润人员流失率绩效管理计划完成率培训计划完成率客户有效覆盖国家数量应收帐款回收及时率产品及服务投诉率流程合作流程合作销售信息传递及时性部门使命部门使命: :增加销售额，提高海外市场的占有率物流及风险管理物流及风险管理客户对客服的满意度团队应对大客户及突发事件数量客户数量由于内部沟通不良引起的投诉次数公司海外知名度客户信用动态评估及时性报关退税及顾客清关特殊风险回避共用数据库、CRM系统的建立及维护内部学习及培训次数OEM/ODM及二次开发订单数量海外新品上市及时

35、率海外定制产品数量中长期预测准确性率人员国际化比率突发事件处理的及时性、有效性文件完整率周边部门满意度举例举例XXXX公司市场部的公司市场部的鱼骨图鱼骨图举例举例使命：使命：制定市场政策，保证公司市场目标的实现集成产品与新产品销售经营计划管理品牌管理市场信息管理主要竞争对手信息完整、准确率区域/行业市场业务达成率市场分析报告及时性、完整性年度经营计划编制及时性、完整性市场规划与市场策划复合增长率目标竞争对手相对市场份额品牌推广活动及时完成率新产品销售收入比例培训计划完成率营销费用率市场调研报告及时、完整性部门管理组织气氛得分人均工龄员工流失率优质客户比率市场规划及时完成集成产品销售收入比例举例

36、举例XXXX公司大区公司大区/ /办事处的办事处的鱼骨图鱼骨图举例举例市场推广市场推广市场信息收集市场信息收集部门管理部门管理产品销售产品销售行业拓展行业拓展渠道维护及拓渠道维护及拓展展终端形象建设终端形象建设市场活动计划执行的有效性区域市场推广活动及时、有效性销售任务完成率销售增长率渠道信息反馈与改进策略及时有效性市 场 信 息 提供及时性渠道的分销利润率产品终端暴光率培训计划完成率绩效管理计划完成率员工流失率交货沟通有效性区域媒体投放的有效性流程合作流程合作快速高效执行公司决策区域合作、突发事件沟通处理渠道客户满意度客户需求有效信息条数互补性新渠道拓展占比订单处理及时性使命：使命：完成销售

37、任务，提升市场占有率；维护和管理区域渠道体系新产品销售占比行业大客户拓展数量突发事件处理及时性、有效性商务协调商务协调XXXXXX部部鱼骨图鱼骨图模版模版XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX部门使命部门使命使使 命：命：案案 例例 ：华：华 为为 公公 司司 的的 公公 司司 级级 K P I华 为 公 司 是 较 早 实 施 K P I 考 核 体 系 的 公 司 之 一 ，其 公 司

38、级 K P I 为 ： 组 织 增 幅 销 售 收 入 及 增 长 率 人 均 创 利 人 均 净 利 润 成 本 控 制 产 品 销 售 成 本 率 下 降 率 顾 客 满 意 顾 客 满 意 度具有竞争力具有竞争力的成本的成本技术领先技术领先满足需求满足需求客户投资保护客户投资保护及时有效的及时有效的售后服务售后服务产品稳定性产品稳定性客户愿购买高质量、可靠稳定的产品客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品产品的可持续发展技术的可持续发展公司的可持续发展客户需要及时、有效和高质量的售后服务华为的客户价值创造网络和管理重点华为的客户价值创造网络和管理重点员员 工工 K P I 的的

39、 确确 定定 过过 程程归纳分析初定KPI可行性与可操作性？确定权重与评分标准KPI体系体系NY 运用价值创造树（Value creation tree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素关键因素。 根据这些关键因素找出该职位的KPI。 确定各个指标的权重和评分标准。 与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。价价 值值 创创 造造 树树职位工作1234工作1工作2工作3工作4对企业价值的贡献建建 立立 K P I 体体 系系 的的 两两 条条 主主 线线 按按 组组 织织 结结 构构 分分 解解 “目标-手段”方法 从上到下，由高至低，纵向延伸 按

40、按 主主 要要 流流 程程 分分 解解 连带责任方法 “下道工序就是顾客” 实实 现现 二二 者者 的的 有有 效效 结结 合合 既有工作目标，又有工作责任。 如人力资源部的KPI：公司人均利润（从战略目标分解）员工满意度（人力资源部的客户是员工）KRA关键成果领域KPI关键绩效指标平平 衡衡 记记 分分 卡卡 ( The Balanced Scorecard )基于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法通过平衡记分卡可以有效确立KPI体系 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 提提 出出 的的 背背 景景 信息时代企

41、业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性平衡计分卡的概念：平衡计分卡的概念： 平衡计分卡是一套能够使组织明晰他们的愿平衡计分卡是一套能够使组织明晰他们的愿景和战略，并把愿景和战略转化为行动的管景和战略，并把愿景和战略转化为行动的管理系统，而不仅仅是一套

42、测量系统。理系统，而不仅仅是一套测量系统。 这种方法为组织提供了关于内部业务流程和这种方法为组织提供了关于内部业务流程和外部结果的反馈信息，以便组织持续改善战外部结果的反馈信息，以便组织持续改善战略绩效。略绩效。LOGO四个维度四个维度示意图示意图客户内部业务流程财务学习和成长战略目标20052010LOGO财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。

43、财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：财务面的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标LOGO平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具

44、体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：客户面的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标LOGO平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：内部营运面的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和

45、实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标LOGO平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：学习与成长面的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学

46、习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标LOGO平衡记分卡平衡记分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果关联明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户借客户面、内部营运面、学习与成长面

47、評估指標的完成而達到最終的財務目標。面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )LOGO典型衡量指标典型衡量指标Adapted from Kaplan and Norton股东价值投资回报率资产利用率资源调配利润率生产率成本标

48、准化建设瓶颈问题技能水平革新员工发展能力建设知识共享与传送员工流失率r客户价值承诺客户流失率服务质量满意度财务财务目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划顾客顾客目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划成长与学习成长与学习目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划内部业务内部业务目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 结结 构构 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 结结 构构 产 出 （ 财 务 ） 方 面 ： 如 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性 等 指 标 。 学 习 与 成 长 方 面 ： 从 创

49、 新 和 学 习 角 度 评 价 企 业 运 营 状 况 ： 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益 等 指 标 。 顾 客 方 面 ： 如 顾 客 满 意 度 指 数 、 市 场 份 额 、 价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查 等 指 标 。 内 部 业 务 过 程 方 面 ： 如 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数 等 指 标 。v 平 衡 记 分 法 一 方 面 考 评 企 业 的 产 出 （ 上 期

50、的 结 果 ），另 一 方 面 考 评 企 业 未 来 成 长 的 潜 力 （ 下 期 的 预 测 ） ； 再 从 顾 客 角 度 和 从 内 部 业 务 角 度 两 方 面 考 评 企 业 的 运 营 状 况 参 数 ， 充 分 把 公 司 的 长 期 战 略 与 公 司 的 短 期 行 动 联 系 起 来 ， 把 远 景 目 标 转 化 为 一 套 系 统 的 业 绩 考 评 指 标 。 在计分卡中包含非财务目标是平衡计分卡的显著在计分卡中包含非财务目标是平衡计分卡的显著特点。非财务目标提高了战略实施的清晰性，清特点。非财务目标提高了战略实施的清晰性，清楚地告诉企业如何实现非财务领域的战略

51、行动计楚地告诉企业如何实现非财务领域的战略行动计划，从而实现战略目标。划，从而实现战略目标。 因此，平衡计分卡是克服了以往管理方法的局限因此，平衡计分卡是克服了以往管理方法的局限性，对组织的测量对象作出了明确的描述，以便性，对组织的测量对象作出了明确的描述，以便平衡平衡“财务财务”观点。观点。 平衡计分卡使企业在有效跟踪财务目标的同时，平衡计分卡使企业在有效跟踪财务目标的同时，关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。无形资产。平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 落落 实实 平 衡 记 分 卡 的 落 实 目 的（将战略计划与发展目标具体化）

52、 衡量要素（分解为四个方面的衡量要素） 度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为KPI） 关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩） 平 衡 记 分 卡 的 关 键 在 于 “ 平 衡 ” 与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。 KPI的选择必须兼顾这四个方面的指标。 根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。LOGO 所以是最能反映组织综合经营状况经营状况，使业绩评价业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 外部衡量内部衡量短期目标长期目标定量衡量定性衡量结果成果执行动因LOGO为什么我们存在我们相信什么我们

53、想成为我们的计划是什么为了实现战略,我们关注什么战略行动方案战略行动方案我们需要做什么财务方面客户方面流程方面组织发展平衡计分卡是对企业发展的各个方面提出要求，缺少一个方面企业就不能得到长远的发展LOGO为确保平衡计分卡阐述衡量指标间的重要因果关系，四个问题需要得到回答四个问题的回答需按照下列顺序四个问题的回答需按照下列顺序: :n为取得财务方面的成功，企业如何向内、外股东展现自己的价值？为取得财务方面的成功，企业如何向内、外股东展现自己的价值？n为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展示自己？为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展示自己？n为取得客户以及股东的满意，企业

54、在什么业务流程方面必须做得卓越？为取得客户以及股东的满意，企业在什么业务流程方面必须做得卓越？n为实现企业的远景，为实现企业的远景， 企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效性？程的有效性？ 假如你正确改进了企业的能力，你就改进了企业的主要流程，从而提高了假如你正确改进了企业的能力，你就改进了企业的主要流程，从而提高了客户方面的满意度，因此取得股东的满意度认可客户方面的满意度，因此取得股东的满意度认可分析组织业务现状，确定组织战略分析组织业务现状，确定组织战略根据组织战略，设定战略绩效目标根据组织战略，设定战略绩效目标在平衡计分卡的基本流

55、程：平衡计分卡的基本流程：财务方面财务方面投资报酬率剩余收益销售毛利率内部业务过程方面内部业务过程方面质量响应时间成本新产品开发周期顾客方面顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场份额学习与成长方面学习与成长方面员工满意度员工流动率信息系统有效性使命使命与与战略战略平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 应应 用用平衡记分卡平衡记分卡测评法测评法说明远景说明远景q 阐明远景q达成共识业务规划业务规划q设定目标q使战略新举措 保持一致q分配资源q建立标杆沟通与联系沟通与联系q沟通与教育q设定目标q把报酬与绩效 测评指标联系

56、起来反馈与学习反馈与学习q明确对远景的 共识q提供战略反馈q促进战略考察 与学习LOGO建立平衡记分卡举例建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率LOGO基于平衡记分卡的绩效

57、管理体系构建流程基于平衡记分卡的绩效管理体系构建流程 修正平衡 记分卡 提出公司 变革方案 编制经营单位 平衡记分卡阐明远景1.1确定战略目标1.2设计平衡记分卡，把总体远景转化为可被理解和沟通的战略 就战略达成共识 公司平衡记分卡2.1把管理层聚集在一起，学习和讨论新战略，评价公司平衡记分卡2.2修正总体远景的平衡记分卡。2.3以公司的平衡记分卡为范例，各经营单位把自己的战略转化为自己的平衡记分卡 修正后的公司平衡记分卡 经营单位平衡记分卡3.1识别在战略上需考虑的事项3.2识别出许多对战略不起作用的正在实行中的方案3.3 各经营单位提出实行跨业务的变革方案 公司变革方案4.1 高层管理者评

58、估每个经营单位的平衡记分卡。4.2高层管理者评估业务的变革方案4.3高层管理者和有关部门人员一起修正公司平衡记分卡公司平衡记分卡主要内容阶段成果LOGO 试点实施 设计个人业绩 考评价值体系 设计 月度和季度设立长期规划和预算5.1 为每个测评招标建立五年期目标5.2确立实现目标所需的资源5.3制订五年计划中的第一年的年度预算 五年期目标 年度预算6.1 确定月度和季度考核目标6.2与各经营单位一起讨论 月度和季度考核目标7.1把个人业绩与平衡记分卡联系起来7.2设立个人业绩招标7.3设立个人业绩评价体系 个人业绩评价体系8.1选择1-2个试点单位，进行试点8.2根据试点存在的问题进行修正8.

59、3全公司推广实施 可在整个公司推广的方案LOGO反馈与改进反馈与改进建立机构三年规划和年度计划滚动编制流程，平衡记分卡数据作为编制三年规划和年度计划的重要依据每年年初根据各机构的三年规划和年度计划制定机构平衡记分卡的三年目标和年度目标将机构平衡记分卡的三年和年度目标纳入机构班子的年度和任期考核目标 每年一月定为“提高经营管理品质达标月”，集中对分公司平衡记分卡进行评估人力资源部牵头，专业部门派人组成若干平衡记分卡考评小组，有关领导带队，分地区对分公司进行实地考评各专业部门对本部门平衡记分卡考评结果的准确性负责，并及时报给人力资源部汇总排名人力资源部根据各机构平衡记分卡评估结果对机构班子进行考评

60、各部门以检讨经营业绩平衡记分卡为主，结合公司内外环境的分析，研究制定下一年度的业绩目标和经营策略分公司以检讨本公司平衡记分卡为主，检讨问题，交流经验，促进战略目标的贯彻落实，并研究制定下一阶段的战略目标和实施策略年度考评年度考评目标制定目标制定LOGO平衡记分卡平衡记分卡是衡量机是衡量机构负责人任期内贡献构负责人任期内贡献大小的最重要的指标大小的最重要的指标 将机构上一年度的平衡记分卡指标定为新任负责人任期平衡记分卡的初始值 机构负责人上任初要求制定机构的三年规划和平衡记分卡三年目标 根据机构平衡记分卡三年目标制定机构负责人的任期考核目标任期中任期中任期初任期初任期末任期末 根据每年机构平衡记