房地产策划开发商的企业转型

1、今天市场已经完全不同了，以前的成功靠着土地增值；现在今天市场已经完全不同了，以前的成功靠着土地增值；现在,资源的优势已经让位于管理能力和专业能力的优势了。我们资源的优势已经让位于管理能力和专业能力的优势了。我们必须跟着市场变，完成企业转型。必须跟着市场变，完成企业转型。房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍重视商机，房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍重视商机，轻视专业化操作。因此，市场好的时候轻视专业化操作。因此，市场好的时候“坐地生财坐地生财”；市；市场不好时，一筹莫展。场不好时，一筹莫展。开发商的企业转型：提升三条管理线企业转型就是改变盈利模式。房地产行业中，开发商大企业转型就是改

2、变盈利模式。房地产行业中，开发商大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。作生意，则是利用关系运作生意，则是利用关系运作土地，利用土地运作资作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。赚钱，作一把算一把。作企业，就是立足于市场，作企业，就是立足于市场，建立一套现代企业的管理机建立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，靠企制、业务流程和规范，靠企业的专业能力发展。业的专业能力发展。市场化：市场化： 转变盈利模式，按照市场的要求配置专业管理资源。转变盈利模式，按照市场的要求配置专业管理资源。规范化：规范

3、化： 建立精细化的管理平台，用制度规避市场风险。建立精细化的管理平台，用制度规避市场风险。专业化：专业化： 提高企业专业化运作能力，拓展项目的盈利空间。提高企业专业化运作能力，拓展项目的盈利空间。开发商如何作企业开发商如何作企业? ? 不能仅靠资源赚钱，还要靠不能仅靠资源赚钱，还要靠项目运作能力赚钱项目运作能力赚钱 在二级市场赚钱在二级市场赚钱: : 三个建议：三个建议：市场化、规范化、专业化市场化、规范化、专业化。市场化、规范化、专业化的依托市场化、规范化、专业化的依托: 开发商企业的三开发商企业的三条管理线。条管理线。资源配置资源配置 项目决策项目决策 项目策划项目策划 设计管理设计管理

4、工程管理工程管理 销售管理销售管理 客户管理客户管理架构管理架构管理计划管理计划管理成本管理成本管理执行力管理执行力管理营销外包营销外包工程外包工程外包设计外包设计外包 策划外包策划外包产品定位产品定位产品实现产品实现产品生产产品生产产品设计产品设计客户开发客户开发产出控制产出控制投入控制投入控制运营监管运营监管 组织管控组织管控 管理链挖潜管理链挖潜项目管理项目管理价值链增效价值链增效外包管理外包管理供应链借力供应链借力 房地产开发企业专业化运营体系房地产开发企业专业化运营体系管理能力管理能力管理管理+专业专业专业能力专业能力案例：案例：万科的两次扩张万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展，

5、结万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。果大相径庭。第一次第一次是在是在92929393年，一下子将房地产业务扩张到十几个年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是彻底失败。原因是什么？不是没有好项目，不城市。结果是彻底失败。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。发展，必须突破专业化这个瓶颈。当年当年5 5个项目

6、运作时，万个项目运作时，万科为找合格的总经理发科为找合格的总经理发愁；今天愁；今天100100多个项目运多个项目运作时，万科的管理队伍作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。仍然绰绰有余。在在第二次第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：20052005年为年为0.94%0.94%、20062006年为年为1.25%1.25%、在、在20072007年为年为2.07%2.07%，20082008年提升到年提升到2.34%2.34%。在在9595年，万科就提出了专业化的道年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成路。并用了长达十年的时间来完成第一

7、次专业化第一次专业化，为其顺应市场集中，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。份额奠定了坚实的基础。没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。有人充满没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。有人充满仇视地煽动：房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、仇视地煽动：房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝深恶痛绝”的的“恶恶”行业。行业。在一次在一次最受尊重的职业最受尊重的职业评选中，开发商被评为倒数第二。评选中，开发商被评为倒数第二。在在20092009年诚信度调查中，

8、开发商被列为倒数第一。年诚信度调查中，开发商被列为倒数第一。 在房地产市场买方与卖方的角力中，在房地产市场买方与卖方的角力中，买方将取得胜利。这种胜利颠覆了买方将取得胜利。这种胜利颠覆了产产品型企业品型企业基础，孕育了基础，孕育了客户型企业客户型企业的机遇。的机遇。 走向客户的走向客户的 6 W 6 W 20032003年年今天，这个预言正在被以万科为首的优秀开发商实践今天，这个预言正在被以万科为首的优秀开发商实践着着20062006年，万科提出了年，万科提出了第二次专业化第二次专业化，其核心就是进一步，其核心就是进一步提出改变企业运营方式，将以项目为核心的运营模式转提出改变企业运营方式，将以

9、项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。向以客户为中心的运营模式。 崭新的崭新的营销营销方式方式由于客户导向型赢利模式的转变，万科的由于客户导向型赢利模式的转变，万科的销售系统已经打破传统的、叫卖式营销的销售系统已经打破传统的、叫卖式营销的一统天下。老客户已经成为万科业绩增长一统天下。老客户已经成为万科业绩增长的强大动力：的强大动力：盖洛普进行的盖洛普进行的05年满意度调年满意度调查显示，平均每个老客户向查显示，平均每个老客户向 6.28 人推荐了万科楼盘，人推荐了万科楼盘，实际成交率为实际成交率为20.4%。 摘自万科摘自万科05年年报年年报2006 2006 年相关数据继续提升，年

10、相关数据继续提升，平均每个老客户向平均每个老客户向6.41 人推人推荐了万科楼盘，实际成交率荐了万科楼盘，实际成交率为为23.7。 摘自万科摘自万科0606年年报年年报09年年报表示，委托盖洛普作的客户满意度调查，相年年报表示，委托盖洛普作的客户满意度调查，相关数字有所提升。万科的客户服务系统实际上已经成关数字有所提升。万科的客户服务系统实际上已经成为公司的第二套销售系统，日益发挥着重要作用。为公司的第二套销售系统，日益发挥着重要作用。一、组织管控专业化一、组织管控专业化管理链管理链挖挖 潜潜二、项目管理专业化二、项目管理专业化价值链价值链增增 效效三、外包管理专业化三、外包管理专业化供应链供

11、应链借借 力力提升开发商的管控系统，要从粗放管理转化到精细化管理，提升开发商的管控系统，要从粗放管理转化到精细化管理，要解决四个基本问题：要解决四个基本问题：专业化的资源配置：专业化的资源配置：管好人员管好人员专业化的系统运营：专业化的系统运营：管好任务管好任务专业化的投入控制：专业化的投入控制：管好投入管好投入专业化的产出控制：专业化的产出控制：管好产出管好产出架构管理架构管理执行力管理执行力管理成本管理成本管理计划管理计划管理 一、组织管控专业化一、组织管控专业化管理链管理链管理能力挖潜管理能力挖潜架构管理架构管理企业的管理架构是企业内部资源企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业

12、能否适应配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。成本起着决定性的作用。管理架构诠释着自己对开发商角色的理解。行管理架构诠释着自己对开发商角色的理解。行业的幼稚，注定了大多数开发商并不清晰自己业的幼稚，注定了大多数开发商并不清晰自己的角色，因此，大多数开发商的管理架构都存的角色，因此，大多数开发商的管理架构都存在着这样那样的问题。在着这样那样的问题。在各种各样的管理架构中，有二种架构通病：在各种各样的管理架构中，有二种架构通病： 1、运作效率低下（大企业）、运作效率低下（大企业） 2、“铁路警察，各管一段铁路警察，各管一段”（中小

13、企业）（中小企业）要要好！好！要要多多要要省！省！要要快！快！多快好省？多快好省？天方夜谈！天方夜谈！设计部经理设计部经理成本部经理成本部经理总经理总经理销售部经理销售部经理工程部经理工程部经理第一、冲突型管理架构第一、冲突型管理架构 表现为不同的专业和部门一个问题表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。共识，决策效率极其低下。设计变更！设计变更！样板间！样板间！又超了！又超了！图纸错了！图纸错了！三个和尚没水喝三个和尚没水喝设计部经理设计部经理成本部经理成本部经理总经理总

14、经理销售部经理销售部经理工程部经理工程部经理第二、非系统型管理架构第二、非系统型管理架构 表现为不同的专业和部门按照表现为不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段铁路警察，各管一段”的方式操作项目，但没有人对项目进的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。行系统和整体管理，出了问题，没人负责。问题出在什么地方？问题出在什么地方？ 几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。或项目制。传统的地产公司传统的地产公司管理架构管理架构为了解决运行效率问题，万科为了解决运行效率问题，万科不得不在不得不在05年破天荒

15、地设立了年破天荒地设立了一个速度奖。一个速度奖。问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。个生产型企业的管理架构。企业架构要解决的核心问题是分工与组合。企业性质不同，企业架构要解决的核心问题是分工与组合。企业性质不同，架构强调的重心不同。架构强调的重心不同。生产型企业的架构强调分工，以分工划分部门，注重专业与生产型企业的架构强调分工，以分工划分部门，注重专业与过程；过程；服务型企业的架构强调组合，以职能划分部门，注重协作与服务型企业的架构强调组合，以职能划分部门，注重协作与结果。结果。开发商是第三产业，第三产

16、业是服务性行业，我们本来开发商是第三产业，第三产业是服务性行业，我们本来就是服务型企业。就是服务型企业。开发商架构管理开发商架构管理权限系统权限系统责任系统责任系统任务系统任务系统 职能系统职能系统 管理架构管理架构开开发发职职能能梳梳理理开开发发职职能能组组合合部门分工部门分工岗位职责岗位职责工作权限工作权限职职务务关关系系规规定定部部门门职职能能细细分分部部门门工工作作接接口口岗岗位位责责任任细细分分权权限限系系统统审审批批流流程程重重大大事事项项决决策策管理的目标：管理的目标：整体大于部分之合整体大于部分之合根据公布的数据，帕尔迪的周转率为根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.131.13

17、倍，万科倍，万科的周转率为的周转率为0.560.56，上市开发商平均周转率为，上市开发商平均周转率为0.30.3，而一些开发商的周转率只有而一些开发商的周转率只有0.20.2左右。假定它们利左右。假定它们利润率都是润率都是25%25%，但年投资回报率却大相径庭。，但年投资回报率却大相径庭。28%14%7.5%5%年年回回报报率率 帕尔迪帕尔迪 万科万科 上市公司上市公司 部分公司部分公司计划管理计划管理项目开发的效益（投资回报项目开发的效益（投资回报率），主要取决于销售利润率），主要取决于销售利润率与资产周转率。而后者主率与资产周转率。而后者主要取决于计划管理能力。要取决于计划管理能力。开发企

18、业的计划管理是项目运营的主要管理手段。开发企业的计划管理是项目运营的主要管理手段。计划管理有四个方面的意义：计划管理有四个方面的意义：1 1、运营系统的构建、运营系统的构建 房地产开发工作头绪房地产开发工作头绪繁杂，接口千头万绪，只繁杂，接口千头万绪，只有通过计划，才能将这些有通过计划，才能将这些工作构建成一个系统，使工作构建成一个系统，使之能够顺畅运转之能够顺畅运转, ,协调配合，协调配合，并防范系统性风险。并防范系统性风险。2 2、目标管理的基础、目标管理的基础 大部分开发企业仍没大部分开发企业仍没有摆脱人盯人的原始管理方有摆脱人盯人的原始管理方式，既使管理人员劳累不堪，式，既使管理人员劳

19、累不堪，也使管理顾此失彼。只有通也使管理顾此失彼。只有通过计划，才能奠定目标管理过计划，才能奠定目标管理的基础，使每个人主动的工的基础，使每个人主动的工作。作。3 3、工作进度的管理、工作进度的管理 房地产开发周期长，房地产开发周期长，周转慢，只有通过计划，才周转慢，只有通过计划，才能加强各项工作的进度管理，能加强各项工作的进度管理，提高项目周转速度和资金使提高项目周转速度和资金使用的效率。用的效率。4、绩效考核的标准、绩效考核的标准 只有将计划作为绩效只有将计划作为绩效考核的标准，考核的指标才考核的标准，考核的指标才可能量化。可能量化。很多开发商总是抱怨很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化计划

20、赶不上变化”，因而放弃了计，因而放弃了计划管理。划管理。 “ “计划赶不上变化计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上，第二个一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上，第二个原因更重要。原因更重要。 计划考核计划考核计划监控计划监控计划编制计划编制计划系统计划系统 一一级级计计划划三三级级计计划划计计划划执执行行计计划划节节点点层层级级计计划划工工作作周周期期计计划划调调整整成成果果考考核核绩绩效效管管理理四四级级计计划划二二级级计计划划开发商计划管理开发商计划管理计计划划监监控控战略规划战略规划35年发展计划年发展计划项目及

21、项目及部门部门月度计划月度计划项目开发计划项目开发计划成本计划成本计划销售计划销售计划 资金计划资金计划 管理计划管理计划年度经营计划指标年度经营计划指标 计划系计划系统统设计计划设计计划工程计划工程计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划个人计划一级计划一级计划二级计划二级计划三级计划三级计划四级计四级计划划计划编制计划编制项目策划项目策划外包选择外包选择客户定位客户定位目标客户目标客户市场调查市场调查签订合同签订合同工作任务书工作任务书外包方考察外包方考察需求分析需求分析价格定位价格定位产品研发产品研发（总经理控制：（总经理控制：一级节点一级节点10102020）（计划

22、部门控制：（计划部门控制： 二级节点二级节点8080120120）（部门控制：（部门控制：三级节点三级节点400400600600）一、计划节一、计划节点层级点层级标准工作周期案例标准工作周期案例1 1（设计阶段）（设计阶段）序号序号 工作项目工作项目产品系列产品系列完成标准完成标准低低层层多多层层小高小高层层高层高层超高超高层层1概念设计概念设计3030303030完成公司内部评审完成公司内部评审2方案设计方案设计4545454545具备报批报建要求具备报批报建要求3初步设计初步设计404040具备报批报建要求具备报批报建要求4施工图设计施工图设计6060555555完成专家评审、具完成专家

23、评审、具备报批报建要求、备报批报建要求、具备工程量清单编具备工程量清单编制要求制要求周期（天）周期（天）135135170170170二、工作周期控制二、工作周期控制标准工作周期案例标准工作周期案例2 2（项目总周期）（项目总周期）序序号号工作项目工作项目产品系列产品系列完成标准完成标准低层低层（4）多层多层（6）小高层小高层（11）高层高层（18）超高层超高层（33）1、拿地到动拿地到动工工17517517517517518层以下层以下开盘要求开盘要求销售设施销售设施完成；完成；33层开盘要层开盘要求工程形求工程形象进度达象进度达到开盘条到开盘条件件2、动工到开动工到开盘盘170195215

24、2453403、桩基施工桩基施工到开盘到开盘1201451651952804、动工到竣动工到竣工工3403804204806405、拿地到竣拿地到竣工工550550585645825公司计划的执行与公司计划的执行与监控监控部门月度工作计划部门月度工作计划月度经营计划会议月度经营计划会议计划平衡、计划评审计划平衡、计划评审确认部门月度计划确认部门月度计划部门计划半月报部门计划半月报半月计划例会半月计划例会研究问题研究问题确认下半月计划确认下半月计划部门经理月报部门经理月报业务督办单业务督办单公司月度通报公司月度通报 执行执行执行执行前几年，市场好，大多数开发商都赚了钱。赚前几年，市场好，大多数开

25、发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的红包，并不能掩盖运营中了钱，这是市场送的红包，并不能掩盖运营中的薄弱环节的薄弱环节成本管理。成本管理。随着市场的规范和成熟，房地产行业的随着市场的规范和成熟，房地产行业的利润平均化将是趋势，只有改变粗放式利润平均化将是趋势，只有改变粗放式经营，强化成本控制，形成行业成本优经营，强化成本控制，形成行业成本优势，才能赚更多的利润。势，才能赚更多的利润。权威机构估计，就全国平均水平，权威机构估计，就全国平均水平，每每1010万平方米的项目，就有超过万平方米的项目，就有超过30003000万资金是不产生任何价值的，万资金是不产生任何价值的，大约占建设成本的大约占建设成

26、本的17%17%。成本管理成本管理一位设计院负责人这样说，大多数设计师，在设一位设计院负责人这样说，大多数设计师，在设计前期主要关注建筑风格，建筑形式；在设计中计前期主要关注建筑风格，建筑形式；在设计中期主要关注建筑的功能关系、空间关系；设计的期主要关注建筑的功能关系、空间关系；设计的后期主要关注建筑是否满足规范要求，图纸能否后期主要关注建筑是否满足规范要求，图纸能否通过政府相关部门的审查。设计师们基本不关心通过政府相关部门的审查。设计师们基本不关心经济概念。经济概念。为什么设计中有这么大的浪费？为什么设计中有这么大的浪费？成本核算成本核算成本控制成本控制成本管理成本管理价价值值管管理理花多少

27、，算多少花多少，算多少少花点，少算点少花点，少算点算多少，算多少，花多少花多少房地产开发企业成本管理的三个阶房地产开发企业成本管理的三个阶段段方案优化方案优化价值工程价值工程图纸优化图纸优化成本管理系统成本管理系统开发商的成本管开发商的成本管理理目标成本的确立目标成本的确立动态成本的控制动态成本的控制项目决策项目决策 项目策划项目策划 设计管理设计管理工程管理工程管理 销售管理销售管理 物业移交物业移交项目决算项目决算成本考核与总成本考核与总结结挣下来的是钱，省下来的也是钱。挣下来的是钱，省下来的也是钱。土土地地成成本本建建筑筑工工程程费费开开发发前前期期费费安安装装工工程程费费社社区区管管网

28、网费费室室外外环环境境费费社社区区配配套套费费开开发发间间接接费费期期间间费费用用目目标标成成本本责责任任成成本本成成本本总总结结成成本本考考核核项目决策项目决策 项目策划项目策划 规划设计规划设计成本估成本估算算成本测成本测算算成本概成本概算算施工图预算施工图预算初步设计初步设计施工图设计施工图设计造价成造价成本本项目成项目成本本土地成土地成本本成本控制指导成本控制指导书书项目获取成成本本建建议议成成本本建建议议目标成本的确立目标成本的确立优优化化评评审审优优化化评评审审前期管理工程管理 销售管理 物业移交动态成本的控制动态成本的控制成本考核与总结成本考核与总结成本控制指导书成本控制指导书工

29、工程程采采购购设设计计变变更更甲甲供供材材采采购购现现场场签签证证进进度度款款支支付付销销售售费费用用销销售售设设施施费费客客户户服服务务费费工工程程结结算算项项目目结结算算成成本本考考核核动态成本控制动态成本控制 期间管理管管理理费费用用财财务务费费用用税税务务管管理理报报建建费费用用勘勘查查设设计计费费三三通通一一平平费费项目决算执行力管理执行力管理然而，团队执行力的管理，经常是高管们头痛的问然而，团队执行力的管理，经常是高管们头痛的问题。题。员工为什么没有老板操心？员工为什么没有老板操心？道理很简单：老板的收入与结果挂钩，而员工收入道理很简单：老板的收入与结果挂钩，而员工收入仅仅与过程挂

30、钩。因此，解决执行力问题的根本方仅仅与过程挂钩。因此，解决执行力问题的根本方法就是实施绩效管理，让员工的收入也与结果挂钩。法就是实施绩效管理，让员工的收入也与结果挂钩。管理学中有句名言：管理学中有句名言： 一个正确的决策会被糟糕的执行所毁灭，一个正确的决策会被糟糕的执行所毁灭， 一个错误的决策会被优秀的执行所挽救。一个错误的决策会被优秀的执行所挽救。因此，要保证项目的产出，必须解决团队执行力问题。因此，要保证项目的产出，必须解决团队执行力问题。绩效考核的两个基本前提：绩效考核的两个基本前提： 1 1、计划管理的完善、计划管理的完善 2 2、薪酬体系的配合、薪酬体系的配合绩效管理体系包括二部分内

31、容：绩效管理体系包括二部分内容：1 1、项目绩效考核：强化项目经营管理指标落实到操作层、项目绩效考核：强化项目经营管理指标落实到操作层面，使每个人的利益与项目效益相关。考核结果与年终面，使每个人的利益与项目效益相关。考核结果与年终奖金总额挂钩；奖金总额挂钩；2 2、月度计划考核：配合公司计划管理体系的实施，对部、月度计划考核：配合公司计划管理体系的实施，对部门及员工工作目标、工作计划完成情况进行月度考核，门及员工工作目标、工作计划完成情况进行月度考核，每季度综合考评，考核结果与绩效工资挂钩。每季度综合考评，考核结果与绩效工资挂钩。 执行力管理的核心是绩效管理。绩效管理的基本执行力管理的核心是绩

32、效管理。绩效管理的基本原理是利益驱动，基本原则是量化、透明、公平。原理是利益驱动，基本原则是量化、透明、公平。项目奖励基金年度提取项目奖励基金年度提取 项目奖励基金提取比例项目奖励基金提取比例 项目考核项目考核 项目绩效考核流程项目绩效考核流程:1.1.项目绩效考核项目绩效考核项目业绩分享目标值项目业绩分享目标值员工年度奖金的分配员工年度奖金的分配部门及部门经理奖励基金的分配部门及部门经理奖励基金的分配高管奖励基金的分配高管奖励基金的分配 二次分配二次分配 （分蛋糕）（分蛋糕）一次分配一次分配 (切蛋糕切蛋糕)示例：一次分配示例：一次分配 (切蛋糕切蛋糕) 关键因素：关键因素： 经营业绩、员工

33、市场经营业绩、员工市场价值、项目考核价值、项目考核项目经营收入：项目经营收入：1 1亿。员工市场价值：亿。员工市场价值：200200万万/ /年年项目周期：项目周期：3 3年，项目周期员工总市场价值：年，项目周期员工总市场价值： 200200万万3 = 6003 = 600万万假定按员工市场价值的假定按员工市场价值的1/31/3提取项目绩效奖金：提取项目绩效奖金：600600万万 / 3 = / 3 = 200200万万项目分享目标值：项目分享目标值：200200万万/10000/10000万万 = 2%= 2%项目业绩分享目标值项目业绩分享目标值项目考核项目考核 假定项目实际收入假定项目实际收入1200012000万，项目绩效考核：万，项目绩效考核：9090分分项目绩效奖金：项目绩效奖金：1200012000万万2% 90% = 216万万项目奖励基金提取项目奖励基金提取 第一年：第一年：200/3 200/3 70% = 46.770% = 46.7万；万；第二年：第二年：200/3 200/3 70% = 46.770% = 46.7万；万；第三年：第三年： 216216万万 - 46.7- 46.7万万 - 46.7- 46.7万万 = 122.6= 122.6万万 示例：二次分配示例示例：二次分配示例 (分蛋