绩效管理的组织与实施学习教案

1、会计学1绩效管理绩效管理(gunl)的组织与实施的组织与实施第一页，共43页。绩效考核的 组织(zzh)与实施第1页/共42页第二页，共43页。第2页/共42页第三页，共43页。举例职位基本标准卓越标准司机。按时、准确、安全地将乘客载至目的地。遵守交通规则。随时保持车辆良好的性能与卫生状况。不装载与目的地无关的乘客或货物。在几种可选择的行车路线中选择最有效的路线。在紧急情况下能采取有效的措施。在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞。较高的乘客选择率打字员。速度不低于100字/分钟。版式、字体等符合要求。无文字及标点符号的错误。提供美观、节省纸张的版面设置。主动纠正

2、原文中的错别字销售代表。正确介绍产品或服务。达成承诺的销售目标。回款及时。不收取礼品或礼金。对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析。为市场部门提供有效的客户需求信息。维持长期稳定户群第3页/共42页第四页，共43页。第4页/共42页第五页，共43页。 如果结果产生的过程无法控制和评定，行为的结果 必然是不可靠的吗？绩效是行为的主要依据：1、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关3、过分关注结果会导致(dozh)忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致(dozh)工作成果的不可靠

3、性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。第5页/共42页第六页，共43页。绩效是素质的变量。随着知识经济的到来(doli)，评价并管理知识型员工的绩 效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。第6页/共42页第七页，共43页。第7页/共42页第八页，共43页。过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚(chngf

4、) 的惧怕。2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽视了对工作过程的控制和督导。4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。第8页/共42页第九页，共43页。5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃(z bo z q)、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。第9页/共42页第十页，共43页。第10页/共42页第十一页，共

5、43页。因此，考核要做到六个确认：1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效 的；2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；3）确认员工工作执行(zhxng)能力和行为存在哪些不足；4）确认如何改善员工的能力和行为；5）确认管理者和管理方法的有效性；6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。第11页/共42页第十二页，共43页。考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者， 因为：1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且(r qi)反映了管理者自己工作态度。第12页/共42页第十三页，共43页。绩效考核

6、策略之一：管理者是业绩改善和提高的推动者；而不仅仅是员工业绩和能力(nngl)的评定者第13页/共42页第十四页，共43页。第14页/共42页第十五页，共43页。3、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。实现： 1）提高培训效果，降低培训成本； 2）实现适才适所； 3）在实现组织目标(mbio)的同时，帮助员工； 4）发展和执行他们的职业规划。第15页/共42页第十六页，共43页。4、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。如： 1

7、）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别(tbi)福利和保险等。第16页/共42页第十七页，共43页。5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。6、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况(zhungkung)是预测员工未来绩效的重要依据。第17页/共42页第十八页，共43页。绩效考核策略之二：绩效考核是企业(qy)人力资源管理各项工作的管理基础第18页/共42页第十九页，共43页。确定绩效评价

8、的目的建立工作期望设计评价体系绩效形成过程督导绩效改进指导制定绩效改进计划绩效评价面谈三、绩效(j xio)管理程序工作绩效评价实施-第19页/共42页第二十页，共43页。考核的关键(gunjin)环节1、考核要素必须选自关键(gunjin)职能领域2、考核内容必须要有清楚的标准3、考核方法必须具有可靠的衡量手段4、考核信息必须具有可靠的来源5、考核结果必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果第20页/共42页第二十一页，共43页。第21页/共42页第二十二页，共43页。不同的目标决定(judng)评价的内容、标准和方法的不同。例如：奖金(jingjn)业绩(yj)调薪忠诚晋升能力第2

9、2页/共42页第二十三页，共43页。第23页/共42页第二十四页，共43页。绩效考核策略(cl)之三：绩效考核的目的是考核实施的原则第24页/共42页第二十五页，共43页。第25页/共42页第二十六页，共43页。第26页/共42页第二十七页，共43页。目标内容 评估标准 权 重绩效目标。客户满意度 客户满意度比上季度提高5% 0.3。销售收入及增长率 销售收入完成*万元，比上季度增长率10% 0.2。人均净利润 人均利润达到*万元 0.2。产品销售成本率 产品销售成本率控制在*%至*%范围内 0.1绩效改进目标。市场占有率 *产品市场占有率提高至*%，跃居全国第一 0.1。营销队伍建设 提高*

10、区营销人员技能，使人均销售额提高*万元 0.1第27页/共42页第二十八页，共43页。（5）（4）（3）（2）（1）（5）（4） （3）（2） （1）部门业绩目标（1） （2） （3）（4）（5）公司年度经营目标个人业绩目标公司三年经营目标（1）（2）完成者：批准者：日期：（3）（4）（5）第28页/共42页第二十九页，共43页。第29页/共42页第三十页，共43页。2、建立工作期望 建立工作期望，就是企业要求工作执行人 员应该达成和如何达成工作绩效标准。 包括： 1）应该做什么：工作执行人员(rnyun)应该完成什 么工作和履行什么职责； 2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操 作规程；第3

11、0页/共42页第三十一页，共43页。3）应该达成什么工作结果。 如： 工作的质量，包括： 工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括： 工作效率 工作总量4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。5）工作执行中的行为和态度。人员素质模型(mxng)的研究第31页/共42页第三十二页，共43页。评价要素的选择 用于奖励考核项目 现场人员 职能(zhnng)人员 管理人员业绩考核 40% 60% 80%态度考核 60% 40% 20%能力考核 0 0 0第32页/共42页第三十三页，共43页。用于提薪考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核 0

12、30% 50%态度考核 80% 40% 20%能力(nngl)考核 20% 30% 30%用于晋升业绩考核现场人员职能人员管理人员业绩考核 20% 30% 50%态度考核 60% 20% 10%能力(nngl)考核 20% 50% 40%第33页/共42页第三十四页，共43页。第34页/共42页第三十五页，共43页。第35页/共42页第三十六页，共43页。绩效考核策略之四：没有(mi yu)工作标准就没有(mi yu)绩效考核第36页/共42页第三十七页，共43页。3、设计评价体系 1）确定评价责任体系： 自我评价 同事评价 上级评价 下级评价 服务对象评价 小组评价（有相关(xinggun)

13、人员组成）不同的评价目的，选取不同的评价责任人第37页/共42页第三十八页，共43页。以业绩报告为基础以员工比较为基础关注员工行为及个性特征以个人绩效合约为基础以特殊事件为基础全方位考核其他绩效考核方法自我报告法业绩评定表法简单排序法配对比较法强制排序法因素考核法图解式考核法行为锚定等级评定表法绩效合约关键事件法不良事故考核法360度考核法工作标准法自我考核法短文法面谈考核法第38页/共42页第三十九页，共43页。2）评价方法选择 相对(xingdu)评价法，包括： A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D、强制分布法第39页/共42页第四十页，共43页。第40页/共42页第四十一页，共43页。姓名责任心主动性协调性纪律性合计A11237B23128C343111D425617E566421F654520第41