信用社招聘考试管理学讲义全

1、. . . . 2015年信用社梦想大本营经济学讲义主讲人：林钟2015年10月信用社招聘考试管理学讲义目 录第一章 管理概述1第二章 计划与决策8第一节 组织环境8第二节 决策10第三节 计划17练习题19第三章 组织22第一节 组织22第二节 人员配备31第三节 组织变革33练习题35第四章 领导38练习题47第五章 控制50练习题55第六章 管理常识5858 / 61第1章 管理概述组织：所谓组织是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。 为完成组织的使命与目标，组织需开展两项工作（1）开展业务活动（作业活动）；（2）管理。需要人力、物力和财力，还需要信息资源。 管理

2、和科学技术是推动经济发展的两大主要因素 一、管理的含义管理是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。它包括以下四层含义：1）管理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程；2）由一系列相互关联、连续进行的活动构成：计划、组织、领导、控制（管理的基本职能）；3）通过综合运用资源来实现；要既有效率又有效果；"正确地做正确的事"；4）管理在一定的环境条件下开展，受其影响。环境既提供机会，也构成威胁。 管理工作与作业工作的区别与联系： 联系：1.并存于组织中；2.管理者也要做一些作业工作，有利于促进与下属人员之间的沟通和理

3、解。管理者要对下属工作好坏负最终责任。 区别：管理工作通过他人，并同他人一道实现组织目标；作业工作是基本作业的工作，是针对具体活动的。 任何社会生产都是在一定的生产关系下进行的。管理，从最基本的意义来看，一是指挥劳动；二是监督劳动。由于生产过程具有两重性-既是物质资料的再生产，同时又是生产关系的再生产。因此，对生产过程进行的管理也就存在着两重性：一种是与生产力、社会化大生产相联系的管理自然属性；一种是与生产关系、社会制度相联系的管理社会属性。这就是管理的二重性（管理的性质）。它是马克思关于管理问题的基本观点。 管理工作既有科学性又有艺术性：管理是一门科学，但只是一门不精确的科学，它要求管理者以

4、管理理论原则和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析。管理是科学性与艺术性的有机统一体，是辩证统一的关系。 二、管理人员的分类 1、按层次分：高层管理人员（职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效）。中层管理人员（职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作）。基层管理人员（职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指导和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成）。 2、按领域分：综合管理人员（负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动，如总经理和每个产品或地区分部的经理 ）和专业管理人员（负责管理组织中某一类活动或职能，如人力资

5、源管理，财务管理，计划管理，物资管理，能源管理，信息管理，档案管理，生产管理，质量管理、培训管理、技术管理等等） 三、管理者角色 加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg)研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。1.人际角色归因于管理者的正式权利。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。2.在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。包括监督者角色、传播者角色、发言人角色。3.在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。包括企业

6、家角色、资源分配者角色、冲突管理者角色、谈判者角色。四、对管理人员的基本技能要什么？ 1.技术技能，指使用某一专业领域有关的工作程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。管理人员需要了解并初步掌握它。对基层管理人员较重要 2.人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。此能力对高、中、低层管理人员都重要。 3.概念技能：综观全局，认清为什么作某事，洞察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力。管理者所处层次越高越需要。 五、 管理基本职能的容1. 计划。对组织未来活动如何进行的预先筹划。包括： （1）研究活动条件。A 部资源能力研究； B 外部环境研究； （2）制定

7、经营决策：是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境机会和威胁以与组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期的总体目标和方案。 （3）编制行动计划。 2. 组织。（1） 设计组织结构：组织结构指界定组织中所进行活动的分工和协作关系的一种结构或框架 ；（2） 配备人员：将适当人员安置在组织适当的岗位上； （3） 运行组织：向配备在各岗位的人员发布工作指令，提供必要物质和信息条件，使组织运行； （4） 变革组织：根据组织活动开展和外环境的变化，研究和推行必要的组织变革。 3. 领导。领导是指利用组织赋予的权力和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作

8、的具有很强艺术性的管理活动过程。 4. 控制。控制是为了保证组织各部门、各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动 六、 管理职能间的关系管理过程是各职能活动相互交叉、周而复始的不断反馈和循环的过程。 1. 不同的业务领域在管理职能容上有所差别。低层次的管理工作与作业工作联系较为紧密，而高层次的管理工作与作业工作联系就相对少些 2. 不同组织层次在管理职能重点上存在差别。不同层次花在管理工作上的时间比重不一样。就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事具体管理工作的涵也不完全一样。 3. 对管理职能的不断深化。两个新的职能是决策和创新。决策职能从50年代开始受到重视。管理实际上是由一

9、系列决策连贯起来组成的，在相当程度上说"管理就是决策"对创新的重视始于60年代，创新是使组织的作业和管理工作都不断有所革新，有所变化。 4. 协调是管理的核心。管理工作就是设计和保持一种环境，使身处其中的人们能够在组织协调地开展工作，从而能有效地完成组织目标。有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果，即"1+1>2"的协同效果。 练习题一、专业客观题1.管理学的含义，下列说法中表述错误的是（ ）A.管理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程B.由相互独立的活动构成C.通过综合运用资源来实现D.管理在一定的环境条件下开展，受其影响

10、2.企业管理的基本职能不包括（ ）。A.计划 B.指挥 C.控制 D.组织3.下列哪一项是按领域对管理人员的分类（ ）A.高层管理人员 B.中层管理人员 C.专业管理人员 D.基层管理人员4.下列哪一项不是管理人员的基本技能要求（ ）A.技术技能 B.人际技能 C. 评估技能 D.概念技能 5.下列哪一项基本技能对基层管理人员较重要（ ）A.技术技能 B.人际技能 C. 评估技能 D.概念技能6.管理所处层次越高越需要哪一项基本技能（ ）A.技术技能 B.人际技能 C. 评估技能 D.概念技能7.激励组织成员为实现组织目标而努力工作的管理活动过程是哪项基本管理职能（ ）A.计划 B.指挥 C.

11、控制 D.领导8.管理人员与一般工作人员的根本区别在于（ ）。A.需要与他人配合完成组织目标 B.需要从事具体的文件签发审阅工作C.需要协调他人的努力以实现组织目标 D.需要对自己的工作成果负责9. 管理者角色中，联络者是属于哪一类别的角色（ ）A. 人际角色 B.信息角色 C.决策角色 D.谈判角色10. 举行董事会，向媒体发布信息是属于哪一项管理者角色（ ）A. 监听者 B.联络者 C.发言人 D.挂名首脑11管理各项职能中的首要职能是（ ）A组织工作B计划工作C控制工作D人员配备12管理的核心是（）A管理者B被管理者C管理的任务、职能与层次D处理好人际关系13管理活动总是在一定社会生产方

12、式下进行的，其中生产力决定了( )A管理的社会属性B管理的自然属性C管理的艺术性D管理的科学性14.具有系统的全面管理的技能是指管理者的（ ）A技术技能B人际技能C概念技能D学习技能15.下面各项不属于管理的基本特征的是：（）A. 管理是一种文化现象和社会现象B. 管理的主体是被管理者C. 管理的核心是处理好人际关系D. 管理既是一门科学，又是一种艺术16.某研究所的一位管理人员告诉自己的好朋友，说他在单位的主要职责是给软件开发人员分派具体的工作任务，并指挥和监督各项具体工作任务的完成。由此可推断，这位管理人员是（ ）A. 高层管理人员 B. 中层管理人员 C. 基层管理人员 D. 无法推断1

13、7、一艘船要顺利驾驶到目的地，船长的角色职能包括：设计方向的领航员，实际控制方向和舵手，轮船的设计者或选用者，以与全体船员形成支持、参与和沟通关系的促进者。这些是组织中的（ ）职能。A. 计划、控制、组织和领导 B. 计划、组织、领导和控制C. 领导、计划、组织和控制 D. 领导、组织、计划和控制18.有人说，教师不是管理者，但也有人不同意此观点，正确的观点是（ ）A.教师是管理者，因为在教学过程中同样要行使计划、组织、领导、控制的职能。B.教师不是管理者，因为教师没有下属。C.教师是管理者，因为教师的工作是为实现教学目标服务的，是一种管理工作。D.教师不是管理者，因为没有行政级别而只有职称的

14、高低。二、主观题郭宁最近被所在地的生产机电产品的公司聘任为总裁。在准备接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起在该公司工作20多年的情况。他在大学学的是工业管理，到该公司工作最初担任液压装配单位的助理监督，开始感到手忙脚乱，由于他的好学，加上监督长的指点，很快胜任了工作。之后被提升为装配部经理。当助理监督时，主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。当上装配部经理不久，他就发现自己需要做的事情很多，为了让装配工作与整个公司的生产作业协调起来，他主动到几个工厂去访问，并将学到的知识运用到实际工作中去。工作完成的很出色。他担任装配部经理6年之后，在与5名竞争对手较量之后，被提升为规划工作副总裁。他

15、自信有能力做好此工作，但由于高级职务工作的复杂性，使他接任时碰到不少麻烦。例如，他很难预料1年以后的产品需求情况。而且在新的岗位上他还要不断的处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。但是，他还是适应了，并作出了成绩。此后又被提升为负责生产工作的副总裁。现在又被提升为总裁。他知道居于最高主管职位的人应该自信有处理可能出现的任何情况的才能。但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他想到自己明天就要上任了，不免开始为此而担忧。问题：（1） 请分析郭宁担任助理监督时的主要管理职能和应具备的管理技能。（4分）（2） 你认为郭宁要成功地担任公司总裁的工作，那些管理技能是最重要的

16、？（2分）（3） 结合本案例，比较并归纳基层管理者与高层管理者的职责与技能方面的差异。（4分）第二章 计划与决策第一节 组织环境组织环境研究的必要性。组织环境是组织生存发展的土壤，它既为组织活动提供必要的条件，同时也对组织环境起着制约的作用。企业经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去获取。离开外部环境中的这些市场，企业经营便会成为无源之水、无本之木。外部环境为企业生存发展提供条件的同时也必然会限制企业的生存和发展。环境本身是不断变化的，其对组织的影响：一是为组织的生存和发展提供新的机会，另一是对组织生存发展造成不利影响。组织要谋求发展，必须积极利用

17、环境变化提供的有利机会，同时有效避开、化解环境变化可能带来的威胁。 一、组织的一般环境1.政治、法律环境； 2.社会、文化环境； 3.经济环境； (1）宏观经济环境：国民收入、国民生产总值与其变化情况，以与通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度；(2）微观经济环境：企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素； 4.技术环境：(1) 与企业所处领域的活动直接相关的产品和过程技术的发展变化；（2）国家投资与支持重点；（3）技术手段发展动态；（4）技术转移与商品化速度；（5）专利与其保护情况。 5.自然环境：地理位置、气候条件、资源状况。 二、具体组织

18、的特殊环境（组织的任务环境）研究的容：1.供应商 2.顾客 3.竞争对手 4.政府机构与特殊利益团体 三、组织环境的特点分析（一）环境的不确定性：1) 低不确定性：简单和稳定的环境 2) 较低不确定性：复杂和稳定的环境 3)较高不确定性：简单和动态的环境 4) 高不确定性：复杂和动态的环境 （二）所在行业的成长性。产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期（产品寿命曲线） （三）环境的竞争性。行业现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客。 1.现有竞争对手分析：（1）行业竞争的基本情况 （2）主要竞争对手的实力。反映企业竞争实力的指标：相对于行业平均水平的销售增长率（销售增长率指标

19、只有与行业发展速度和国民经济的发展速度对比分析才有意义）、市场占有率（直接反映一个企业的竞争实力状况）、产品获利能力（用销售利润率来表示）； （3）竞争对手的发展方向：包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。应注意分析退出市场的难易程度（即退出壁垒高低）。妨碍退出的因素：资产的专用性；退出成本的高低；心理因素的影响；政府和社会的限制。 2. 潜在竞争对手的研究：新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难易程度。影响因素： 1） 规模经济：A、保本产量；B、经济意义上的规模经济； 2） 产品差别：客观、主观因素造成的品牌效应 3） 在位优势：专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势 3. 替代

20、品生产厂家分析：具有一样功能或使用价值得不同种类的产品，因为它们能够满足消费者的同种需要，所以被称为"替代品"，其分析包括：1） 确定可替代本企业产品的产品；2） 判断哪些类型的替代品可能对本行业产品造成威胁。 4.顾客：两方面的影响：A用户总需求决定着行业市场潜力，从而影响行业所有企业的发展边界；B不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业获利能力。 1. 需求潜力研究：总需求研究；（市场容量、需求与潜在需求）；需求结构研究；（需求类别和构成）；用户购买力研究； 2. 用户讨价能力研究：购买量大小：购买量大，则价格谈判能力强；企业产品的性质：企业产品无差

21、异，则用户价格谈判能力强；用户后向一体化的可能性：指沿产业链上游的纵向一体化，亦即制造业企业将经营围扩大到原材料、半成品或零部件的生产，或商业企业进入到产品制造的领域；企业产品在用户产品形成中的重要性：大，则弱。 5. 供应商研究：影响：A能否按时、按量、按质地提供生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；B供货时要求的价格在相当程度上决定着企业经营成本的高低。研究两方面容：A供应商的供货能力（或寻找其他供货渠道的可能性）；B供应商的讨价能力。需要分析因素：是否存在其他供货渠道；供应商所处行业的集中程度；寻找替代品的可能性；企业前向一体化的可能性。"前向一体化"是沿产业链下

22、游的纵向一体化。 6. 环境的合作性：组织在识别和分析竞争者的同时，也要对同盟者进行分析。从企业经营的角度，可以将同盟者区分为全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者、战略同盟者与一般同盟者、长期与短期同盟者、现实同盟者与潜在同盟者等。联盟成功的重要条件：同盟者与本企业应有利害相关性和优劣势互补的特性。 第二节 决策决策的含义：决策是指组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期有关活动的方向、容与方式的选择或调整过程。1）主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；2）要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；3）选择或调整的对象：方向、容和方式、方法；4）时限：可为未来较长时期，也可仅涉与某

23、个较短时段。 决策分类：从决策主体看：群体决策和个体决策；从决策需解决的问题性质看：初始决策与最终决策；从决策调整的对象和涉与的时限看：战略决策和战术决策；从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：程序性决策和非程序性决策。公司决策机构:董事会是由董事组成的、对掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。公司设董事会，由股东会选举。董事会设董事长一人，副董事长一人，董事长、副董事长由董事会选举产生。董事任期三年，任期届满，可连选连任。董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务。问题1：与初始决策相比，追踪决策有什么特征？ 1)回溯分析：对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的

24、原因，以便有针对性地采取调整措施； 2)非零起点：所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影响。组织与外部协作单位已经建立了一定的关系；组织部队有关部门和人员已经开展了相应活动。 3)双重优化：追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策的各种可行方案中，选择最满意的决策方案 问题2：战略决策和战术决策的区别是什么？ 1）从调整对象上看：战略决策调整组织的活动方向和容，解决"做什么"的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和容下的活动方式，解决"如何做"的问题，是执行性决策； 2）从

25、涉与的时间围来看：战略决策面对组织整体未来较长一段时期的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。 3）从作用和影响上来看：战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。 问题3：程序性和非程序性决策程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题（重复性决策、定型化决策、常规决策）；非程序化决策则为解决不经常出现代、非例行的新问题（一次性决策、非定型化决策或非常规决策） 问题4：个体决策与群体决策个体决策又称个人决策，决策者是单个人。群体决策的

26、一个主要优点是，群体通常能够比个体做出质量更高的决策。但是组织在决定是否采用群体决策时，必须考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。 问题5：组织决策的特点是什么？ 1）目标性：目标是组织在未来特定时限完成任务的标志； 2）可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条件的限制； 3）选择性：提供可以相互替代的多种方案，既有可能性，也有必要性； 4）满意性：选择方案的原则：满意化原则，而非最优化原则； 5）过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。 6）动态性：是一个不断循环的过

27、程。 问题6：为什么说决策方案的选择原则只能是满意原则而不是最优原则？ 最优决策的要求条件：1）决策者了解与组织活动有关的全部信息；2）正确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制定毫无疏漏的方案；3）能准确计算每个方案在未来的行动结果。4）决策者对组织在某段时间要达到的结果具有一致而明确的认识。这些条件难以具备的原因：1）广义上说，外部环境对组织有或多或少的影响，组织不可能收集所有信息；2）对于有限的信息，决策者利用能力也是有限，这决定了企业只能制定有限数量的行动方案；3）任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的。4）即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结

28、果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。所以难以作出最优选择，只能是满意选择。 问题7： 简述决策过程 答：1）发现问题2）确定目标；3）拟定方案；4）比较和选择方案；5）执行方案；6）检查处理； 问题8：明确组织目标的作用有哪些？1）保证组织部各种目标的一致性2）为动员组织各种资源提供依据3）为分配资源提供依据4）形成一种普遍的思想状态或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序5）为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之保持一致的人进一步参与组织活动提供一种解释6）促成把组织总目标和不同阶段目标转化为一种分工结构，包括在组织部把任务分配到各个责任点上7）用一

29、种能够对组织各项活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式，提供一份关于组织目的和把这种目的转化为分阶段目标的详细说明。 问题9：明确组织目标应注意的要求？ 1）提出目标的最低和理想水平；2）明确多元目标之间的关系，明确主要目标与非主要目标的关系；3）限定目标的正负面效果：4）保持目标的可操作性。 问题10： 目标应当具备哪三个特征？ 1）可以计量或衡量；2）可以规定其期限；3）可确定其责任者。 问题11：方案选择前的评价和比较的主要容有哪些？ 1）实施条件能否已经具备，组织要为其付出何种成本；2）方案实施能给组织带来何种长期和短期利益；3）方案实施可能遇到的风险与活动失败的可能性。 问

30、题12：方案比较和选择中应处理好哪些问题？ 1）要统筹兼顾；2）要注意反对意见；3）要有决断的魄力，需与时决断。 问题13：执行方案过程中应做好哪些工作？ 制定相应的具体措施保证方案的正确执行；确保有关决策方案各项容为所有的人充分接受和彻底了解；运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要工作报告制度，以便随时了解方案进展情况，与时调整行动。 问题14：组织决策的影响因素有哪些？ 1）环境：环境对组织决策的影响是双重的：首先，环境的特点影响着组织决策的频率和容；其次，环境中的其他行动者与其决策也会对组织决策产生影响。 2）组织文化：组织文化制约着包括决策者在的所有组

31、织成员的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。组织文化是构成组织部环境的主要因素。对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的另一面。决策者对组织文化和组织外部环境，不应该只是被动地适应，还应该主动谋求影响和改变。 组织文化是指是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化由三个层次构成：A.表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、

32、外观、质量等。B.中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以与各项规章制度和纪律等。C.核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。3）过去决策：组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。 4）决策者对风险的态度：风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织与其决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动的反应。 5）决策的时

33、间紧迫性：有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型。时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策。知识敏感型对时间的要求不是非常严格，这类决策的效果怎样主要取决于决策质量，而非决策的速度。战略决策基本上属于知识敏感型。 问题15：企业经营决策的容和过程 1） 组织的宗旨：经营理念；使命或经营围； 2） 组织的远景目标和战略方案 3） 组织的具体目标和战术方案 问题16：企业经营决策的几种常见方法 一、 确定活动方向和容方法 1.SWOT分析法:帮助决策者在企业部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以与外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的

34、动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。第类型企业具有良好的外部机会与有利的部条件，可以采用增长型战略，第类型企业虽有良好的外部机会，却受部劣势的限制，可采取扭转型战略；第类型企业，部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略；第类型企业，具有强大的部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略。2.经营业务组合分析法。在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以与企业在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位通过相对市场份额来表示，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力与速度；该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率

35、来表示。（>10%为高增长，<10为低增长） A."金牛"业务：特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。 B."明星"业务：市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润。 C."幼童"业务：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使"幼童"尽快转变成"明星"，如果认为不可能转化，则应与时放

36、弃。 D."瘦狗"业务：市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。 比较理想的经营业务组合情况：企业有较多的"明星"和"金牛"类业务，同时有一定数量的"幼童"类和极少量的"瘦狗"类业务。企业经营和发展战略：把"金牛"类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象；本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到进来有希望的"明星"或"幼童"类上，并根据情况，有选择地抛弃

37、"瘦狗"类和无转化希望的"幼童"类业务。 3.目标管理法 源于美国管理学家彼得·德鲁克，他在1954年出版的管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标与与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。"目标管理"MBO方法：实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。企业

38、制定总目标，各部门和全体员工根据总目标的要求，采取"自上而下"、"自下而上"相结合与各部门相互配合方式来协商确定各自分目标，形成以企业总目标为中心的，紧密衔接和协调一致的目标体系；在目标执行中实行逐级充分授权，使执行者权责一致，自我管理；员工自检、互检与上级成果检查相结合，实行基于工作成果评价的管理控制。MBO实施过程：1、制定目标，包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合SMART原则（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound）

39、（时限性）、目标须沟通一致等；2、实施目标；3、信息反馈处理；4、检查实施结果与奖惩。MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO方式通常有4个共同的要素，它们是：明确目标；参与决策；规定期限和反馈绩效。MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，MBO都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位的成果贡献都很关键。如果所有人都实现了他们各自的目标，则

40、他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的完成也将成为现实。目标管理的实施，要求企业有相应组织文化的支持，同时企业面临的环境相对稳定。2、 有关行动方案选择的分析评价方法 1. 确定性决策的方案选择法：量本利分析、投资回报率评价法、现金流量分析法。量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。 2. 风险型决策的方案选择法：决策树和决策表法 决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率（状态）分枝构成。 利用决策树方法的步骤： 1） 根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图

41、形。 2） 计算各方案的期望值，包括：a.各概率枝的期望值=各自然状态收益值X该自然状态的概率；b.将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。 3） 将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。 4） 剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。 3. 非确定型决策的方案选择法 1）乐观原则（最大收益值原则）："大中取大"或"好中求好"法。找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案 2）悲观原则（小中取大原则或最大最

42、小收益值原则）："小中取大"或"坏中求好"法。选择在最差自然状态下仍带来"最大收益"（最小损失）的方案。 3）折衷原则：根据决策者的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数，给最差的自然状态定一个悲观系数(+=1),求加权期望值，从中选出期望值最大的方案。 4） "最大后悔值" 最小化原则：力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值-该自然状态下各方案收益值），从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。 问题19

43、：经验决策与科学决策1.经验决策是指决策者对决策对象的认识与分析，以与对决策方案的选择，完全凭借决策者在长期工作中所积累的经验和解决问题的惯性思维方式所进行的决策。这是领导者经常用的决策类型，也是最传统、最常见的决策类型。经验决策是历史的产物，并且随着历史的发展和人类的进步而逐渐丰富完善，对现代科学决策有着重要的借鉴作用。2.科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化、程序化、模式化和系统化，是经理人处理管理事务的世界观和方法论，是经理人迈向职业化的重要途径和标志。科学决策的思维路径有七步：界定问题、决策准备、摆正决策心态、列出所有可能的方案、评估方案、决定正确的方案、行动计划于执行、检讨执行

44、成效3.经验决策与科学决策的本质区别在于方式方法的不同。经验决策的主体一般表现为个体，而科学决策是集体智慧的产物；经验决策主要凭借决策者的主体素质，科学决策则尽可能采用先进的技术和方法；经验决策带有直观性，而科学决策不排斥经验，但注重在理论的指导下处理决策问题。因此，应该把经验决策与科学决策结合起来，实现决策的科学化。 第三节 计划一、计划的含义和作用：计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。任何计划的制定都离不开做出决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续。计划的作用：1）为落实和协调组织活动提供保证2）明确组织成员行动的方向和方式2）为组

45、织资源筹措和整合提供依据3）为检查与控制组织活动奠定基础。 二、计划的种类 1. 战略计划和战术计划：根据计划对企业经营影响围和影响程度的不同。战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。其基本特点是：计划所包含的时间跨度长，涉与围广；计划容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；方案往往是一次性的，很少能在进来得到再次或重复的使用；计划的前提多是不确定的，计划结果也往往带有高程度的不确定性。战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，是指各项业务活动开展的作业计划。战术计划的主要特点是：计划所涉与的时间跨度比较短，覆盖围也较窄；计划容具体、明确，并通常

46、要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标；战术计划的风险程度较低。 2. 长期计划和短期计划：根据计划跨越的时间间隔长短来划分。长期计划（五年以上），短期计划（一年、半年甚至更短时间） 3. 综合性计划和专业性计划：从空间上划分，综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排；专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划，它通常是对综合性计划某一方面容的分解和落实。 4. 指向性计划和具体计划：从计划容的详尽程度来划分。与具体计划不同，指向性计划只规定一些一般性的方针，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上。三、决定不同类型计

47、划有效性的因素： 1） 组织的规模和管理层次：基层管理者：具体作业计划；高层管理者：主要是指向性战略计划 2） 所经营业务的产品寿命周期：投入期：指向性计划；成长期：明确的短期计划；成熟期：长期的具体计划；衰退期：指向性计划 3） 环境的不确定性。面临高度不确定性环境的组织，计划应当是指向性的，期限也应尽量短。 四、计划工作的程序 1）收集资料，确定计划的基本前提条件；外部和部的前提条件定量和定性的前提条件可控和不可控的前提条件。要注意：合理选择关键性的前提条件提供多套备选的计划前提条件保证计划前提条件的协调一致2）确定组织目标和实现目标的总体行动计划，实质就是决策，根据前述对计划基本前提条件

48、的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标。进一步调查研究，明确计划的具体前提条件提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。3）分解目标，形成合理的目标结构；4）综合平衡；5）编制并下达执行计划。执行计划可分为单一用途计划和常用计划。单一用途计划包括工作计划(Program)、项目计划(Project)和预算(Budget)；常用计划由政策(组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定)、程序（规定一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理）、规则（是执行程序中的每一步骤工作时所应遵循的原则和规章）等构成。练习题一、客观题1 通过市场调查发现，保健品市场的兴起是

49、由于人们观念变化引起的，这一因素属于外部环境因素中的（ ） A 经济因素 B 技术因素 C 社会因素D 政治因素 2 下列因素中，哪个不属于企业在确定企业目标是所需要考虑的环境因素（ ） A 宏观经济气候 B 省、市领导班子的确定 C 人口统计因素 D 国民消费水平 3 企业的具体环境中最主要的是( )A 顾客、供应商、竞争者和同盟者 B 顾客、供应商、竞争者和中间商 C 顾客、中间商、竞争者和业务主管部门 D 顾客、供应商、竞争者和批发商 4 公司A 是一家金属零件加工厂，专门为当地一家大型机械制造公司B 供应零部件。那么， A 公司将B 公司作为自己的（ ） A 竞争者 B 供应商 C 同

50、盟者 D 顾客5.规章制度属于企业文化中的（ ）。A.上层文化 B.中层文化 C.表层文化 D.深层文化6.厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等属于企业文化中的（ ）A.上层文化 B.中层文化 C.表层文化 D.深层文化7.SWOT分析是企业经营环境分析的基本架构，其中T是（ ）。A.优势 B.劣势 C.机会 D.威胁8.SWOT分析是企业经营环境分析的基本架构，其中S是（ ）。A.优势 B.劣势 C.机会 D.威胁9.下列说法中属于经验决策的是（ ）。A.“眉头一皱，计上心来” B.“谋”、“断”分工，“外脑”辅助C.信息优先，科学预测 D.程序科学，方案优选10.下列是公司经营决策

51、机构的是（ ）。A.股东大会 B.董事会 C.监事会 D.职代会11.目标管理是由誰提出来的（ ）A.彼得·德鲁克 B.法约尔 C.马克思·韦伯 D.梅奥12.组织决策选择方案的原则是（ ）A.满意化原则 B.最优化原则 C.经验化原则 D.效益化原则13. 风险型决策的方案适合用下列哪种选择法（ ）A.量本利分析法 B.决策树法 C.折衷原则 D.现金流量分析法14.市场增长率较高，但市场占有率相对较低是属于哪一种业务类型（ ）A.“金牛”业务 B.“明星”业务 C.“幼童”业务 D. “瘦狗”业务15.决策过程中遇到首次出现的问题，无先例可循，此类决策属于（ 

52、   ）。A. 确定型决策 B. 风险型决策C. 单一性决策 D. 非程序性决策16.在组织所面临的外部环境要素中，属于一般环境中最为活跃、变化最快的环境要素是（）A竞争者环境B供应商环境C科技环境D顾客环境17.决策按调整对象和涉与的时限的分类有( )A战略决策和战术决策B经验决策和科学决策C肯定决策和非肯定决策D程序化决策和非程序化决策18.在下列计划的诸形式中，哪一种是主要针对反复出现的业务而制定的？（）A目标B规划C程序D预算19.近年来，随着人们生活观念的不断变化，娱乐消费市场不断扩大，根据企业外部环境因素的分析，这一因素属于（ ）A政治因素B经济因素C

53、社会因素D技术因素20.我国制定的国民经济发展的五年计划属于（ ）A战略决策B战术决策C肯定决策D程序化决策二、主观题某公司总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的容。他对于这种理论逻辑上简单清晰与其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要依照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方

54、案无法顺利实施。总感到很困惑。问题：（1） 根据目标管理的基本思想和该案例目标管理实施过程，分析总的做法存在哪些问题？（6分）（2）总应该如何更好地实施目标管理？（4分）第三章 组织第一节 组织1. "组织"的含义：1）作为组织工作对象的"组织"（Organizations）；2）作为组织工作或组织职能的"组织"(Organazing)；3）作为组织工作成果的"组织"(Organization) 2. 组织设计的任务：组织设计，就是对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适

55、当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。有三项具体任务：1）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作2） 部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、容与职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成"部门"，进而形成组织的层次；3） 结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。通过组织设计工作，形成两份书面文件：组织机构系统图（组织图或组织结构图），职务说明书：a)工作容、职责和权力；b)与其他部门和职务的关系；c)担任该项职务者必备的条件 3. 组织设计的原则是什么？ 1） 目标至

56、上、职能领先原则 2） 管理幅度原则 3） 统一指挥原则 4） 权责对等原则 5） 因事设职与因人设职相结合原则4. 管理幅度与管理层次 （1）一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。扁平型组织配备的管理人员少于高耸型。（2）管理层次的影响因素：组织规模和管理幅度。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 （3）扁平组织结构与锥形结构的优缺点：扁平型组织结构，特点是管理层次少，管理幅度大；优点是：信息传递快，决策执行效率高，有利调动下属工作积极性。缺点是：幅度大，领导不能有效地控制、指导和监督；可能影响信息的与时利用。 锥形结构即高耸结构，特点是管理层次多，管理幅度小。优点是：管理严密、分工明确、易于协调。缺点是：管理人员多，易造成官多兵少；协调工作会大量增加；有可能会出现职能交叉，推诿扯皮；管理严密，等级森严，影响下属积极性。（4）有效管理幅度的影响因素： 1） 工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接