团队协作精神讲义

1、【课程名称】 团队协作精神 【所属体系】 综合类【提交单位】 CE泉州分公司培训部【提交时间】 2006年5月18日课程背景毫无疑问，正是团队协作与团队精神成就了CE，在CE飞速发展的今天，我们比以往任何时候都要强调和学习团队协作。对于CE这样一个高度合作化的企业而言，运营目标需要各个部门的密切配合才能共创佳绩，每个部门都是一个团队。面对众多的竞争对手和日趋残酷的环境，更需要企业中的每个人齐心协力，同舟共济。企业如何能够让所有员工认识到市场竞争的激烈更需要团队合作的精神？如何能够用尽可能少的实际工作代价提高员工团队合作技能？这是我们在开发此课件系统时的基本出发点。团队是什么？团队有什么作用？如

2、何才能称之为团队？团队中个人是怎么样的一种身份？该课程围绕让员工如何更好的理解团队、团队协作，如何有效融入团队展开。课程由此两个出发点，在具体内容上表现为对团队概念的讲述和个人如何在团队协作中起作用两个部分进行具体的说明。由于各培训老师在授课方式上的差异，关于公司具体情况与该课件的融入部分，我们只作相关简述，力求让老师能有更大的空间，最大化该课程的效用。课程目标我们希望能通过团队协作相关的课程培训：1. 深入提高和激励员工的团队合作意识和持续团队合作的精神。2. 建立深厚的集体主义精神和员工间更加亲密的人际关系。3. 学习与提高参训者团队合作的技能，并能够开始使用这些技能方法，提高工作中的绩效

3、表现。4. 将培训融入企业的文化背景，提升对公司的热爱及工作的积极程度。讲义提纲团队是什么?团队与群体的差别为什么需要团队?团队协作在团队中的体现团队中个人角色的确定影响团队协作的要素蚂蚁团队的故事人是社会性的动物，只有在集体中才能更好地体现出人的价值，脱离了群体的人是没有任何社会意义的。 -韦伯 英国科学家把一盘点燃的蚊香放进一个蚁巢。开始，巢中的蚂蚁惊恐万状，约20秒钟后，许多蚂蚁见难而上，纷纷向火冲去，并喷射出蚁酸。可一只蚂蚁喷射的蚁酸量毕竟有限。因此，一些“勇士”葬身火海。但他们前仆后继，不到一分钟，终于将火扑灭。存活者立即将“战友”的尸体移送到附近的一块“墓地”，盖上一层薄土，以示安

4、葬。 一个月后，这位动物学家又把一支点燃的蜡烛放到原来的那个蚁巢进行观察。尽管这次“火灾”更大，但蚂蚁这次却有了经验，调兵遣将迅速，协同作战有条不紊。不到一分钟，烛火即被扑灭，而蚂蚁无一遇难。科学家认为蚂蚁创造了灭火的奇迹。蚂蚁面临灭顶之灾的非凡表现，尤其令人震惊。 在野火烧起的时候，为了逃生，众多蚂蚁迅速聚拢，抱成一团，然后像滚雪球一样飞速滚动，逃离火海。那噼里啪啦的烧焦声，是最外层的蚂蚁用自己的躯体开拓求生之路时的呐喊，是奋不顾身、无怨无悔的呐喊。 在洪水暴虐的时候，聚的堤坝上的人们凝望着凶猛的波涛。突然有人惊呼；“看，那是什么？”一个好像人头的黑点顺着波浪漂过来，大家正准备再近些时营救。

5、“那是蚁球。”一位老者说；“蚂蚁这东西，很有灵性。有一年发大水，我也见过一个蚁球，有篮球那么大。洪水到来时，蚂蚁迅速抱成团，随波漂流。蚁球外层的蚂蚁，有些会被波浪打入水中。但只要蚁球能上岸，或能碰到一个大的漂流物，蚂蚁就得救了。”不长时间，蚁球靠岸了，蚁群像靠岸登陆艇上的战士，一层一层地打开，迅速而井然地一排排冲上堤岸。岸边的水中留下了一团不小的蚁球。那是蚁球里层的英勇牺牲者。他们再也爬不上岸了，但他们的尸体仍然紧紧地抱在一起。那么平静，那么悲壮-团队是什么? 团队的定义有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知

6、识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素 团队有几个重要的构成要素，总结为5 P 1目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团

7、队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。2人(People)人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工

8、作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。3团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?4权限(Power)团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定

9、权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。5.计划(Plan)计划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。团队和团体的区别团体的概念：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。团队和团体的差异团队和团体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区

10、别，汇总为六点：(1)在领导方面。作为团体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。 (2)目标方面。团体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。 (3)协作方面。协作性是团体和团队最根本的差异，团体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。(4)责任方面。团体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。(5)技能方面。团体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合

11、在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。(6)结果方面。团体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。团队为何如此流行？团队的流行其实跟60年代日本经济腾飞有关，70年代日本在产业技术方面发展比较迅速，除了航天工业外，跟美国几乎不相上下，在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美国。这跟日本的团队经营模式有关。战后，日本除了人力资源外几乎没有竞争优势，日本企业的单个员工与其他国家相比并不占有优势，但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话，日本的企业是无与伦比的。日本企业中到处弥漫着团队的精神和气氛。日本团队建设与西方团队建设的比较：

12、日本和西方的团队建设比较比较内容日本西方范围大小企业内外/政府优秀企业团队历史早/成熟晚/试点/推广文化基础人治的耻感文化和谐主义法治的罪恶文化效率主义建设方法价值主义倾向功利主义色彩创新学习/无边界组织从管理而言，西方占据势热。从科学管理的泰勒到各种各样的管理思想，再到现代的管理大师彼得杜拉克，种种关于激励的理论，科学管理的理论都反映出西方在管理上确实见长一些。但如果说到团队管理，日本人堪称大师，这与日本的文化基础及文化渊源有关。事实上，即便西方人去学习日本的团队精神、团队凝聚力也很难学到。例如，在日本实行的是终生雇佣制度，每个人都觉得为企业效力是荣誉，很少有人想到跳槽，但西方人崇尚的是自由

13、，人们可以选择在哪个企业工作，并没有将对企业的忠诚作为原则来约束大家，反而觉得个人从这个企业跳到那个企业是一种不同的体验，甚至在某种程度上鼓励人员的这种分裂方式。团队对组织的益处 团队组织所带来的积极影响提升组织的运行效率(改进程序和方法)。增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确。团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活反，应更迅速。团队对个体的影响 团队对个人会产生哪些影响团队对个人的影响体现在四个方面：(1)团队的社会助长作用。有团队的其他成员在场，个体的工作动机会被激发得更强，效率比单独工作的时候可能更高。(2)团队的

14、社会标准化倾向。人们在单独情境下个体差异很大，而在团队中成员通过相互作用和影响，如模仿、暗示和顺从，久而久之会产生近乎一致的行为和态度，对事物有大体一致的看法，对工作有一定的标准，这就是社会标准，并逐渐在生活和工作中趋同或遵守这一标准，整个过程就是社会标准化倾向。(3)团队压力。当团队中个体与多数人意见不一致时，团队会对个体施加阻止力量，使个体产生一种压迫、压抑感，团队压力是行为个体的一种心理感受。当个人的行为跟团队的目标距离越来越远的时候，团队的压力会增大，如果个体心理的承受力比较弱，对团队压力的感受就会很强烈，相反越是不在意，这种压力可能就越小。团队对个人的益处工作压力变大变小责任共同承担

15、团队成员的自我价值感增强回报和赏识共享团队成员能够相互影响所有成员都体验到成就感团队中个人角色的确定团队角色是塑造高绩效团队的一个重要话题。团队一般是由哪些角色组成，他们各自起着什么作用，只有通过对这些角色的分析，才能得到更深的启示。而其中最重要的启示应该是尊重角色的差异，尊重这种互补，因为协作才能创造完美的团队。就像一支球队，前锋、前腰，中场、后腰、后卫、守门员缺一不可。这些角色则更直接地由职位进行替代表述：商务部、培训、市场部、技术部、行政人事部、客户服务部、商务/行政总监。虽然这是由不同角色组建的团队，虽然也有分歧、有矛盾，但是，他们有着共同的目标和信念，那就是去击破对方的球门。在关键时

16、候他们总能相互理解和团结一致，最后形成了一个有力量的团队。 公司作为一个团队，更是由不同的角色组成，只有每个人明确了自己的目标和定位才可能将团队的重用发挥到最大。在一个团队中我们不需要四种类型的人：屈原型、林黛玉型、花花公子型和贵族老爷型的。这样会给团队带来一种恶性的循环，团队成员会不惜牺牲其他成员的利益来谋求自身的发展，甚至相互猜疑、相互嫉妒、这必然会造成一系列的结果，如：工作效率降低、压力增大、士气降低、工作关系不佳等，最终团队也会走向解体。一项国际性研究表明，团队中一般有八种不同的角色，它们是：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完美者，每个员工必须明确每个职位的工作

17、范围，把本职的工作有效地完成则是确定了团队中自己的角色。这样的团队会带来一种良性的循环，如：有效的沟通、分享资讯、共同承担一定的风险、降低压力、对未来有信心等。只有这样的团队才可以创造出最大的绩效。如何让员工更为有效地进入到团队中的个人角色中去呢？我们知道，团队精神就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。首先，要树立员工在行事方面从企业发展大局出发的行事方式和思想，有利于公司发展的事主动、认真地完成。其次，要树立“我为人人，人人为我”的思想。在企业内部，部门之间、上下级之间、前道与后道之间的关系都是供应链，这种联结关系只有通过相互协作、群策群力才能圆满地完成，一个好的企业或者一个好的部门，

18、往往是通过自我调节，把摩擦问题降到最低点的。一个团队并不是几个或者是许多人简单的集合在一起，而是一个有组织，有管理，有共同目标的集合。如果团队重中的人只注意到个人，而忽视了团队的存在，很可能会把团队煮成一锅粥。因此，一个团队的队员要很好的融入到团队，首先应该关注的是团队需要你的加入是因为你的特点符合了她的要求，而不是你的能力超强。你的工作，行为始终要与团队对你的要求相符合，努力发挥自己对团队有用的一面，收起某些回损害团队利益的喜好。我们从典型的团队运动团队进行分析，不难发现：其一，团队最基本的成分团队成员，是经过选择组合的，是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情；其三

19、，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这才是名副其实的团队。这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了创造团队业绩。团队业绩来自于哪里？从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情，也就是说，我们最不可忽视的团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选择不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有

20、特长，都表现特长，而这样的氛围越浓厚越好。当然，我们不能忘记团队的根本功能或作用，即在于提高组织整体的业务表现。强化个人的工作标准也好，帮助每一个成员更好地实现成就也好，目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。于是，团队的所有工作成效最终会不由分说地在一个点上得到检验，这就是协作精神。如果没有鲁本对自己工作岗位的深切了解和认识，就没有执着的工作协作精神，融入团队后要能很好的发挥出自己对团队的有利作用，工作认真负责，多思考，提出自己的想法和建议，改正自己的缺点和弥补不足，提高工作效率。影响团队协作的要素团队协作中有三个基本的因素：分工、合作以及监

21、督。分工：如果是一项单人就可以胜任的工作，项目经理一般会指派给专人负责。个人独立工作并无分工的问题。而在同伴（两人）协作中，彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对工作量和工作内容进行有效的分配。而一个大的项目组，由于其成员人数较多，因此在工作量与工作内容的分配问题上，显然难以通过彼此的平等协商和沟通而得出一个有效并令众人都满意的方案。即使项目经理可以进行安排与协调，但这本身就需要项目经理懂得怎样进行团队协作。合作：有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴协作中，由于人员构成简单，在彼此合作、协调、沟通的难度上远远低于团队协作。而在一个大的项目组中，由于其成员身份背景的差异，彼此间的人际关系的复

22、杂以及对彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相当大的难度。监督：监督作为一种协作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的关系存在。用西方经济学的概念来解释：即任何理性的人，都希望以最小的成本来达到最大的收益。反映在一个大的项目组中，即项目组中的任何成员都想花费自己最少的精力来完成既定的任务，而他们节约自己工作成本的方式，就是让其他组员承担原本须由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的监督，就会导致所有项目组成员都偷工减料，从而使该项目彻底失败。这在三个和尚的案例中体现地尤为明显。而在个人独立工作时，一切工作成本都须由自己负担，因而没有让其他人分担的可能。在同伴协作中，彼此可以进

23、行简单有效的互相监督，因而也这方面存在问题的可能性也较小。所谓团队机制，简单的说，即是对团队内各成员的分工、合作以及监督等职责的规定。在具体反映在建立一系列规章制度的同时，它着重落实到给团队各成员建立起其在团队内的“身份”。而这种身份事实上即是对其团队职责的反映。所以说，一个完善合理的团队机制，其重点即是对团队各成员职责的合理划分和规定，即是给团队内各成员都确定一个合理的“团队身份”。使得无论是项目经理还是组员，都可以找到自己在整个项目中的坐标。在团队机制已经建立的前提下，如何在管理过程中建立起良好的团队协作关系呢？根据团队协作的三要素，显然也必须从分工、合作以及监督三方面入手。（1）如何分工

24、：进行分工的原则应该是：团队每个成员的具体工作及相应职责都必须被合理并明确的划分。所谓合理的划分，即每个团队内成员的能力必须与其从事的具体工作相匹配。从前在美国有一种流行的观点，即如果你擅长做什么事，那么你就可以管理其他人做同样的事。这在今天看来，显然是荒谬的，因为一个人的业务能力和其管理能力不存在正比关系。这种情况仍然很普遍，即一个经理通常由一个成功的业务员担任。虽然他在业务上具有出众的能力，但是一个项目经理的职责显然更偏重于管理好整个团队，在项目组中维持良好的团队协作。这需要优秀的管理才能，显然，这一情况往往被忽视了。而所谓明确的划分，即是使每个团队成员的具体工作和职责都得到的无法模糊的确

25、认，使得团队内各成员都必须对其本职工作负全责。合理的分工使得团队内的各成员得到真正的“物尽其用”，每一个成员都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值。而明确的分工使得团队内各成员拥有明确的责任意识，他们无法逃避自己所犯的过错，因此，他们必须做好自己的工作。同时这种在具体工作上的细致分工也可以有效避免重复劳动，由于各成员具体工作的明确，也可以大幅提高相互协调合作的效率。对成员进行分工的工作一般是由项目经理负责的，因此，一个合格的项目经理至少必须具备准确考量人才的判断力。当一个项目组成员无法适应其工作时，就必须考虑调动其到合适的位置，如果他无法适应所有的工作，则他必须离开这个项目组。（2）怎样合作：分

26、工是第一步，紧接着就是项目过程中具体的合作了。而合作的关键在于：对团队内各成员具体负责的工作进行有机整合，以实现项目目标。由于团队内各成员背景、学识、性格、以及彼此人际关系与具体工作的差异，如果缺乏一个良好的协调机制的话，他们彼此之间是很难自发完成良好的合作的。那么如何解决呢？事实证明：协调机制的重点是沟通。在团队协作上，沟通主要体现在纵向的上下级及横向同级成员间的相互交流上。良性的沟通事实上往往建立在项目组内部良好融洽的人际关系上。上下级互相尊重，而同级人员则相互信任，而不是勾心斗角。同时在加强沟通时，要避免沟通过度，即过于频繁的团队会议会导致沟通效率的低下以及时间的浪费。团队内部自发的相互

27、的沟通往往会遇到很多障碍：等级、利益冲突、个人矛盾等等都会影响到沟通的顺利进行，团队内个人的工作也就无法整合成有机的整体。此时就需要项目经理出面协调，协调的作用首先是协调各成员所负责的具体工作，使之可以得到顺利的衔接，得到有机整合；其次是协调各成员彼此间的人际关系，从而促进合作的积极性，使得整个团队可以更紧密协作。因此，一个合格的项目经理必须具备良好的沟通能力。（3）为何监督不少人认为项目监督应该由外部进行，其实这一观点是片面的。因为这里的监督不仅仅是对项目本身，还包括了对团队内各成员是否完成自身职责进行考量，以及相应的奖惩手段。因此如果缺乏行之有效的监督机制，那么一个项目组只能退化成为一个各

28、成员不负责任地捞取个人利益的工具。因此，监督的目的即是促使项目组内各成员都负责地完成好本职工作，并使之不进行任何可能危害项目实施的行为。因此，在对各成员完成职责的情况进行考察的同时，它还应该包括惩罚和激励机制。惩罚的作用是矫正成员的不负责态度和危害性行为，使之树立起认真负责的态度，并给其他成员以警示的作用。而激励的作用则是巩固成员对本职工作负责的态度，从而延续这种正确的工作态度，并给其他成员以榜样的作用。监督的一般分为项目组内的互相监督以及独立于项目组外的上级监督。上级监督由于其相对的独立性，因此它可以有效排除人际关系以及利益关系的因素，显得更准确、严格和客观。然而，由于工作量的关系，上级监督

29、往往无法随时进行，因而其缺乏快速反应的能力。项目组内部的互相监督正可以弥补上级监督的这种缺点，它可以随时进行，具有灵敏的反应能力。当然，它的缺点即是容易受人际关系和利益关系的影响而出现纵容、包庇的行为。因而，它同样需要与上级监督配合使用。而项目经理在两种监督方式中的身份都很关键，监督是否有效，项目经理在其中能否承上启下是关键所在。一个拥有共同目标、人人物尽其用、彼此精诚合作、人际关系和睦、对工作高度负责同时又赏罚分明的具有高度协作团队，其毫无疑问是可以成功的。团队协作在团队中的体现“团队协作”已经被称之为典型的、无可替代的企业组成以及管理模式。当有人问，到底什么是团队协作精神，团队协作在企业以

30、及企业的运作中占有怎样的地位，起到什么样的作用时，大家都会不约而同地想起一句非常经典的话：团结就是力量。我们都知道团队并不是指任何一起工作的集团、行动小组，它绝不是简简单单的人的组合，它是一些才能互补、密切合作并为负有共同责任的目标而奉献的少数人员的集合，它更是人身上最宝贵素质组合的高度体现。只有让每一位员工都了解团队的意义及重要性，在工作中依据团队的要求来指导自己的工作，才能使这个团队具有战斗力，能够充分发挥团队的价值，否则团队只能是一个空壳。团队精神应体现在：（1） 有共同奉献的精神团队的每个成员都必须信奉同一个目标，没有共同奉献的原则，团队就不成为团队，而只是松散的个人集合。也许从某些方

31、面来看团队里的个人奉献显得微不足道，团队的整体奉献才是至关重要的因素，在团队中我们不提倡个人主义，但是我们要说，对团队来说每个人都是很重要的，因为只有经过你和大家的共同努力和奉献，才能够将团队的奉献力量最大化。（2） 个人工作的目标明确 在实现共同目标的同时，为培养团队精神，增加成员归属感，必须使团队中的每一个成员各司其职，获得明确的工作目标和方向。如果团队中不能为成员确定一个明确、具体的工作目标，那么整个团队成员会因此变得困惑、涣散、表现平庸。为团队成员制定目标要在共同目标为前提的情况下进行，这样才能达成共识，求同存异。（3） 凝聚力强团队有着明确的分工和紧密的协作，团队的每个成员都必然将团队的工作目标放在首位，在团队中自我尊重，并发现别人的优点，这样才能激发团队成员的荣誉感，从而培养出团队的自信心。员工以团队为荣，通过团队建立自信自尊。员工以工作为荣