项目管理讲义2013

1、-作者：龙炎飞2013 年一级建造师建设工程项目管理讲义1Z201000 建设工程项目的组织与管理系统的目标 决定系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素 。1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务项目的 实施阶段 包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段 、动用前准备阶段、保修期。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴 是建设工程项目的 实施阶段 。建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成（指项目的实施阶段） ，通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备工作）和项目控制，以使项目的费用目标（对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标

2、）、进度目标和质量目标得以实现。注：没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方 是建设工程项目实施过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此业主方的项目管理是该项目的项目管理核心。业主方的项目管理类型：投资方的项目管理开发的方项目管理工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务；施工方项目管理类型：施工总承包方项目管理施工总承包管理方项目管理分包项方目管理1Z201011 建设工程项目管理的任务建设工程项目的全寿命周期包括决策阶段、实施阶段、使用阶段（运营阶段或运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。建设工程管理包

3、括：决策阶段的管理（开发管理）；实施阶段的管理（项目管理 ）；使用阶段的管理（设施管理 ）。建设工程项目管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。1Z201012 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务业主方项目管理的目标：项目的投资目标（总投资）项目的进度目标（项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标）项目的质量目标。业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。业主方项目管理的任务：安全管理投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织与协调（三控制、三管理、一协调）。业主方项目管理最重要的任务是安全管理。设计方项目管理的目标：设计的成本目标设计的进度目标设计的质量目标项目的投资目标。

4、设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但涉及项目实施阶段的全过程。设计方项目管理的任务：安全管理设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织与协调（三控制、三管理、一协调）。供货方项目管理的目标：供货的成本目标供货的进度目标供货的质量目标。供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但涉及项目实施阶段的全过程。供货方项目管理的任务：安全管理成本控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织与协调-（三控制、三管理、一协调）。1Z201013 建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务工程总承包方项目管理的目标：工程建设的安全管理目标项目的总投资目标和工程总承包方的成本目标

5、工程建设的进度目标工程建设的质量目标。工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程（注意包括设计前的准备阶段）。工程总承包方项目管理的任务：安全管理项目的总投资控制和工程总承包方的成本控制进度控制质量控制合同管理信息管理与工程总承包有关的组织与协调（三控制、三管理、一协调）。Http:/收集1-作者：龙炎飞1Z201014 施工方项目管理的目标和任务施工方项目管理的目标：施工的 安全管理目标施工的 成本目标 施工的进度目标施工的质量目标。注：当采用指定分包商时， 不论指定分包商与哪一方签订承包合同， 施工总承包方或者施工总承包管理方应对合同规定的工期和质量目标负责。施工方项目管理的任务：安

6、全管理成本控制进度控制质量控制合同管理信息管理与施工有关的组织与协调（三控制、三管理、一协调）。施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期（注意没有设计前准备阶段）。1Z201020 建设工程项目的组织影响系统目标实现的主要因素：组织 人方法与工具控制项目目标实现的主要措施包括：组织措施管理措施经济措施技术措施。其中最重要的措施是组织措施 。若对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先分析组织方面存在的问题。组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系（ 相对静态关系）。组织分工 反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分

7、工（相对静态关系）。工作流程组织反映一个组织系统中 各项工作 之间的逻辑关系（动态关系 ）。组织工具包括：项目结构图组织结构图工作任务分工表管理职能分工表工作流程图。1Z201021 项目结构分析在项目管理中的应用（项目结构图）项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。在项目结构图中， 矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。注：同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法。单体工程如有必要也应进行项目结构的分解（几种含义）。工作任务工作任务工作任务工作任务项目结构图示范项目结构的分解并 没有统一的模式 。主要考虑以下几个原则：项目进展的总

8、体部署项目的组成有利于项目实施任务的发包和进行有利于项目目标的控制结合项目管理的组织结构。为了有组织地存储信息方便信息的检索 方便信息的加工整理 ，必须对项目的信息进行编码。项目结构的编码依据项目结构图 ，对项目结构的每一层每一个组成部分进行编码。1Z201022 组织结构在项目管理中的应用（组织结构图）组织结构模式用组织结构图 来描述，组织结构图是反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的 组织（指令） 关系，矩形框表示工作部门 ，指令关系用 单向箭线 表示。合同结构图反映业主和项目参与方之间，以及项目参与方之间的合同 关系。若两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭线 表示，矩形

9、框表示参与单位 。工作部门业主工作部门工作部门项目总承包单位-工作部门工作部门工作部门分包 1分包 2组织结构图示范合同结构图示范常用的组织结构模式：职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构 。职能组织结构是一种 传统 的组织结构模式，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此有多个矛盾的指令源，会影响到企业管理机制的运行。但我国多数的企业、学校、Http:/收集2-作者：龙炎飞事业单位目前仍沿用这种传统的组织结构模式。线性组织结构每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门， 因此 只有唯一指令源。在国际上， 线性

10、组织结构模式是建设项目管理组织系统的常用模式。但在一个特大的组织系统中，由于其指令路径太长，有可能会造成组织系统一定程度上运行的困难 。矩阵组织结构模式 是较新型 的组织结构模式，适用于大的组织系统。若施工企业采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等， 横向工作部门是项目部 。 指令源为两个，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调和决策。为避免两个指令矛盾的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。1Z201023 工作任务分工在项目管理中的应用为了编制项目管理任务分工表，首先应该对项目实施

11、的各阶段管理任务进行项目分解，然后 确定项目经理、各主管工作部门和主管人员的工作任务。每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表。在工作任务分工表中，应明确 各项工作任务由哪个工作部门（个人）负责，由哪些工作部门（个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整 。注：主办部门至少一个。1Z201024 管理职能分工在项目管理中的应用管理的五大环节：提出问题 、筹划（提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析）、决策（从多方案中选择）、执行（执行决策）、检查（决策是否执行及执行效果）。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理 、各工作部门 和各工作岗

12、位 对各项工作任务的项目管理职能分工。1Z201025 工作流程组织在项目管理中的应用工作流程组织包括：管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程等。工作流程组织的任务 即为定义工作的流程。工作流程图 用图的形式反映了一个组织系统中各项工作 之间的 逻辑关系 ，用以描述工作流程组织。用矩形框表示工作 ，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。1Z201030 建设工程项目策划1Z201031 项目决策阶段策划的工作内容建设工程项目决

13、策阶段策划的主要任务是定义（确定）项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目决策阶段策划的基本内容： 项目环境和条件的调查与分析项目定义和项目目标论证 （确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；项目的规模、组成、功能和标准的定义；项目总投资规划和论证；建设周期规划和论证）组织策划管理策划合同策划经济策划技术策划-1Z201032 项目实施阶段策划的主要内容建设工程项目 实施阶段策划 是在 建设项目立项之后 ，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。实施阶段策划的 主要任务 是确定 如何组织该项目的开发或建设 。建设工程项目实施阶段策划的基本内容： 项目实施的环境和条件的调查与分析项目目标

14、的分析和再论证（投资目标的分解和论证、编制项目投资总体规划、进度目标的分解和论证、编制项目建设总进度规划、项目功能分解、 建筑面积分配、 确定项目质量目标） 项目实施的组织策划项目实施的管理策划项目实施的合同策划项目实施的经济策划项目实施的技术策划项目实施的风险策划1Z201040 建设工程项目采购的模式Http:/收集3-作者：龙炎飞1Z201041 项目管理委托的模式国际上业主方项目管理的方式： 业主方自行项目管理业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作

15、。1Z2010设计任务委托的模式1Z201043项目总承包的模式工程总承包企业 受业主委托 ，按照合同约定对工程建勘察、设计、采购、施工、等实行设项目的试运行全过程或设若计干-施阶工段总的承承包包、。设建计设项-采目购工-程施总工承总包承的包两。工程总承包 和工程项目管理是国际通行的工种方式程：建设项目组织实施方式。建设项目工程总承包的基本出发点 是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进核心是通过由于设计与施工的分离致使投资增加，度等弊病。设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的1Z20104

16、41 施工任务委托的模式施工任务委托的模式：施工总承施包工总承包管理 平行发包施工总承包施工总承包管理投以施工图设计为投标报价的基础，报分包合同的投标报价和合同价以施工图为依价较有依据；开工前有较明确的合同据；在对施工总承包管理单位的招标时，只资控价，有利于业主的投资控制；若施工能确定总承包管理费，成为业主控制总投资的制过程发生设计变更，则会引发索赔风险；业主和分包人直接签约，可能增加业主的风险进需等全部施工图设计结束才能进行施工有利于提前开工，缩短建设周期度总承包的招标，开工日期不可能太早，控建设周期较长，这是施工总承包模式的制最大缺点 。对分包人的质量控制由施工总承包管理单位质取决于施工总

17、承包单位的管理水平和技术水平进行；量“他人控制”原则，对质量控制有利；各分包控制之间的关系由总承包管理单位负责，减轻业主方管合业主只需进行一次招标，与总承包单位理的工作量所有分包单位的招投标、合同谈判及签约均由业主负同签约，招标及合同管理工作量减小责，工作量大；对分包人的付款可由总承包管管理单位或业主直接支付，前者有利于对分包理组人的管理业主只负责和总承包单位的管理及组织施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理织协调，工作量大大减少，对业主有利。及组织协调，大大减轻业主方的工作与协调施工总承包管理与施工总承包模式比较的 工作开展程序不同 ：施工总承包模式的工作程不同点：序是先进然后再进行施工。

18、 施工总承包管理模行建设项目的设计， 待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，式则只合同关系不同 ：施工总需要出来一部分施工图就可以进行该部分的可以大大缩短建设周期。招投标，承包模式即业主与分包单位直接下，由总承包单位与所有分包商签订施工总承包管理模式下合同关系有合同；两种，签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签 对分包单位的选择和认可不同 ：当采用施工总订合同。承包管理模式时， 分包合同由业主与分包单位直但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要接签订，经过施工总承包管理单位的认可；采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。分包单位的付款不同：管理模式下可

19、由总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。在施工总承包模式下，由施工总承对分包单位的管理和包单位支付工程款。服务相同只确定施工总承施工总承包管理合同中一般包管理费42设计总承包 设计平行发包设计任务的委托主要有两种模式：-，而不需要确定建筑安装工程造价。施工总承包管理模Http:/收集4-作者：龙炎飞式在合同价方面具有以下优点：合同总价不是一次确定，整个建设工程项目的合同总额的确定较有依据；所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；分包合同价对业主是透明的。1Z201045 物资采购的模式国际上业主方工程建设物资采购的模式有： 业主方自行采购与承包商约定某些物资为指定供应

20、商承包商采购按照合同约定， 建筑材料、 建筑构配件和设备由工程承包单位采购的， 发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或指定生产厂、供应商。1Z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程 项目管理规划 是指导项目管理工作的 纲领性文件 。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于 业主方项目管理的范畴 。项目管理规范包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。1Z201051 项目管理规划的内容建设工程项目管理规划的内容： 项目概述项目的目标分析和论证项目管理的组织项目采购和合同结构分析投资控制、进度控制、质量控制、信息管理的方法和手段安全、健康与环境

21、管理的策略技术路线和关键技术的分析设计、施工过程的管理价值工程的应用风险管理的策略建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。1Z201052 项目管理规划的编制方法项目管理规划大纲 应由 组织的管理层或组织委托的项目管理单位 编制。项目管理 实施规划 应由 项目经理 组织编制。1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法1Z201061 熟悉施工组织设计的内容施工组织设计的基本内容 包括：工程概况施工部署及施工方案 施工进度计划 施工平面图 主要技术经济指标 。施工进度计划 反映了最佳施工方案在 时间 上的安排， 施工平面图 是施工方案及施工进度计划在 空间上的全面安排。根据 编

22、制的广度、深度和作用的不同，施工组织设计分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计。施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程、一个居住小区）而编制的。 内容包括： 建设项目的工程概况施工部署及其核心工程的施工方案全场性施工准备工作计划施工总进度计划各项资源需求量计划全场性施工总平面图设计主要技术经济指标单位工程施工组织设计是以单位工程 （若一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象编制的。内容包括：工程概况及施工特点分析施工方案选择单位工程施工准备工作计划单位工程施工进度计划各项资源需求量计划单位工程施工总平面图设计技术组织措施

23、、质量保证措施和安全施工措施主要技术经济指标分部（分项）工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部-（分项）工程而编制的，如： 深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程。主要内容包括：工程概况及施工特点分析施工方法和施工机械的选择分部（分项）工程施工准备工作计划 分部（分项）工程施工进度计划各项资源需求量计划技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施作业区施工平面布置图设计1Z201062 施工组织设计的编制方法施工组织总设计的编制程序：收集和熟悉资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究计算主要工种工程的工程量 确定施工的

24、总体部署 拟定施工方案编制施工总进度计划 编制资源需求量计划 编制施Http:/收集5-作者：龙炎飞工准备工作计划施工总平面图设计计算主要技术经济指标1Z201070 建设工程项目目标的动态控制1Z201071 掌握项目目标动态控制的方法项目目标的 动态控制 是项目管理 最基本的方法论项目目标动态控制的程序：第一步，准备工作： 将项目的目标进行逐层分解，以确定用于目标控制的计划值；第二步，动态控制：收集项目目标的实际值定期进行项目目标计划值和实际值的比较通过计划值和实际值的比较，若有偏差则采取纠偏措施；第三步：若有必要，则进行项目目标的调整。项目目标动态控制的纠偏措施：组织措施 ，如调整项目组

25、织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员 管理措施（合同措施） ，如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理经济措施技术措施，如调整设计、改进施工方法、改变施工机械动态控制的核心是在项目实施过程中定期进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。1Z201072 动态控制在进度控制中的应用运用动态控制原理控制进度的步骤：?工程进度目标的逐层分解；? 在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制按照进度控制的要求，收集工程进度实际值定期进行工程进度的计划值和实际值的比较 若进度比较有偏差，则采取相应的纠偏措施；? 如有必要，调整工程进

26、度目标。一般的 项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期一般为一旬或一周等。1Z201073 动态控制在投资控制中的应用? 项目投资目标的逐层分解；? 在项目运用动态控制原理控制投资的步骤：实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制按照项目投资控制的要求，收集项目投资实际值定期对项目投资的计划值和实际值的比较 若投资比较有偏差，则采取相应的纠偏措施；? 如有必要，调整项目投资目标。在施工过程中投资的计划值与实际值的比较包括：合同价与概算的比较 合同价与预算的比较 工程款支付与概算的比较 工程款支付与预算的比较 工程款支付与合同价的比较 工程决算与概算、预算、合同价的比较 。注：投资的计划

27、值和实际值是相对的。1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201081 施工企业项目经理的工作性质建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任 工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目 施工过程 全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师 是一种 专业人士 的名称， 项目经理 是一个 管理岗位 的名称。国际上施工企业项目经理的地位和作用及特征如下：项目

28、经理是企业任命的一个项目管理班子的负责人 ，-但它 不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人 ；项目经理的任务仅限于主持项目管理工作 ，主要任务是进行项目目标的控制和组织协调；项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位 ；项目经理是一个组织系统中的管理者，至于他 是否有人权、财权和物质采购权等管理权限，由企业自主决定。1Z201082 施工企业项目经理的任务项目经理在承担工程项目施工的管理过程中行驶以下权力：组织项目管理班子；以企业法定代表人的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进行工程项目的各生产要素选择施工作

29、业队伍进行合理的经济分配施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方 的总组织者、总协调者和总指挥者。Http:/收集6-作者：龙炎飞项目经理的主要任务包括项目的行政管理 和项目管理 两个方面。1Z201083 施工企业项目经理的责任项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。项目经理的职责：项目管理目标责任书规定的职责主持编制项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理对资源进行动态管理建立各种专业管理体系并组织实施进行授权范围内的利益分配收集工程资料，准备结算资料， 参与工程竣工验收接受审计，处理项目经理部解体的善后工作协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

30、项目经理的权限：参与项目招标、投标及合同签订参与组建项目经理部主持项目经理部工作决定授权范围内的项目资金的投入和使用制定内部计酬办法参与选择并使用具有相应资质的分包人参与选择物资供应单位在授权范围内协调与项目有关的内、外关系法定代表人授予的其他权力。项目经理在工程项目施工 中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。项目经理由于主观原因或由于工作失误有可能要承担法律责任和经济责任，政府主管部门追究的主要是法律责任 ，企业 将追究的主要是经济责任 。1Z201084 项目各参与方之间的沟通方法沟通过程的五个要素包括：沟通主体沟通客体沟通介体沟通环境沟通渠道沟通能力包括：表达能力争辩能力倾听

31、能力设计能力沟通障碍主要来自三方面：发送者的障碍接受者的障碍沟通通道的障碍1Z201085 施工企业人力资源管理的任务项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。项目人力资源管理控制应包括：人力资源的选择订立劳务分包合同教育培训和考核。施工企业劳动用工的种类：企业自有职工劳务分包企业用工施工企业直接雇佣的短期用工。劳务分包企业用工和施工企业直接雇佣的短期用工是目前施工企业劳务用工的主力军。1Z201090 风险管理1Z201091 项目的风险类型对建设工程项目而言，风险 是指可能出现的影响项目目标实现的不确定性因素。风险量 反映不确定的损失程度和损失发生的概率。概率风险区C风险区A风险

32、区 D 风险区 B损失量-事件风险量区域图各风险区的风险等级：风险区A 5 等风险 ；风险区B 和 C 3 等风险 ；风险区D 1 等风险 。建设工程项目的风险类型：组织风险（第一章内容和与人有关）经济与管理风险（现场与公用防火设施的可用性及其数量）工程环境风险技术风险（设计、方案、材料、机械）1Z201092 项目风险管理的工作流程风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护、有关法规的要求。风险管理过程包括： 风险识别 、风险评估、风险响应、风险控制。Http:/收集7-作者：龙炎飞风险评估包括：风险发生的

33、概率 风险的 损失量 风险量和风险等级。常见的风险对策包括风险规避 、减轻 、自留 、转移 及其组合等策略。对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移 的一种措施。1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z201101 熟悉建设工程监理的工作性质建设工程监理是一种 高智能的有偿技术服务 ，我国的建设工程监理属于国际上 业主方项目管理的范畴。建设工程监理的工作性质： 服务性 、科学性 、独立性 、公平性 （在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益）。1Z201102 监理的工作任务工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准 、设计文件 和建设工程承包合同，代表建设单

34、位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视、平行检查等形 式 ，对建设工程实施监理。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当 要求施工单位整改；情况严重的 ，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准 实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。1Z201103 监理的工作方法实施建设工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。工程监理单位认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准及合同约定的，

35、有权要求施工单位改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正 。工程监理规划由总监理工程师主持，专业监理工程师参与编制，监理单位技术负责人审核批准，在第一工地会议前报送业主。对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。细则应在工程开始前编制完成，经总监理工程师批准。1Z202000 建设工程项目成本控制建设工程项目施工成本控制应从工程投标报价开始，直至 项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。成本管理责任体系包括组织管理层 和项目经理部 ，组织管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益

36、中心 的管理职能； 项目管理层着眼于执行组织确定的施工成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。1Z202010 施工成本管理的任务和措施1Z202011 施工成本管理的任务-施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，由直接成本 和间接成本 组成。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用。包括管理人员工资、办公费、差旅交通费

37、等。施工成本管理的任务和环节包括：施工成本预测施工成本计划施工成本控制施工成本核算施工成本分析 施工成本考核施工成本预测是施工成本决策与计划的依据。施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是该项目 降低成本的指导文Http:/收集8-作者：龙炎飞件，是 设立目标成本的依据。施工成本计划应在项目实施方案确定和不断优化的前提下编制。施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制 ）和事后控制。合同文件和成本计划是成本控制的目标， 进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。施工成本一般以单位工程 为成本核算对象。施工成本核算制和项目经理责任制构成项目管理的运

38、行机制。形象进度 、产值统计 和实际成本 归集 三同步 ：形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由 项目经理部 和企业财务部门进行核算分析。施工成本分析是为了寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析主要利用施工项目的成本核算资料，与目标成本、预算成本以及类似施工项目的实际成本进行比较。 成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。施工成本考核是衡量成本降低的实际效果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。1Z202012 施工成本管理的措施成本管理责任体系的建立是施工成本管理最根本、最重要的基