人力资源规划讲义

1、人力资源规划讲义框架及方法1.人力资源规划在人力资源管理中的位置。HRP的意义、分类、容、程序。2.HR需求预测3.HR供给预测4.HR供求平衡5.人力资源审计及成本核算 方法：基本知识，重点提示人力资源管理概述第一节 概述一、人力资源规划的含义案例：Sharpco公司营销经理马克在每周经理例会上说， “我有个好消息，我们可以与MEDOR公司签订一大笔合同。我们所要作的是在一年而不是2年完成该计划。我告诉过他 们我们能够做到” 。然而人力资源部付经理LINDA的话却使每个人必须面对 现实： “在我看来，我们现有的工人并不具备俺MEDOR公司的要求生产出产品的专业知识。 在原来2年的计划进度表中

2、， 我们曾计划对现有工人进行培训。但按新时间表（1年），我 们不得不到劳动市场上招聘具有专业知识的工人。所以这个 新的时间表必须研究。如果我们要在1年而不是2年完成这 一计划，人力资源成本将会大幅度上升。当然，1年是最理 想的，但是，由于有约束条件，新的计划实施的后果会理想 吗？”分析：人力资源计划的重要性。 含义：根据企业发展战略，使人力资源的供给和需求平 衡。包括数量上的平衡和结构上的平衡。这种平衡应该是动态上的平衡。广义和狭义之分：在不同的场合使用。国外HRM常指后者。狭义：HR供需预测，使之平衡。 广义：包括人力资源供需计划、人事调配晋升计划、员 工技能开发和储备、工资及激励计划、定岗

3、定员计划等。对 整个人力资源管理过程的规划。归纳：三个层次的含义：1.对环境变化的预测2.制定措施使需求得到满足3.使企业获得长期的利益二、人力资源规划的目的和意义目的：1.满足变化的企业对人力资源的动态需求；2.开发现有人力资源的潜力。意义：是实现企业总体战略的保证检验企业各种人力政策的效果（举例）及时填补空缺。减少未来的不确定性。三、人力资源规划与企业规划是企业规划的组成部分和保证。企业规划的容：是一个彼此协调的过程。人力资源规划要将人、财、物充分协调起来，实现企业 的整体战略。四、人力资源规划的种类先看人力资源管理的层次性: 可以看出，企业人力资源管理是分层次的，那么人力资源规划也必然是

4、分层的。1.按时间跨度来分：长期、中期、短期，大致是3年以上，1-3年和一年。规划期的长度主要和企业面临的环境因素的不确定性 程度有关。不确定因素多，则往往只能进行短期规划，如果 环境和稳定，则可进行较长期的预测。中国的情况。不确定性和计划期长度短期规划：不确定 长期规划：确定竞争很多的竞争者 强大的竞争地位社会环境多变的社会环境社会政治环境稳定产品需求不稳定的市场需求稳定的需求企业规模企业规模较小规模大，强大的信息系统管理水平管理方式落后管理水平先进2.按性质可分为战略规划、战术规划和管理规划 这种划分和长期、中期、短期划分在某种程度上是吻合 的。3.安围：企业规划、部门规划和项目规划五、人

5、力资源规划的容简单来说包括：人力资源的供求；相关的方针 政策；人力资源投资预算。人力资源规划容表计划 类 别目 标政 策 步骤预算总规划 总目标： （绩效、收缩、保持稳定） 基本政策：（扩大、收缩、保持稳定） 总步骤（按年 安排，如完善人力信息系统）总预算：XXXX万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源围、起点待遇 拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、 笔试、录用、教育上岗 招聘挑选费用人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。任职条件，职位轮换围及时间 略 按使用规模、差别 及人员状况决定的工资、福利预算人员接

6、替和提升计划后备人员数量保持，提高全面竞争，择优晋升，选拔标人才结构及绩效目标教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风 培训时间的保证、培 训效果的保证（如待遇、考核、使用） 略 教 育培训总投入产出，脱产培训损失工资激励计划人才流失减少，士气水平，绩效改进 工资政策，激励政策，激励重点 略 增加工资奖金额预算人员重置费六、人力资源规划的程序1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各 种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结 构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的 先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政 治、经济、法律

7、环境等。 这些外部因素是企业制定劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满法律诉讼费参与管理，加强沟通 略退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高 退休政策及解聘程序略 安置费、准，提升比例，未提升人员的安置动引起的工资变动职务变规划的 “硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相 抵触。例如， 劳动法规定：禁止用人单位招用未满 岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一 原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。2.根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、围 和性质。建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确 而翔实的资料。3在分析人力资源供给和需求

8、影响因素的基础上，采用 以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来 人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作，其准 确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划 中最困难，同时也是最关键的工作。4.制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通 过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。5.规划结果的监督、评估、反馈和调整。16周P9详表，人力资源规划的程序和方法。P9案例。七、人力资源规划的层次这是根据活动容围性质，将规划进一步分为若干各层 次。每一个层次有不同的标准。1.环境决策层2.组织层次3.人力资源部门层次4.人力资源数量层次5.具体的人力资源活动层

9、次第二节 人力资源需求预测案例：Cynthia:人力资源部经理Richard:一线管理者“Cynthia,你说过我要为增加一个排字工提供依据，是 什么意思？我10名排字工中有1名刚刚辞职，现在需要 一个人来顶替他。我到这儿13年，一直是10个排字工，也 许很久以前就是这样。如果我们过去需要他们，那么我们将 来也需要他们。 ”Cynthia应该怎样回答呢？一、 人力资源需求的影响因素企业外部因素 企业部因素 人力资源自身因 素经济 战略计划 退休社会、政治、法律 预算 辞职技术 生产 销售预测 合同终止竞争者 企业扩 死亡 工作设计 休假最主要的是生产情况，如如，一家PC企业，每周装配1000台

10、，每台需要工时10个，共需10000个装配工时。如果一个人每周工作40小时， 就需要10000/40=250个装配工人。从另外的角度看，影响因素可以包括：二、 人力资源预测技术 定性和定量分析相结合。或者说，主观判断和数理统计 两种基本类型。不同的企业对预测精度要不同的。P 1 4预测精度登记表。 介绍各种方法。1.德尔菲法（专家评估法） 是一种主观评估，定性评估。在没法采用定量预测时， 可以使用这种方法。专家可以是一般管理人员，也可以是高层管理人员或者 外部专家。举例：估计采用某新技术后公司可能需要裁员的数量。1提出预测目标和要求，确定专家组2发放调查表，专家进行预测，统计整理预测结果3对预

11、测结果再进行第二、第三轮预测4得出结论。2数学模型法 一元线性回归预测：Y=a+bX利用相关的软件进行分析。找到参数，求出方程， 然后进行预测。多元线性预测。认为影响需求的因素有多个。使用软件同样十分简单。Y=bO+b1X1+b2X2.+bnXn3.趋势外推法。也称时间序列预测法。实际上和上述回归分析类似。只 是找需求和时间之间的关系。直线延伸滑动平均（移动平均）指数平滑c D模型5.劳动定额法N=W/q(1+r)Q是现行定额，R是生产率变动系数，W计划任务量。N,需要量。如果R=O,即生产率水平未变，贝y：完成1000台电脑装配需要10000(W个工作小时， 周 工时40(Q),贝y N=1

12、0000/40=250个工人。但 如 果 生 产 率 提 高 了 ， 提 高 系 数 为0.5， 贝N=10000/40(1+0.5)=1676.经验比例法 一些岗位工作量和员工数量之间有比较固定的比例。如 平均一个伙夫可以负责80个人就餐，如果工厂800个人， 就需要10个伙夫。7.计算机模拟，变量很多，企业规模很大时，可 以依赖一些预测软件进行模拟。建立模型，然后提出问题： 如果在现有劳动力数量基础上增加10%会怎么样？如果工人采取两班制或3班制会怎么样？案例：一家大制造公司下属的一家新的工厂准备开工， 分析家认定4.生产函数模型第三节人力资源供给预测其新产品的需长期的、大量的。资金已经到

13、位。 设备也准备就绪。可以过了两年，工厂还是没有开工。其管 理者犯了一个关键性的错误：他们研究了人力资源需求，但 是没有研究人力资源供给。在当地劳动力市场上，没有开办 新工厂所需要的合格工人。工人们在开始新工作之前不得不 接受全面的培训。分析：劳动力供给预测的重要性。框架：供给有部和外部两个来源。一、 人力资源预测的概念1.对外部和部劳动力来源情况进行预测。和需求预测不同：要进行部和外部的预测。而需求预测 只预测部。步骤：1部人力资源现状，人事调动的现状，未来可能 的人员变动的情况，得出企业部人力资源供给预测。2分析外部人力资源供给的地域因素：公司所在 地人力资源现状； 公司所在地对人才的吸引

14、程度； 公司的薪 酬制度对人才的吸引程度，公司本身对人才的吸引力等。3分析影响外部人力资源供给的全国性因素：相 关专业的大学毕业生数量，国家就业政策，全国人才共需情 况，全国薪资水平。4部和外部人力资源供给状况汇总，得出企业人 力资源预测。公司对人才的吸引力的大小： 公司硬件引力指数计算表 序号 计算因素 等次 分值 得分1公司规模和实力 大3 2中2小12公司声望 高3 2中2低13公司位置 大城市3 2中等城市2偏远地区14公司性质 外资3 1国企2其它15行业性质 新型产业3 1权数传统产业2限制性产业16工作和生活条件 好3 1中2差17公司成长空间 大3 1中2小18职业声望 高3

15、1中2低1得分 公司引力指数与人才管理策略1.如果一个公司硬件的引力指数很高，那么它往往比较 容易吸引和留住人才，而如果引力指数较低，则往往要用更 高好的软件环境才能有效地吸引人才和防止人才流失。 或者 说， 需要用软件因素来弥补硬件的不足。可以用来弥补硬件 不足的软件因素包括：薪资待遇， 包括工资、 佣金、 奖金、 员工保险及休假等，这是一种最常用补偿方式。薪资是劳动所得，也是自己个人 价值的体现。只要能提供足够高的薪资和待遇，即使公司硬 件引力指数较低，仍然可以吸引很多顶尖的人才。效率工资 理论是近年来经济学的一个热门话题，主要意思是说通过实 施高工资政策可以有效地防止员工流失和和提高效率

16、，因为 高工资使员工跳槽和偷懒的机会成本大大提高。获得较快的职位提升。职位提升是个人价值体现的一个 重要方面。硬件环境较好的大公司往往是人才济济，因此要 想获得提升的机会是比较困难的。相反在硬件环境较差的公 司，被提升的机会则比较大。和谐和宽松的工作氛围也能够对人才产生吸引力。越是 大的公司，等级制度和官僚主义现象越是严重，但在较小的 公司里，人们能够找到一种温馨的、家庭般的感觉。2.还有一些公司，硬件环境很差，而且不能用传统的软 件因素弥补硬件的不足。例如一家小公司，不仅没有使员工 自豪的公司声望，也没有优越的工作条件，甚至公司位置也 十分偏僻，更要命的是公司还拿不出足够高的薪水来弥补硬 件

17、上的不足。那么是不是说这些企业将注定会门庭冷落呢？ 事实上也未必。 对于这些公司来说， 人才管理应该独辟溪径， 出奇制胜。首先，这类公司必须十分清楚自己到底需要什么样的人 才，避免在人才使用上向大公司攀比，迷信学历和经历，忽 视实际工作能力。对于引力指数较高的公司来说，留住人才 或许只要每月5000元工资就够了，但对小公司来讲，则可 能要10000元才能使他们真正的安心工作。对于公司来讲，这意味着成本的提高。 所以公司必须对人才使用的成本和收 益进行正确估计：这么高的代价留住他，他到底能够给我带 来多少收益？是否真的需要那些顶尖的人才，退而求其次行 不行？需要记住的是，人才本身并不是目的，除非

18、你是想把 人才当花瓶。其次，实力小的公司用人上要采取“不求所有、只求所 用”的柔性策略。 可行的措施包括： 人才租赁。 用人单位 与个人之间只有使用关系，没有聘用合同关系，一旦租赁期 满，租赁合同自行解除，权利与义务关系自然消失。现在已 经有很多城市的人才服务机构开始提供人才租赁服务。吸 引各地人才打项目工、打钟点工。远程工作，人才不必亲 临工作现场，而是以现代通讯工具为纽带，完成公司制定的 任务。第三，这类公司还可以通过激发人才的情感诉求达到为 我所用的目的。例如，人才对家乡的眷恋，人才和公司里关 键人物的共同爱好，老板的人格魅力，公司求贤若渴的行动 （如三顾茅庐）等等。公司还可以通过帮助人

19、才解决个人实 际困难的办法来打动他们的心。3.少数实力雄厚的大公司引力指数很高，他们在人才使 用上有着小公司无法比拟的优势。即便他们提供的工资待遇 比较低，也还是有很多人愿意投奔到他们的旗帜之下，因为 大公司的工作经历是一种重要的人力资本积累。这样这些大 公司的人才使用成本反而比小公司要低得多。但大公司也并不是没有人才流失之虞。因为公司优越的 硬件环境都是相对的，而且猎头公司的活动越来越猖獗，公 司稍不注意，一些关键性的人才就给撬走了。特别是人才流 动的大环境在改善，高级人才的流动率在急剧提高。有资料 显示，在硅谷，每年有20%的骨干人才跳槽，员工跳槽的顾 虑比在公司转换工作的顾虑还要少。所以

20、，以为公司硬件环 境优越而忽视人才管理工作，最终会带来难以想象的后果。这类公司的人才管理策略主要是培养人才对公司的忠 诚。可以用利润分享、终身雇佣、弹性工作制、升职、培训 等方法提高他们对公司的忠诚度，要使他们意识到他们是在 为自己的事业而工作，从而以共同的事业为纽带，将个人的 利益与公司的利益牢牢地绑定在一起。4.最后需要说明的是，能够对人才产生较大的吸引力的 首先还是硬件环境。虽然硬件环境是在短期无法改变的因 素，但只要公司采取得力措施，某些硬件因素还是可以得到 改善，如公司的声望、公司的工作和生活条件等。一些公司 通过将部分机构转移到大城市的方式来吸引人才，如公司的 研发机构和销售机构，

21、都可以转移到合适的地方以有利于吸 引人才。如果公司的硬件因素改善了，等于是栽起了一棵枝繁叶茂的梧桐树，就不用担心没有金凤凰来栖身二、企业部人力资源供给预测部供给的影响因素：自然流失（退休、伤残、死亡）部流动（晋升、降职、平调）流失（辞职、解聘）公司如果较小，管理人员对情况了解多，可以根据能力大小使其能力和公司的需要相适应。但随着公司规模扩大，这种匹配越来越困难。需要用一些常规方法进行预测：人才信息库现状核查接替模型马尔科夫模型1.人力资源信息库即是对公司所有员工的信息进行登记。一是管理能力（管理人员），二是技能（一般技术人员）。从而可以产生两 个清单：技能清单和管理才能清单。P26特别是其中的

22、管理人才储备情况。贮备信息要包括：工作经历教育背景优势和劣势评价个人发展需要目前及将来提升的潜力目前工作业绩专业领域工作特长地理位置偏好职业目标追求预计退休时间个人历史，包括心理评价技能储备所需要的信息和以上是不同的。背景和生平资料工作经历专业技能知识持有的执照和证明接受过的部培训以前的工作评价职业目标2.管理人员接替模型管理人员职位置换卡：记录管理人员的工作绩效、晋升 的可能性、所需要的培训，从而确定企业的重要职位空缺的 合适人选。1990年曾经对美国400多家大企业董事会进行调查， 大 约四分之三的企业有继任计划。：职业计划组织评价图1995年2月3日起编号：发展需要：合同管理 训练下属

23、发展需要：激励 他人 维持质量控制委派能力潜在职位：分部经理 行政经理 副总经理 可能替换：A.B.C.可能替换：E.F.这种接替计划可以减少组织的不确定性。一个人对整个组织的影响！小概率时间使大的局势发生很大的变化！3.现状核查法 对现有人力资源的质量、数量、结构以及在各岗位上的 分布进行核查，以全面掌握公司现有人力资源状况。对各种职位进行分类，划分级别（A管理、B技术、c服务、d操作）确定每一职位每一级别的人数。（每一级别人数）P284.人员接替模型和管理人员接替模型类似，但人员围更广泛。使用围很广，很常用。5.马尔科夫模型一定时期人员流动的概率 现有人员数量 预测未来各级人员的保有数量

24、三、 企业外部供给1.影响外部人员供给的主要因素 经济形势当地、行业劳动力供求 企业、企业所在地对人才的吸引力 劳动力市场发育程度、户籍制度的制约 社会就业意识及就业偏好2.外部人力资源供给的主要渠道 中学及各种职业技术学校，中专 大专院校，研究生院 竞争者的公司，其他公司 失业者 老年人军人个体劳动者提示： 外招还是部提升？（管理人员对晋升人员的了解，适应及学习、部人员的积极性）从什么地区招聘，农村还是城市？一个大型农业设备制 造企业从位于农村的地方的学校招聘员工十分成功，他们认 为，由于这些学生来自农村环境，能够很快适应企业的运行 方式。一家远离城市的地区医疗中心，发现生长在小城镇的 护士

25、比在大城市长大的护士更能适应该中心的环境。居住地的远近？第四节 企业人力资源供求平衡、 人力资源供求平衡的概念就是要实现需求和供给在结构和数量上的一致。需求和攻击之间有四种结果：1.供求平衡2.供不应求3.供过于求4.结构失衡 企业发展阶段与人力资源供求状态： 企业发展阶段 现象 人力资源状态 扩阶段 需求旺盛 供不应求 稳定阶段 数量上均衡 结构失衡 衰退阶段 需求不足 供过于求 案例：P34日元币值一出口下降一需求减少一必然裁员（日本终身 雇佣制）一建立出口中心，到世界各地建工厂，从而不受币 值影响，可不裁员。二、人力资源不平衡的调整（一）供不应求企业部：提高员工生产效率增加工作时间对现有

26、职工培训，使之适应新的 工作工作的重新设计（使用部职工加班加点的好处）企业外部：招聘正式员工临时工人退休工人（使用临时公的好处，增加工作的 弹性，非正规就业，部劳动力市场。目前世界各国临时工的 比例都呈上升趋势。中国也呈上升趋势）外包方式：工作整块承包给外部组织去完成。在日本欧 洲等地十分流行。可以解决工作弹性的问题。两头在外的模 式。供过于求的调整产品和服务市场是不稳定的，经济形势时好时坏，生 产计划不周密等都可能造成供过于求的情况。对于供过于求，并不是全部采用裁员的办法，因为裁员 受到很多限制。现在一般将公司职员分成两部分：核心员工 和外围员工。核心是不动的，外围可以随订单数量变化。1.减

27、少员工数量：提前退休：部分员工可能同意，部分不同意。要提供足 够的条件。中国的买断工龄。部分国家修改了劳动法，退休 年龄不再整齐划一。减少新员工的数量（限制雇佣） ：即便因自然减员而空 缺，也不补充新员工。临时解雇（暂时解雇） 。裁员。裁员也是经常使用的方法，用以减少成本开支， 应对经济危机。虽然会带来很多不良后果，但企业万不得已 也要裁员。中国的国有企业，负担着特殊的使命，为什么允 许亏损？就是因为企业可以解决很多人的就业问题。失业的 社会损失要远大于盈利的经济收益。目前，全球经济形势不 景气，很多企业不得不通过裁员来控制劳动力成本，以提高 竞争力。2.减少工作时间。将工作时间由原来的40减

28、少为30.当然这只适于小时制工人。中国一些企业的轮休制度。 或者可以增加无薪的假期。中国减少工时的历史。中国目前的工时数量。继续减少法定工时，让更多的劳动者分享工作。中国虽 然在上个世纪90年代将周工时缩短到40小时，并且又在近 年增加了公共假日的数量，但中国的法定工时数仍然远远高 于西方发达国家。中国现在的制度工时数是每年1976个小 时，而德国仅为1600小时，法国为1650小时，英美为1850小时。所以缩短制度工时仍有很大的空间。制度工时的进一步缩短有利于腾出工作岗位给更多的劳动者分享。对于公司 部加班加点的现象,要严格执行劳动法有关延时劳动的规 定， 并适当提高延时劳动工资，改变公司对

29、劳动力工资成本 的权衡，既可保护劳动者的权益，又可以减少企业从部增加 劳力供应的激。1.规划者对问题的熟悉和认识程度（三） 结构失衡的调整 如高层人员短缺，底层人员富余；技术人员短缺，管理 人员富余等。可以通过培训、人员调配。三、人力资源规划的审核与评估人力资源规划 人力资源管理效果就是人力资源管理的反馈过程。审查与评估的主要容：2.数据提供者、规划者、规划的使用者之间的关系。3.信息交流的难易程度4.人力资源规划实施者对有关行动方案的重视程度5.管理者对人力资源规划的重视程度 人力资源管理过程中必须进行的对比（反馈） ：1.预测值与实际值（需求、供给、生产率等）2.实际行动方案与计划方案3.

30、计划方案的实施后果4.人力费用与人力费用预算5.人力资源管理成本与收益四、人力资源管理规划的编制1、制定职务编制计划 根据企业发展规划，结合职务分析报告的容，来制 定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职 务设置、职务描述和职务资格要求等容。制定职务编制计划 的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。2、制定人员配置计划 根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告， 来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的 人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成3、预测人员需求根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方 法

31、，来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名 称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工 数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标 所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需 整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以 富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确 定性问题。4、确定人员供给计划 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述 了人员供给的方式（外部招聘、部招聘等） 、人员部流动政 策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流 动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出

32、未来某个特定时 刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以 及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变 化情况。5、制定培训计划为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需 要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训容、培训形式、培训考核等容。6、制定人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期的人力资源政策的调整原因、调 整步骤和调整围等。 其中包括招聘政策、绩效考评政策、 薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理 政策等等。7、 编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用、 培训费用、福利费用等费 用的预算8、关键任务的风险分析

33、及对策 每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险， 如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会 影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险 分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等 一系列活动来防风险的发生。第五节 人力资源管理审计和评估人力资源管理效果如何？要及时进行评估。要点有二：人力资源管理职能部门工作的检查与评估 企业人力资源管理成本效益评估。一、 人力资源管理审计1.围：职能部门工作情况人事政策执行情况（按规章办事情况）人力资源管理应改善的方面可以通过设计人力资源管理审计表来实施。2.审计信息来源面谈；问卷；分析人事活动记录；与其他企业对比；人 力资

34、源管理活动实验。3.写出审计报告二、 人力资源管理成本的核算（人力资源会计）1.人力资源管理是有成本的，必须进行成本收益对比。人力资源会计将人力资本当作企业资源，计算其成本和 收益。作用：人力资源获得、开发、配置、保护、利用、评价。2.人力资源成本的几个主要概念原始成本与重置成本直接成本与间接成本可控成本与不可控成本实际成本与标准成本回顾：一个人力资源规划的实例：Honeywell公司的人力资源规划：制定人力资源规划的过程：1.组织目标人力资源需求预测2.员工信息人力资源供给预测3.缺口分析和评价（数量、结构、动态） 总量是否平衡 结构问题：技能、管理和操作职位的供求 科技发展、企业生产发展对

35、劳动力的未来需求有什么影 响？职位之间是否存在流动有没有需要废弃的职业 有没有足够的技能和管理人才储备？ 是否存在关键能力短缺？4.制定和检验备选方案：人员配备、提升、均等 就业机会、组织机构设计、培训、薪酬5.方案的实施6.监控结果（反馈及修改） 规划实施情况如何 是否具有较好的效益规划的不足之处何在 下一期规划要注意哪些问题？二、 几个相关案例：1.读表工的学位JUDY是一家电力公司的人事经理，90年代，公司购买 了服务于邻近城市的公用系统。这种扩使JUDY感到担忧。前一年公司劳动者增加了30% JUDY发现很难招聘到足够的 合格的求职者。他指导新的扩会加剧这一问题。JUDY对读表工尤为关

36、注。 读表的任务很简单： 到客户家 找到天然气及电表记下读数报告损坏情况。无需计 算、决策。每小时8美元，共需37个，但很难招满心，尽 管工作算高的。正当JUDY考虑怎样吸引求职者时，人力资源部经理SAM来：“我对工作条件中要求读表工只有高中学历就行这一条 不满意。从未来发展考虑，我们公司需要更高学历的人。我 决定将读表工的学历要求提高到大学” 。JUDY“我们公司扩迅速，需要足够的人手充实到这些 岗位。而大学学历对此并不重要。这种条件是不切合实际 的。”SAM“我不同意你的意见。我们需要提高组织中所有岗 位的用人条件，读表工这件事只是整个工作的一个部分。我 的这项决定已经跟总经理说清楚了。

37、”问题：读表工岗位是否需要有最低学历要求？SAM关于提高组织中所有岗位的用人条件， 你怎样看待？在此问题上，应该考虑哪些细节问题，对学 历问题，应该作出怎样的规划？2.案例A公司是一家知名民营科技企业，近年来取得 突飞猛进的发展。然而，随着市场扩大，公司的各种资源被 利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门 都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见 肘、顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。分析A公司出现上述症状的原因在于缺乏战略性人 才储备，以致于人才不能满足组织膨胀的需要，即人力资源 与公司发展脱节。这种症状是处于高速成长阶段的企业的常 见病。当公司经营活动以远高于人才增长的速度发展时，就 会产生人才缺口（包括数量和结构两方面），这时高速成长带 来的副作用也显现出来：员工满负荷工作，身体透支、知识 老化，效率下降；市场服务能力不足，产品质量下降；技术 储备缺乏人力推动，无法应对将来产品进入衰退期的市场战 略转型；后续激励不足，员工跳槽等等。人才储备不足，轻 则会减慢企业发展速度；重则可能被企业自己