组织设计培训课程

1、第八章：组织设计第一节：组织基本概念一、定义：1、为使人们有效工作实现目标而进行明确责任、授予权力、建立关系的过程 2、为实现目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构。1)象征群体努力。2)群体努力指向一个目标。3)群体努力通过协调来实现。4)职权和责任关系有助于实现协调 二、组织类型 (一)获利性组织、非获利性组织： (二)生产型组织和服务型组织。 （三）正式与非正式组织 （四）实体组织与虚拟组织 获利性组织: 企业组织，经营为了实现获利的目标。 非获利性组织： 向社会提供服务为宗旨，比如提供教育、医疗服务等等。 服务可能收取一定费用，但不以盈利为目的，主要用于维持组织生存。通常不必

2、纳税。 非获利性组织的盈利性活动，要求政府加强控制。 请阅读最新事业单位改革动态 (二)生产型组织和服务型组织。 生产型组织：生产产品， 服务型组织：为社会提供某一方面的服务，销售产品、提供服务，修理、检修、公共事业。 （三）正式与非正式组织 正式组织：由既定程序设立，通过权力指挥链、职权与责任的关系形成的严格组织结构。 非正式组织：为了满足社会要求（兴越爱好、观点、信念、友谊、处境、利益）自发形成个人和社会关系网络， 老同学、老乡、退休、下岗职工、病友、球迷。 关系： 可能存在于正式组织之中可能独立存在和运行。 区别：程序化： 设立、运作、解散一）正式组织的特点：1、经过计划形成，结构特征反

3、映设计者管理信息2、有明确目标3、强调协作4、人际关系层次化和部门化5、要求行动上的一致性6、要求上级具有权威性，下级服从上级7、组织内部任何人都具有可取代性二）非正式组织1、特点（1）自发性：以心理相容为基础、以个人感情为纽带自发形成。（2）情感密切。（3）群体意识强烈。（4）信息沟通灵活迅速。（5）核心领袖人物自然形成,较高威信。（6）成员的重叠性。（7）不成文的规范，没有章程和确定权利、义务，编制、条文、固定形式。（8）较强的自卫性和排外性。 。（9）群体内聚力不稳定。2、非正式组织形成的原因、非正式组织形成的原因（1）利益的结合（）（2）观点、信仰、偶像的一致性（）（3）兴趣爱好的一致

4、性（）（4）社会文化背景和个人经历的一致性（）（5）接触的空间距离近和频率高（）（6）气质或性格特征相同或互补（）（7）亲缘地域关系（）3、非正式组织的类型、非正式组织的类型 1）.按形成原因分类（1）利益型（2）情感型。好友至交，病友。（3）兴趣爱好型。（4）信仰型。 （5）亲缘型。亲戚、同乡、邻里，师生、师徒、老上级、老部下、同志、战友。 2）. 按非正式组织的活动效应分类（1）积极型。价值取向、目标与组织目标一致，如GE社区自愿者俱乐部、“业余攻关小组”、“科技兴趣小组”、“义务服务小组”。促进正式组织巩固和目标实现，伙伴赞扬、帮助、鼓励、支持和批评，有助树立信心、责任感、力量感、进取心

5、。（2）中间型。农民工中的同乡会等与组织目标有时一致，有时不一致；一个问题上一致，另一问题上不一致；有时起积极作用，有时起消极作用。目标一致时，促进日标实现；反之，阻碍目标实现。（3）消极型。目标与价值取向与组织目标不一致，发牢骚、跳拨离间、无事生非，造成组织不团结，影响劳动效率、工作质量，规章制度得不到有效执行，无原则乱办事，损害企业利益，信息反馈失真，使领导不能正确判断、决策偏差。4、破坏型（紧密型）：与正式组织对立冲突 正式组织功能下降，改革措施与群众的利益不一致。 非正式组织主要表现为消极作用。 一加大宣传力度，提高宣传质量，在不同层次、不同群体内建立有效宣传网络，保证信息渠道畅通，做

6、到上情下达、下情上报，及时沟通。 二积极推进企业公开，增加工作透明度，满足职工知情需要。消除误会、误解，使道听迭说的小道消息没有市场。 三认真处理热点问题，化解矛盾，减少议论话题，维持企业正常秩序，防止矛盾积累。 四组织积极健康向上群众性文化体育活动，转移群众注意力关注点，用容易接受方式陶冶职工情操 3）.按非正式组织成员在正式组织中的地位分类（1）平行型。（2）垂直型。（3）混合型。5、非正式组织的管理、非正式组织的管理 1）利用积极因素为实现组织总体目标服务 （1）正视理解并接受，建立感情，引导提高觉悟和工作能力,为实现组织目标做贡献。 忌冷淡、歧视和粗暴、生硬、简单化 （2）目标导向。

7、利用信息沟通灵活、迅速特点,及时宣传组织目标和意图,收集意见和要求。增强正式目标吸引力，使非正式目标吸引力减弱。 利用群体意识强烈特点,在确定劳动定额任务指标时,适当提高标准,加大工作难度,以提高人力资源效能。 企业困难，职工收人下降，不安定因素增加时，利用安抚 （3）角色强化。利用非正式组织凝聚力强、能较好地满足成员多种心理需要的特点,有意识地分配其承担正式群体无暇顾及的特殊艰难工作,促进组织目标的实现。 强化在正式群体中角色。 （4）掌握监控？ 2）对不同类型的非正式组织采取不同的策略（1）支持和保护积极型非正式组织。（2）信任中间型非正式组织。（3）积极引导消极型非正式组织。（4）坚决取

8、缔破坏型非正式组织。 3）做好非正式群体核心人物的工作 4）加强正式组织的力量,削弱非正式组织 非正式组织非正式组织“紧密化紧密化”“”“危险化危险化”判断及诱因判断及诱因 1. 小道消息充斥企业， 非正式沟通信息量大大超过正式渠道信息量，谣言和不实消息不断出现，正式渠道信息开始被员工怀疑，是松散组织群体开始走向紧密开端； 2. 非正式组织中开始出现固定核心成员，在空余甚至工作时间经常有人聚集在某成员周围交流；非工作活动中，一些员工开始具有一定决定权； 3. 企业或部门一些成员非正式“地位”功能超过在正式组织中“职位”功能，是判断非正式组织核心成员重要依据； 4. 当员工异议或不满时，更多向非

9、正式组织成员抱怨，而不是正式渠道向管理层反映，预示企业正式组织影响力相对非正式组织迅速减弱； 5. 非正式组织成员比管理者更快地获知企业或部门内外的信息情况。 当非正式组织紧密到一定程度，会在固有共同接受的观念下形成对政策起到导向作用的冲动，开始形成对企业管理共同认识。 1、员工同质化、员工同质化非正式组织的重要原因就在于同质化，这是非正式组织存在和发展的基础。一般而言，年龄、背景和文化层次是潜在的非正式组织存在的基础。同时，如果员工有相似的成长背景和价值观，加上长期在同一个企业共同工作，默契会使工人能迅速达成一致；而且当员工自身具备的技能转移困难，或者在市场上其技能价值并不大，那么他们要求加

10、入非正式组织的愿望就会强烈。尤其在感到自身利益会被侵犯的时候，希望被其他非正式成员的认同的欲望就更强烈，从众心理也就较严重。 最终这些方面的同质化使得工人们在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。 2、非正式组织核心人员的不利变动、非正式组织核心人员的不利变动组织内的人员总要面临着升迁、调职或是被解雇。当非正式组织内的人员，尤其是非正式组织内的核心成员由于某些原因升迁不利，可能就会影响非正式组织内其他成员的士气和进取心。当其被调职或是被解雇时，这会使得非正式组织内的其他成员的情绪产生波动，敌视人事部门工作人员，丧失工作热情，甚至产生辞职的念头。若是一

11、个非正式组织不能接受他们的新的主管领导，他们可能会在各个方面排挤他、孤立他，甚至暗中搞破坏，使得工作无法正常开展。 3、自认为不公正的绩效评估、自认为不公正的绩效评估在组织的绩效评估中，常常会用到人员互评或是360度评估方法。在这样的评估中，员工都倾向于认为，是“实权者”圈内(也即非正式组织)的人，即使工作绩效不高也能够获得较高的评价；如果并非圈内人，即便是工作非常认真并取得了较高的绩效，那么最终评价结果也有可能较低。于是，当某个非正式组织大部分成员的绩效评估结果都处在比较低的位置，那么他们就会集体认为没有被公正地评估，尤其是当绩效评估结果和工资挂钩时，这种情况就很有可能成为非正式组织“紧密化

12、”甚至“危险化”的一个导火索。 4、非正式组织之间的矛盾、非正式组织之间的矛盾在一个组织内，往往不止存在一个非正式组织，可能存在着两个以上的非正式组织。如果这些非正式组织之间存在着不可调和的矛盾，那么这些非正式组织间的对立、敌视，将会大大降低组织成员之间、各部门之间的协作性，甚至会有恶意竞争和相互拆台行为。这样的结果不但会恶化组织的内部工作氛围，而且可能会严重地瓦解组织的凝聚力，破坏组织的整体效能，削弱了团队的凝聚力。但同时这些分别对立的非正式组织则会因为出现了“敌人”而变得更加紧密团结和有攻击力。 5、非正式领袖的消极作用、非正式领袖的消极作用非正式组织的领袖一般具有较强的权威性和感召力，这

13、种权威是一种“个人魅力型权威”，它的形成源于领袖个人的个性气质、品格才能因素以及感情力量等内在的、非制度性的因素，其特点是没有强制性，对成员的影响具有自然性，成员对此在行为上、心理上更易于服从。非正式领袖往往对组织成员发生重大影响，特别是对成员的态度和行为方面。研究表明，在正式组织进行组织传播时，组织成员往往只从中获得相关的信息内容，至于其态度和行为，则受非正式领袖的影响更大。所以，如果非正式组织的领袖是一个抱着极端的个人主义，借损害组织和组织内其他成员的利益而谋求个人私利，或者在非正式组织内传播谣言、蛊惑人心，控制员工对抗组织变革以维护自身利益，那么这个非正式组织就有可能变得“危险”。 6、

14、组织变革或面临危机、组织变革或面临危机当企业发生变革时，尤其是变革的内容和员工的切身利益相关，某些变革内容会影响一部分员工的既得利益，利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化。同样，当组织面临巨大的危机、前途并不稳定时，如果员工的流动性本身就很大，且企业也只是处在草创阶段，员工对企业的未来缺乏信心，那么就非常有可能导致员工的集体离职，甚至当面临危机的企业采取降低员工工资或福利的方式来应对时，就积极有可能导致员工的集体罢工。如果这时候企业的管理者不能迅速地察觉到这类非正式组织的紧密化现象并采取相对应的措施，那么在变革的进展中，必将会导致管理变革的危机，甚至让企业为此付出巨大的代价。

15、 （一）紧急应对（一）紧急应对 招安：对于一些本质上还要求积极向上，只是因为没有得到合适的回报，或者感觉到屈才的员工，我们应该和他们积极沟通，了解他们的真实想法，并给予他们一定的职位，化非正式领袖为正式领袖，这也是选拔人才的一种好方式。当然，对于如何甄别他是否真正能够融入正式团队，你还是需要一双慧眼的。否则，就得不偿失了。 打压：建立起各种官方的，正式的制度，对他们实施限制和打压。让他们的言行、做法都处再在公司制度的高压之下，让他们一言一行都时时刻刻都感觉到制度的压力，而不敢轻易触“高压线”。 化解：和一般的非正式领袖发表的言论，以及一些消极影响，我们必须时时刻刻高度关注，并随时和他们保持沟通

16、，并用积极的，正式的，官方的，正确的方法来化解它。把它的影响力限制在一定的范围内。从管理意义上来说，也是一个和员工真正沟通，了解公司员工真正想法，化解公司内部矛盾的好机会。 驱除：对于已经势力太大，能够和正式领袖正在正式场合较量的非正式领袖，我们不管他的能力有多大，曾经为企业做出了多大的贡献，或者他的后台有多硬，我们必须坚决把他们给予清除，否则对企业就会造成极大的副面影响，导致企业陷入到管理的困境。 1、谋求与非正式组织领袖的合作、谋求与非正式组织领袖的合作非正式组织中的领袖人物集中体现了非正式组织成员的共同价值观和共同志趣，他们往往凭借自身的技术专长和个人魅力在非正式组织中享有很高的威望和影

17、响力。有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。他们的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动。因此，当非正式组织出现“紧密化”、“危险化”时，管理者应对非正式组织中的领袖的影响给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，并在理性和合作的基础上解决危机。 2、迅速建立通畅的正式沟通渠道、迅速建立通畅的正式沟通渠道非正式沟通往往是由于缺乏正式的信息沟通才产生的，并且由于非正式沟通的不规范性和不权威性，经常会引起信息的失真。当通过这种非正式的渠道所传递的信息严重失真，并引起组织内部的人心涣散、惶恐时，它就会对组织造成极大的危害。为此，作为管理者，当面对危机时，首先应致力

18、于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道。当组织内的员工对组织的任何情况产生疑问时，有一个合法的渠道获取真实的信息，这样就能把非正式沟通给企业所带来的损失减少到最低限度。 3、迅速采取内部公关政策、迅速采取内部公关政策当企业出现非正式组织“紧密化”、“危险化”，并产生与企业管理层对抗时，管理者首先要进行自我检讨，是否自身确实存在严重危机员工利益的决定，还是企业在运作过程中不得不临时采取的措施，或是由于某些心怀不轨的员工在操纵员工。如果确实是由于管理层疏忽而危及员工利益，管理者应该迅速调整政策。如果是不得已的临时措施，或是有人在蛊惑人心，那么管理者可以利用企业的公共场所，进行坦诚、公开的

19、交流，以取得广大员工的信任。同时运用企业中的舆论工具、媒体、事件等，对非正式组织群体成员的共同意见进行有计划、有目的引导，循序渐进地使非正式组织成员的意见与企业的组织目标相一致。 4、坚决清除极具破坏性的人物、坚决清除极具破坏性的人物一般而言，当非正式组织“紧密化”、“危险化”时一定伴随着某一些或某个人，在整个事件过程中他起到了最大的推动和蛊惑作用，如果他们抱着极端的个人主义，违背组织原则，严重阻碍组织的发展，损害组织和组织内其他成员的利益，或者在非正式组织内传播谣言，煽风点火，蛊惑人心。对于这类害群之马，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以开除，使其接受应有的惩罚。这样的目的不仅是为组织除

20、去隐患，且可以起到杀一儆百的作用，使怀着同样目的的人不敢造次。但是在采取这样的措施时，务必向非正式组织中的成员澄清事实，以免引起非正式组织成员的误解，造成人心动荡。 5、工作调动、工作调动必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。 （二）长远之策（二）长远之策 1、建立起良好的管理薪酬，和技术薪酬双重制度。 让具有特殊技能，或者技能过硬的人得到相应的较高的报酬，同时增大他们的工作压力和激情，让他们在时间和心态上都没有办法成为非正式领袖。 2、建立起透明的，公开化的双向传播途径。 把所有管理制度、薪酬制度、人员制度表格化、公示化，消除员工

21、对企业的猜疑和窥探心理；和设立总经理信箱，让有意见的员工有正式的投诉渠道，而公司的意见也能够真正贯彻到基层，让小道的传播渠道消失或者失去它的非正式引领作用。当大家看到小道消息传播的内容不再有吸引力，不再有神秘感，那么它的影响力和破坏力就大打折扣了。 3、组织起8小时外良性的团队活动。 很多企业忽视了8小时外公众活动的建设，让那些非团队领袖从容地施加了他们的影响力。这个时候，我们应该建立起团队良好的公众活动安排，让大家都能够感受到团队的凝聚力和温暖，让团队的非正式领袖没有时间和方法来组织活动，从而把他们的影响力降低到最低限度1、监控非正式组织、监控非正式组织由于非正式组织的形式多样，且它们内部和

22、相互之间的关系在不断发展变化。管理人员必须及时对非正式组织进行监控，掌握其发展方向，才能扬长避短，管理好非正式组织。操作中，一个常用的方法就是画出非正式组织及其成员之间的网络图或称非正式组织图。在描述非正式组织结构图时，一般是把它附在正式组织结构图之中，以表示二者之间种种错综复杂的关系。（见下图） 一般而言，这种关系往往具有一定的稳定性，除非发生某些较大的冲突。 在这正是组织结构之外，还有两个非正式组织，分别以和为核心，作为组织的最高管理者1也是非正式组织的成员，对于组织的管理者来说必须能够清晰地描述出正式组织内存在哪些非正式组织，它们的领袖是谁。 2、工作团队小型化、工作团队小型化在组织设计

23、时，可以考虑将较少的人数组成一组，一般3至10人左右，因为小团体可以使人产生较强的归属感，也容易具有较高的个人成就感。如果一个部门多到40人就必然会形成各自的小团体。这种非正式组织之间可能会产生各种摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛围的保持。但如果能把该部门编为6至7个小单位，他们的社会需要与工作需要就可以合二为一；如果在编组时能按自愿的原则，则必将有助于小组树立集体观念，有利于形成相互协助的工作团队。 组合正式群体时，要最大限度地顾及人们的志向、爱好、能力结构、个性特点等因素，使员工获得最佳的心理环境。如：近几年来，在一些组织中推行了聘用制、自由组合等，这种新的劳动组合实际上就是使正式群

24、体和非正式群体在结构上趋于一致，让广大员工处在一种“亲近”的人际关系之中工作。这不仅可以减少非正式群体产生的可能性，而且还可以削弱非正式群体的消极作用。 3、消除同质化、消除同质化非正式组织的根源就在于同质化，比如相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个城市、同一所大学等等，这是非正式组织存在和发展的基础。同质化使得员工在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。所以尽量保持员工的多样化、差异化是最容易达到效果的方法。 对于管理者来说，可以从两个方面达到消除员工同质化。首先，在招聘的时候，一方面要根据目前企业内现有员工的状况以及非正式组织的

25、情况来制定招聘规划，尤其注意不能增强现有非正式组织的力量，另一方面在招聘过程中也要注意不能在同一个区域或同一所学校招聘到占一定比例的员工；其次，在用人制度上要引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，这样就能很容易的来抑制非正式组织的力量的不断壮大。 4、改善正式沟通渠道当一个组织缺乏必要的正式沟通或正式沟通的渠道不畅时，非正式沟通便会盛行。因为人们总是对不了解的事情有着强烈的好奇心。所以，在真实的信息被传达之前或是不被传达时，非正式沟通的信息便替代了真相。要排除非正式沟通的干扰，就必须重视正式沟通。要及时地在上下级之间、各部门之间进行正式沟通，尤其是那些与广大组织成员密切相关的事情。要尽

26、可能地使决策公开化、透明化，使组织中的每一个人有主人翁的感觉，觉得自己是集体中的一份子。同时，注意保持沟通渠道的畅通，确保信息准确无误被传递到信息的接受方。5、引导非正式沟通、引导非正式沟通考虑到非正式沟通对缓解工作压力，增进人际关系的作用，企业管理者可以适当的考虑更多地创造机会，在组织内部正确引导非正式沟通渠道，从而使上下级之间，同级之间，有更多的机会了解、沟通，最终使组织能够健康发展。如组织活动与非正式组织群体成员意见的沟通提供机会，如各种舞会、联欢会、恳谈会等，举办各种专栏、有奖征文、开展合理化建议，体育比赛等等，对他们的观点进行潜移默化，逐渐使其接近或相同于企业的观点。在这样的场合，员

27、工会有更多的机会接触到企业内部同部门之间的员工，从而建立起更庞大、更复杂的非正式沟通网络，在必要的时候进行更迅速、更快捷的信息沟通。 6、培养团队协作型文化、培养团队协作型文化非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突，是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。因而，从长远来看，要通过培养团队协作型文化来引导非正式组织的正确发展方向。培育团队协作型企业文化，是构建基于高度信任的企业人际关系的关键，企业应在员工中培育共同的理想和价值观念，从而使员工对企业有认同感、归属感，增强企业的凝聚力；企业应通过采取各种激励措施，满足员工的物质和精神心理需要，使员工与企业之间结成命运共同体；

28、企业还应加强企业道德建设，并建立和完善企业内部的各项规章制度，通过企业道德的力量和制度规范来约束员工的行为，增强员工之间的互信和合作机制，从而建立强文化型企业，加强企业信息的沟通，使非正式组织的消极作用消弭于无形。 7、管理者施加影响、管理者施加影响管理者要能平易近人、保持平和、虚心的态度，主动与员工接触，尽可能地参与非正式组织的活动，以消除员工对管理者的顾虑和防备，这样才能使管理者更容易加入到“非正式组织”中。当管理人员成为非正式组织的成员，可以通过他们施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致。更好地发挥非正式组织的积极作用，遏制消极作用的发生。 同时，管理者在日

29、常工作中也尤其要重视与非正式组织核心人物的交流。要尊重并肯定他在非正式组织成员中的地位和威信，这是取得其信任并与之进行合作的前提。通过与其合作，可以及时地了解到非正式组织的动向，以及基层成员对于管理层决策的反馈，疏通信息自上而下的沟通渠道，便于管理层及时地对政策进行修改补充。 实体组织 一、特点 完整。完整业务活动、完整功能， 设计、生产、销售、财务、人事。 内部化。业务活动、功能依靠自身资源。 集中化。功能、资源集中一起，地理范围或空间上具有连续性，组织有形化。 二、局限资源利用率低下、非专业化。 或受资源限制，无法完成新业务； 或功能、资源过剩。虚拟企业 经营理念变革 (1合作竞争。竞争走

30、向合作 (2)核心竞争力。 (3快速响应市场机遇。 竞争焦点：快速应对市场需求变化，完成开发到销售。 1、含义：虚拟经济下利用网络、信息技术和关键资源，以互利为目的建立的，具有组织灵活性和应用广泛性特征的跨时空经营的经济组织。 2、特点：不强调实体，不强调产品完整业务和功能。 3优势： (1)竞争优势扩大，整体优势大于成员企业优势叠加； (2分散风险，快速敏捷满足市场需求； 3)资源共享，降低成本，减轻负担，实现规模经济。 1结构虚拟。不具法人资格。 2人员虚拟。构成人员不归属于组织。人力成本较小、流动性较好；缺点人员不稳定，高层次人员很难尽全力服务，短期行为严重。 3场所虚拟。没有集中办公场

31、所，员工自行安排，注重绩效，增加组织设置弹性，节省办公设施费用。员工的沟通难于进行。 4核心能力虚拟。 核心能力培植传统思路：依靠内部发展，因速度、资本、技术制约 依靠外部能力，借助电子信息技术，以自身核心能力为核心形成网络核心能力。 具有易重组、高速度、低成本等特征。 l、生产外包，借鸡下蛋：集中精力收集市场信息，改进产品设计，以满足顾客需要。 2、销售外包，借网捕鱼：吸纳外部力量，在共同利益基础上销售产品或服务： 1)代理销售、(2)特许连锁经营、(3)网络销售。 3、研发外包，借光照身。 企业科研所大学及其它企业联合开发技术，确保竞争优势。 1)技术引进与购买、(2)与大学合作开发。3)

32、大学为主，公司资助。 4、战略联盟。 两个或以上资源优势互补企业，为了达到共同战略目标，通过协议、契约结成利益风险共享、经营权与所有权分开松散型联合体。 耐克：美国最大运动鞋厂商， 美国没有工人，厂房，生产一双鞋。 最初依靠爱尔兰设厂进入欧洲躲过高关税，在日本设厂进入日本。 80年代，需求量扩大，日欧成本上升，转向韩台。 80年代中期把签约厂商转移中国、印度获利更丰。 90年代，更看好越南东南亚国家，赚钱又占领市场。 海尔：98进入，00年盈利，01年亏损，02年外包 03年“登峰”系列 OEM：original equipment manufacturing 原厂产品委托生产三、组织工作内容

33、：1、分析实现目标必须的任务和活动，并组合分类2、设置负责活动的机构3、指派部门主管4、明确活动上下直接关系和左右权衡关系5、明确组织内个人职责目的：设计任务结构和权力关系，建立有效正式组织，便于协调，保证组织目标实现综合体现：组织结构为协调组织成员活动形成的反映职权与职责关系、工作以及成员分组的框架机制 图表说明的 1)分工 2)权力关系 3)地位或重要性 4) 分组(根据职能、地理位置 过程或产品进行) 5)管理层次与幅度图表没有说明的1)职权和职责的程度2)非权力关系3)工作性质4)沟通路路径5) 非正式组织 组织设计：分工分组明确关系 1.职能职务分析设计：建立组织目标、计划和政策。确

34、定实现规定目标需要的活功并对它们分类。根据产品或服务以及技术要求确定执行顺序或步骤。目标职能分解，职位条件、职权2.部门设计：按职位性质相近、关系密切原则将职位归类，对活动进行部门划分，考虑可获得的人力和物质资源。授予每个部门领导进行活动所必要的职权。3.层幅设计：根据员工人数衡量确定幅度、层级通过职权关系和信息系统将这些部门综横交错地连在一起。四、部门化： 把组织分成若干单位或部门，根据各项工作的职责和划分的业务异同来进行部门化类型： 1、职能部门化职能部门化；2、产品部门化产品部门化；3、工艺流程部门化；4、地区部门化5、顾客部门化顾客部门化 职能部门化：按实现组织目标需要履行的主要及辅助

35、职能对组织分组 主要职能分组主要职能分组：生产、市场、营销、财务、人事、法规和科研与开发。 辅助职能分组：市场职能包括广告、销售、市场研究和服务。 辅助职能划分更小工作范围辅助职能划分更小工作范围。 特点 优点： 发挥专业化管理优势 维护职能部门权威 有助专业化控制 有助员工培训缺点：本位主义，整体性弱突出职能目标，忽视组织目标只有主管对总目标负责职能协调困难注重专业发展，不利全才培养环境适应差产品部门化工艺流程部门化区域部门化五、管理层级化（一）、管理幅度： 有限的直接领导的下属数量（二）、管理层次：1、扁平结构：管理幅度较大，管理层次较少a）优点：层次少：信息传递、发现问题、纠正措施速度快

36、；信息传递失真少；管理幅度大：对下属不可能控制过死，有利发挥下属主动性和创新精神。b）缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督，下属提供信息可能淹没最重要、最有价值信息，影响信息的及时利用。提升机会少2、锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多a）优点：与扁平结构相反b）缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化。（三）、影响管理幅度的因素：一工作能力：二工作内容与性质：1、主管所处的管理层次；2、下属工作的相似性；3、计划的完整程度；4、非管理事务控制幅度的比较1234567组织层次每一层的人数每一层的人数幅度为幅度为 4作业人员作业人员

37、= 4,096管理者管理者 (层次层次 1-6) = 1,365幅度为幅度为 8作业人员作业人员 = 4,096管理者管理者 (层次层次 1-4) = 5851416642561,0244,09618645124,096三工作条件：1、助手的配备情况；2、信息手段的配备情况；3、工作地点的相似性；四工作环境：下属的成熟度下属的空间分布组织结构的稳定性沟通渠道有效管理幅度的影响因素主要因素主要因素具体因素具体因素影响影响工作能力工作能力主管人员工作能力主管人员工作能力较强较强,管理幅度较大；管理幅度较大；较弱较弱,管理幅度较小管理幅度较小下属人员工作能力下属人员工作能力较强较强,管理幅度较大；管

38、理幅度较大；较弱较弱,管理幅度较小管理幅度较小工作内容工作内容和性质和性质主管所处管理层次主管所处管理层次越接近组织高层越接近组织高层,管理幅度越小管理幅度越小下属工作的相似性下属工作的相似性内容和性质相近内容和性质相近,管理幅度相对较管理幅度相对较大大工作程序性自由度工作程序性自由度工作越程序化工作越程序化,自由度越小自由度越小,管理幅管理幅度越大度越大工作条件工作条件信息手段配备情况信息手段配备情况信息手段越先进信息手段越先进,管理幅度越大管理幅度越大工作地点接近性工作地点接近性工作地点越分散工作地点越分散,管理幅度越小管理幅度越小 1. 职权概念 组织中赋予某一管理职位的做出决策、发布命

39、令、进行奖惩的权力。 职权与组织内的一定职位相关，是依附于职位而不是依附于具体人的，所以通常也被称作制度权或法定权。2、集权与分权 “集权”：职权在整个组织中分布集中化，即指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中； “分权”：职权分散化，即指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。六、授权程度集权与分权 （1）过度集权弊端，： 降低决策质量和速度； 降低组织适应能力； 致使高层管理者陷入日常的事务管理中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题； 降低组织成员的工作热情和工作满意度； 妨碍对后备管理队伍的培养。组织中需要实行适当地分权。分权途径：从组织的制度上改变对管理权限的分配

40、；主管人员在工作中充分授权。（2）影响集权与分权程度的主要因素因素因素适合集权的情况适合集权的情况适合分权的情况适合分权的情况经营活动性质和环境经营活动性质和环境条件条件经营活动常规化，环经营活动常规化，环境比较稳定境比较稳定经营活动灵活，创新经营活动灵活，创新性高，环境不稳定性高，环境不稳定组织规模和空间分布组织规模和空间分布规模较小，空间分布规模较小，空间分布集中集中规模较大，空间较分规模较大，空间较分散散决策的重要性决策的重要性重要性高，涉及较高重要性高，涉及较高的费用支出或影响面的费用支出或影响面较大较大重要性较低，影响面重要性较低，影响面不大不大管理者和员工素质管理者和员工素质人员素

41、质较低人员素质较低人员素质普遍较高人员素质普遍较高领导风格领导风格自信、独裁的领导者自信、独裁的领导者民主型领导者民主型领导者3、授 权 意 义情景一、浴场收费 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐 满足部属的地位需要（主人翁） 步骤一，挑选授权对象。 品志能 步骤二，授权四大边界。 1资源： 2结果： 3时间： 4限制： 步骤三，监控。 1例会，2内审。 3客户反馈。4述职。 步骤四，授权调整。 1分析： 2调整：进 度 监 督任务进行中，不干涉。保持警觉，留意可能出错迹象，容忍轻微错误。随时准备提供给

42、部属建议及鼓励。鼓励非正式讨论。与工作细节保持距离。成 果 评 估达成预期成果给予赞赏，未达成预期成果，应检讨。自行承担责任。授权不推责第二节：组织机构中的权利和部门一、部门一直线权利与直线部门：直线权力：对实现目标有直接职责的体系内，直接指挥下级部门的权利；直线部门：在企业与事业单位中，对实现目标有直接职责的部门二参谋权利与参谋部门：参谋权力：为了协助直线部门有效地工作而提供建议或服务的权利。 建议权 强制协商权 共同决定权 职能职权三职能权力与职能部门：职能权力：高层授予给参谋部门协助向下级直线部门发特定业务范围内指示命令的权力，关系：二、直线人员与参谋人员区别：1、目的不同2、权力权威不

43、同3、指挥系统中作用不同三、直线人员与参谋人员的矛盾职能、目标不同四、解决方法：遵循组织结构设计原则 1、直线、参谋活动结合2、加强沟通3、分清各自责任第三节 组织结构设计 一、基本原则 （一） 分工明晰：各自对自己工作负完全责任 人员明白了解自身工作责任、权利、利益。 公开每一员工责权利信息。 可依据明晰的责权利关系程序化工作，不必处于盲然状态，事事都要请示。 （二） 指挥统一：每个下属应当且只能向一个主管直接负责。 不越级指挥，可越级检查 不越级汇报，可越级申诉 否则：导致组织功能下降，指挥关系紊乱，内部关系复杂化及矛盾化，岗位矛盾转化为人间矛盾。 （三） 权责对称：职权与职责相一致， 职

44、权大于职责：滥用职权不考虑职权绩效； 职权小于职责：指挥失灵难于发挥作用。 授权不授责 执行职责与最终职责。 管理者向下授予执行职责，还可能继续下授。 最终职责不可下授，管理者应对其授权负最终责任。 通常：管理人员和下属职责比职权大得多，原因： (1)管理职责与完成职责必要权力不对称。 负责销售人员不能强迫顾客购买，但对销售负责。 (2)超越下级(上级直接要求下属人员提供信息)。 剥夺中层职权，只留下职责。 四）层幅适当 五）人职结合原则 因职设人： 因事设职、因岗设职，因职设人、竞争上岗、人事相符、权责相当 更可能发挥职位功效，可能错过不符职位要求真才实学人 因人设职：人才储备，考虑长期发展

45、， IBM、GE公司为新进领域开发所作的人才预先储备，培训，提高。 联想分拆：柳传志退至董事长，杨元庆执掌联想集团总裁帅印，郭为为分拆出来的神州数码总裁； 宏基：施振荣任董事长，王振棠领军宏基品牌，明基由李琨耀当家； 集团分拆解决接班传位问题， 组织的五分结构组织的五分结构中层基层战略领导层（高层）支持服务型职能部门计划控制型职能部门二、组织结构基本形式 （一）直线结构（简单结构） 特点：命令直线式流动，成员只接受一个上级指挥，仅对该上级负责，并汇报工作，彻底贯彻统一指挥原则。管理职能由行政领导人负责，不设职能或参谋机构。 优点： 指挥系统单纯，决策迅速，命令统一，易贯彻； 分工清晰、权责清楚

46、人职对称，消除潜在冲突分工清晰、权责清楚人职对称，消除潜在冲突 易维持纪律，确保组织秩序； 灵活； 管理费用低。 缺点： 横向协调差； 权力完全集中，对最高领导者依赖性大，容易发生失误。 负担重负担重，不适应专业分工 适用： 小型组织；初建阶段；环境简单；组织突然面临困难；（二）、职能制 管理人员在各自职能领域赋予管理职责，操作者同时对这些管理人员负责。 特点： 职务专门化，制定正规制度和规则； 优势： 专业化管理。同类专家置于同一部门，减少重复配置。 缺陷： 违背统一指挥原理。 缺乏明确职权、控制不得力、混乱和冲突。 为追求职能目标而忽视全局利益，导致职能部门冲突。（三）、直线职能制 直线制

47、基础上，设立职能部门，职能部门同时发挥参谋和职能权。 直线部门是主体、担负实现组织目标业务，如生产销售 职能部门是同级直线主管参谋助手，对下级职能机构业务指导，未授权无权指挥下级直线主管， 优点： 直线和职能优点结合，既统一指挥，又发挥参谋作用； 分工细密，职责清楚，效率高； 组织稳定性高，环境变化不大下，发挥集团效率。 缺点： 部门间缺乏信息交流不利于集思广益； 直线与职能部门目标不易统一，矛盾多，上层协调量大 难以培养全面人才； 系统刚性大，适应性差， 适用：简单稳定环境，标准化技术常规性大批量生产。（四）（四）分部型（事业部型分部型（事业部型斯隆制斯隆制） 企业内设独立实行分权管理的部门

48、，对产品和市场和利企业内设独立实行分权管理的部门，对产品和市场和利益独立责任的组织形态。益独立责任的组织形态。 1 1、原则：集中决策分散、原则：集中决策分散 最高层：最高层：资源资源分配、重要任免分配、重要任免和和战略方针重大决策权。战略方针重大决策权。 事业部：日常经营决策中心，自主经营单位，利润中心。事业部：日常经营决策中心，自主经营单位，利润中心。 经营权：供应生产销售组织人事分配经营权：供应生产销售组织人事分配 职责：职责：(1)(1)对市场、销售增长负责；对市场、销售增长负责； (2)(2)对盈利负责，完成利润指标；对盈利负责，完成利润指标； （3 3）对用户负责产品质量；）对用户

49、负责产品质量； (4)(4)职工生活负责，改善福利。职工生活负责，改善福利。 2 2、意义：、意义： 应对市场竞争，适应规模膨胀，既有强大实力，应对市场竞争，适应规模膨胀，既有强大实力，又保持市场反映灵活性又保持市场反映灵活性 3 3。纽带：产权（全资。纽带：产权（全资 非全资）非全资） 4 4形态：形态： IBUIBU（独立事业单位）：独立法人，控股子公司独立事业单位）：独立法人，控股子公司 独立经营机构和利益独立经营机构和利益 SBUSBU（战略事业单位）：分公司，按产品或生产战略事业单位）：分公司，按产品或生产线成立，还有零部件型事业部、工程型事业部、线成立，还有零部件型事业部、工程型事

50、业部、地区型事业部、市场型事业部、混合型事业部等地区型事业部、市场型事业部、混合型事业部等形式。形式。 5 5优点：优点： 稳定适应性高：最高层摆脱日常事务，成决策机构，稳定适应性高：最高层摆脱日常事务，成决策机构，事业部充分发挥主动性、灵活性；事业部充分发挥主动性、灵活性； 培养全面管理人才；培养全面管理人才； 扩大管理幅度；扩大管理幅度； 有利事业部间比较和竞争，克服组织僵化和官僚化。有利事业部间比较和竞争，克服组织僵化和官僚化。 缺点：缺点： 资源利用率低，管理人员多，管理成本高，经济性差资源利用率低，管理人员多，管理成本高，经济性差 对总公司和事业部管理人员要求高；对总公司和事业部管理

51、人员要求高； 集分权关系敏感，处理不当，削弱整个组织协调；集分权关系敏感，处理不当，削弱整个组织协调； 容易产生本位主义，控制难度大；容易产生本位主义，控制难度大； 适合：适合： 产品跨度大、规模大，下层单位机构完整产品跨度大、规模大，下层单位机构完整 6 6基本条件基本条件 独立市场独立市场 独立利益独立利益 独立自主权独立自主权 第一，具备独立产品和市场，是产品责任或市场第一，具备独立产品和市场，是产品责任或市场责任单位。责任单位。 第二，具有独立利益，实行独立核算，是利益责第二，具有独立利益，实行独立核算，是利益责任单位，即利润中心。任单位，即利润中心。 第三，是一个分权单位，具有足够的

52、权力，能自第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营主经营。 7 7 中国企业采用原因中国企业采用原因 （1 1）保持增强灵活应变能力，成为敏捷型组织）保持增强灵活应变能力，成为敏捷型组织 （2 2）引入市场机制，打破平均主义，激发积极）引入市场机制，打破平均主义，激发积极性性 （3 3）人才激励、培养。）人才激励、培养。 “集体英雄主义集体英雄主义”。 组织结构变革注重内部经营管理人才培养，事业组织结构变革注重内部经营管理人才培养，事业部制无疑为内部人才培养创造了更多机会。部制无疑为内部人才培养创造了更多机会。 （4 4）实行多元化经营战略，）实行多元化经营战略，（五） 矩阵制 同时运用不同标准划分部门，由纵横交错的管理同时运用不同标准划分部门，由纵横交错的管理系统（职能、项目）组成矩形结构系统（职能、项目）组