绩效考核与管理体系设计概述

1、School of Labor Relations and Human ResourceMay ,2005School of Labor Relations and Human Resource 目目 录录一、绩效考核与管理体系概述一、绩效考核与管理体系概述二、适用于等级制员工的二、适用于等级制员工的 关键业绩考核系统（关键业绩考核系统（KPI)KPI)三、附件与附表三、附件与附表 School of Labor Relations and Human Resource School of Labor Relations and Human Resource 实施绩效考核，关注绩效改进是组织不

2、断自我提升和达成战略目标的重要保证，没有对绩效的控制与管理，就没有组织的成长与开展。根据对郑州燃气集团绩效管理现状的调查和分析，专家组认为郑州燃气集团目前的绩效考核与管理体系缺乏对生产管理过程的有效控制，无法支持企业的长期成长。此方案通过建立一套科学的绩效考核与管理系统，把绩效过程控制和绩效结果控制有效地结合起来，充分反映员工的工作业绩和开展潜质，将绩效与薪酬、培训、人员异动等相关人力资源管理活动相挂钩，为公司实施有效的人力资源管理提供科学的依据 。概概 述述School of Labor Relations and Human Resource 在此方案中，绩效考核与管理体系的设计强调以实现

3、企业的战略性经营目标为核在此方案中，绩效考核与管理体系的设计强调以实现企业的战略性经营目标为核心，通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，使得部门及心，通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，使得部门及员工个体的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。员工个体的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。考核只是手段，绩效的提升才是最终目标。此方案的设计充分表达了对各部门、考核只是手段，绩效的提升才是最终目标。此方案的设计充分表达了对各部门、各工作岗位关键业绩形成过程的有效控制，强化目标管理和工作有效实施的方案性，不各工作岗位关键业绩形成过程的有效控制，强化

4、目标管理和工作有效实施的方案性，不仅可以通过绩效考核提取各类绩效信息，更强调对绩效结果的持续反响和改进，到达帮仅可以通过绩效考核提取各类绩效信息，更强调对绩效结果的持续反响和改进，到达帮助员工提高业绩水平的目的。助员工提高业绩水平的目的。概概 述述School of Labor Relations and Human Resource 在组织中，员工由于所从事工作的性质和内容不同，其工作在组织中，员工由于所从事工作的性质和内容不同，其工作结果对组织所产生的影响也不一样，因此对其绩效过程与结果的结果对组织所产生的影响也不一样，因此对其绩效过程与结果的控制方式也不一样。在充分考虑了郑州燃气集团的组

5、织架构、功控制方式也不一样。在充分考虑了郑州燃气集团的组织架构、功能划分和职位构成根底上，将绩效考核与管理体系划分为四大系能划分和职位构成根底上，将绩效考核与管理体系划分为四大系统：统：适用中高层管理人员的目标考核适用中高层管理人员的目标考核KPI与述职报告制度与述职报告制度 见见?中高层年薪制考核体系设计报告中高层年薪制考核体系设计报告?适用一般员工的关键业绩考核系统适用一般员工的关键业绩考核系统KPI 中高层、设计人员、生产人员以外的员工中高层、设计人员、生产人员以外的员工设计人员考核系统设计人员考核系统(见见?设计人员薪酬考核体系设计报告设计人员薪酬考核体系设计报告?生产人员考核系统见生

6、产人员考核系统见?计件制薪酬考核体系设计报告计件制薪酬考核体系设计报告?概概 述述School of Labor Relations and Human Resource School of Labor Relations and Human Resource 一般员工的绩效考核，通过提取一般员工的绩效考核，通过提取5-6个反响其关键职责和决定个反响其关键职责和决定其绩效水平的要素作为考核要项，以其关键业绩的完成情况为主其绩效水平的要素作为考核要项，以其关键业绩的完成情况为主体来设计考核系统，关键业绩考核以月度体来设计考核系统，关键业绩考核以月度/半年半年/年度为考核周期年度为考核周期待定，考

7、核内容包括：待定，考核内容包括：关键业绩指标考核此局部以月度为考核周期关键业绩指标考核此局部以月度为考核周期追加绩效指标考核此局部作为对关键业绩指标考核结果的修正，按追加绩效指标考核此局部作为对关键业绩指标考核结果的修正，按月执行考核月执行考核工作行为与态度考核此局部考核半年执行一次工作行为与态度考核此局部考核半年执行一次管理行为与管理能力考核假设该员工承担相应的管理职责，那么半管理行为与管理能力考核假设该员工承担相应的管理职责，那么半年对其执行一次此局部考核年对其执行一次此局部考核不良事故管理控制不良事故管理控制关键业绩考核系统关键业绩考核系统School of Labor Relation

8、s and Human Resource 一关键业绩指标考核见附表一一关键业绩指标考核见附表一 一般员工的关键业绩指标来自企业战略性经营一般员工的关键业绩指标来自企业战略性经营指标的逐级分解，根据员工所在部门或单位的关键指标的逐级分解，根据员工所在部门或单位的关键业绩指标，确定员工在考核周期待定内的个人关键业绩指标，确定员工在考核周期待定内的个人关键业绩指标，此类指标的数量一般控制在业绩指标，此类指标的数量一般控制在5 5个左右。考核时，个左右。考核时，要对每个指标和每个指标的等级标准进展明确界定，并要对每个指标和每个指标的等级标准进展明确界定，并给每个指标分配分数和权重，根据完成情况对每个指

9、标给每个指标分配分数和权重，根据完成情况对每个指标进展五级评定，其中每一级对应不同的分数该指标的进展五级评定，其中每一级对应不同的分数该指标的总分该等级对应的百分比。总分该等级对应的百分比。关键业绩考核系统关键业绩考核系统School of Labor Relations and Human Resource 二追加业绩指标考核见附表二二追加业绩指标考核见附表二 追加业绩指标的考核主要是对工作过程中追加目追加业绩指标的考核主要是对工作过程中追加目标和任务的完成情况进展考核。其考核方法是首先对各标和任务的完成情况进展考核。其考核方法是首先对各追加绩效指标进展清晰的等级界定，以此为标准就各指追加绩

10、效指标进展清晰的等级界定，以此为标准就各指标实际完成情况进展等级评定，并确定各追加业绩指标标实际完成情况进展等级评定，并确定各追加业绩指标的综合评价定级。的综合评价定级。 注：各追加绩效指标由评价人根据实际情况确定，追注：各追加绩效指标由评价人根据实际情况确定，追加绩效指标不参与关键业绩指标考核的权重分配，但作加绩效指标不参与关键业绩指标考核的权重分配，但作为关键业绩指标考核结果的重要平衡因素，其影响的大为关键业绩指标考核结果的重要平衡因素，其影响的大小根据完成追加绩效指标的难易程度来确定。小根据完成追加绩效指标的难易程度来确定。关键业绩考核系统关键业绩考核系统School of Labor

11、Relations and Human Resource 补充：简化关键业绩考核方法见附表三补充：简化关键业绩考核方法见附表三 在过渡时期建议使用简化的关键业绩考核方法，即结在过渡时期建议使用简化的关键业绩考核方法，即结合员工所在部门的战略目标及员工工作的性质，提取合员工所在部门的战略目标及员工工作的性质，提取3 35 5个关键绩效指标，每个指标分配不同的权重，设定四级评个关键绩效指标，每个指标分配不同的权重，设定四级评定标准不合格、合格、良好、优秀，每个指标的内容定标准不合格、合格、良好、优秀，每个指标的内容和等级标准都要有明确的界定。考核时，主管根据员工的和等级标准都要有明确的界定。考核时

12、，主管根据员工的工作表现对其进展四级评定。工作表现对其进展四级评定。关键业绩考核系统关键业绩考核系统School of Labor Relations and Human Resource 关键业绩考核系统关键业绩考核系统考核考核指标指标指标权重指标权重不合格不合格合格合格良好良好优秀优秀出勤出勤权重权重 10 10迟到迟到3 3次以上次以上（含（含3 3次）次）迟到迟到2 2次次迟到迟到1 1次次全勤全勤0 03%3%6%6%10%10%计划计划完成率完成率权重权重 10 10计划完成率低计划完成率低于于9595（含）（含）计划完成率计划完成率9595100100（含）（含）超计划完成不超超

13、计划完成不超过过5 5（含）（含）超计划完成超计划完成5 5以上以上0 03%3%6%6%10%10%费用费用控制控制权重权重 10 10成本或消耗高成本或消耗高于当月平均值于当月平均值5 5（含）（含）成本或消耗低于当月成本或消耗低于当月平均值平均值1%51%5（含）（含）成本或消耗低于成本或消耗低于当月平均值当月平均值5 51010（含）（含）成本或消耗低于成本或消耗低于当月平均值当月平均值10100 03%3%6%6%10%10%总计比例：总计比例： _ _ _ _年年_月月 实发绩效工资实发绩效工资= =工作评价工资总额总计比例工作评价工资总额总计比例= _= _元元说明：表中数据仅供

14、参考，具体指标的选择及指标间的权重分配皆需经过公司核算后确定。说明：表中数据仅供参考，具体指标的选择及指标间的权重分配皆需经过公司核算后确定。简化关键业绩指标考核表简化关键业绩指标考核表(例）例）School of Labor Relations and Human Resource 三工作行为与态度考核见附表四三工作行为与态度考核见附表四 工作行为与态度考核是对员工在工作过程中工作行为与态度考核是对员工在工作过程中所表现出的对工作的努力程度和工作责任心的考核，考所表现出的对工作的努力程度和工作责任心的考核，考核计分方法如下：核计分方法如下：1 1对表中符合情况工程作出是非判断符合情况的工对表

15、中符合情况工程作出是非判断符合情况的工程打程打 “ “；2 2根据表后的评分标准计算总分；根据表后的评分标准计算总分；3 3计算所选择的计算所选择的“正工程数；正工程数；4 4参照评价标准，根据总分和参照评价标准，根据总分和“正工程数得出评价正工程数得出评价等级；等级；5 5确定每一等级对应的评价分值百分制。确定每一等级对应的评价分值百分制。关键业绩考核系统关键业绩考核系统School of Labor Relations and Human Resource ( (四管理行为与管理能力考核见附表五四管理行为与管理能力考核见附表五 对于承担管理职责的普通员工，需进展管理对于承担管理职责的普通员

16、工，需进展管理行为考核。管理行为考核涉及与管理能力、管理行为和行为考核。管理行为考核涉及与管理能力、管理行为和管理效果相关的内容，共包括管理效果相关的内容，共包括2525个工程，每个工程都分个工程，每个工程都分为正奇数项反偶数项两个方面，评价时需要选为正奇数项反偶数项两个方面，评价时需要选择其中一项并判断是择其中一项并判断是“显著还是显著还是“有倾向。管理行有倾向。管理行为与管理能力考核的计分公式如下：为与管理能力考核的计分公式如下：管理行为考核分数管理行为考核分数=5 0 +=5 0 +奇数项的总分奇数项的总分 - - 偶数项的总分偶数项的总分关键业绩考核系统关键业绩考核系统School o

17、f Labor Relations and Human Resource 补充：补充： 工作行为与态度考核和管理行为考核工作行为与态度考核和管理行为考核每半年进展一次，年终总评结果对应于一每半年进展一次，年终总评结果对应于一个考核等级，并应用于员工的绩效积分个考核等级，并应用于员工的绩效积分见下表，在分值积累到一定数值时，见下表，在分值积累到一定数值时，兑现奖励。积分及奖励方法详见兑现奖励。积分及奖励方法详见? ?员工奖员工奖励基金设计方案励基金设计方案? ?。关键业绩考核系统关键业绩考核系统考核分数考核分数90-100分分75-89分分60-74分分50-59分分50分以下分以下考核等级考核

18、等级A（优秀）（优秀）B（良好）（良好）C（称职）（称职）D（基本称职）（基本称职）E（不称职）（不称职）绩效积分绩效积分20141040School of Labor Relations and Human Resource 五不良事故管理控制见附件一五不良事故管理控制见附件一 不良事故管理控制是对上述考核内容的补充，它强不良事故管理控制是对上述考核内容的补充，它强调对静态职责的有效控制，尤其对那些不发生那么已，调对静态职责的有效控制，尤其对那些不发生那么已，一发生就会给组织带来重大损失的事故进展防范与控一发生就会给组织带来重大损失的事故进展防范与控制，是一种控制组织绩效水平的有效手段。在此

19、报告制，是一种控制组织绩效水平的有效手段。在此报告中，建议采用不良事故管理控制，即针对各部门单中，建议采用不良事故管理控制，即针对各部门单位及具体各岗位的工作职责列出不良事故清单，同位及具体各岗位的工作职责列出不良事故清单，同时规定对不良事故的管理方法。时规定对不良事故的管理方法。 关键业绩考核系统关键业绩考核系统School of Labor Relations and Human Resource 1员工行为指导记录见附表六员工行为指导记录见附表六 员工行为指导记录是配合绩效考核的绩效管理过程。员工行为指导记录是配合绩效考核的绩效管理过程。具体实施要求各级承担考核职责的管理人员对员工工作过具体实施要求各级承担考核职责的管理人员对员工工作过程中表现出的极限行为好的或者不好的进展记录，并程中表现出的极限行为好的或者不好的进展记录，并对管理人员采取的管理措施和实施的效果进展记录。对管理人员采取的管理措施和实施的效果进展记录。 2绩效改进指导书见附表七绩效改进指导书见附表七 进展绩效考核与绩效管理的根本目的在于促使员工改进进展绩效考核与绩效管理的根本目的在于促使员工改进工作、提升绩效，因此，在阶段考核完毕后，要进展绩效工作、提升绩效，因此，在阶段考核完毕后，要进展绩效改进面谈，评价人与被评价人共同对工作中的缺乏之处进改进面谈，评价人与被评价人共同对工作中的缺乏之处进展讨