第八章--组织设计

1、第八章第八章 组织设计组织设计第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计第二节第二节 组织的部门化组织的部门化第三节第三节 组织的层级化组织的层级化 一、一、概述概述n组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体动的集合体. .n为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的的组织架构组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献并使之转换成对组织有用的贡献n组织设计涉及两个方面的工作内容：组织设计涉及两

2、个方面的工作内容：横向的管理部门设计横向的管理部门设计纵向的管理层级设计纵向的管理层级设计2第一节组织与组织概述第一节组织与组织概述二、二、组织设计的必要性分析组织设计的必要性分析n组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计和再设计个体劳动者和作坊式手工业组织个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问不存在组织设计的问题题现代化的大型组织现代化的大型组织需要进行细致的组织设计需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动织内部所有的活动管理者

3、无法安排组织中每一个人的每一项具体工作管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作3n组织设计的任务：组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书线职权的活动范围并编制职务说明书n直线职权直线职权：管理者直接指导下属的职权：管理者直接指导下属的职权n参谋职权参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或者提供服务；线职权的活动情况，进而

4、提出建议或者提供服务；n职能职权职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定职能范围内行使的某种职权。职能范围内行使的某种职权。4三、三、组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排工作、技术和信息所作的制度性安排组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描

5、述复杂性：复杂性：每一组织内部在专业化程度、组织层级、管理幅度以每一组织内部在专业化程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在这巨大的差异性。及人员之间、部门之间关系上存在这巨大的差异性。规范性：规范性：组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范引导员工的行为。范引导员工的行为。集权性：集权性：指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中地指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中地程度。程度。n为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作工作职能与职务的分析

6、与设计职能与职务的分析与设计部门设计部门设计层级设计层级设计6例：系统示意图例：系统示意图7总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）研发部经理研发部经理广告部经理广告部经理质检部经理质检部经理制造部经理制造部经理采购采购主管主管分销经理分销经理（主管仪（主管仪器类）器类）分销经理分销经理（主管电（主管电器类）器类）产品研究产品研究主管主管客户研究客户研究主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管n组织设计过程中应遵循的基本原则：组织设计过程中应遵循的基本原则：8组织设组织设计原则计原则统一指挥统一指挥原则原则专业化分专业化分

7、工原则工原则权责对待权责对待原则原则控制幅度控制幅度原则原则柔性经济柔性经济原则原则2022-3-119四、组织设计的影响因素四、组织设计的影响因素2.经营战略4.企业发展阶段3.技术及其它变化5.5.规模规模组织设计组织设计1.1.外部环境外部环境第二节第二节 组织设计的部门化组织设计的部门化p管理劳动的分工管理劳动的分工横向的分工：横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务分解成不同岗位和部门的任务纵向的分工：纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管

8、理系统中的位置，规定各层次管理人并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限员的职责和权限p部门化：部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位存的基本管理单位它是在管理劳动横向分工的基础上进行的它是在管理劳动横向分工的基础上进行的10（一）职能部门化一）职能部门化n概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门11总经理总经理人事部人事部总经理办公室

9、总经理办公室法律事务部法律事务部财务财务经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理采购采购经理经理研发研发经理经理n优点：优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现标的实现n缺点：缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需

10、求组织分工不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手多面手”式的人才成长式的人才成长12（二）产品或服务部门化（二）产品或服务部门化n概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组13总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务

11、部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务部财务部研发部研发部供应供应部部经经理理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理供应供应部经部经理理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理n优点：优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为为“多面手多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件式的管理人才提供了较好的成长条件n缺点：缺点：企业需要更多的企业需要更多的“多面手多面手”式的人

12、才去管理各个产品部式的人才去管理各个产品部门门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对，同时也增加了总部对“多面手多面手”级人才的监督成本级人才的监督成本14（三）地域部门化（三）地域部门化n概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动而设置管理部门管理其业务活动15总经理总经理研发部研发部日本市场部日本市场部

13、财务部财务部人事部人事部法律部法律部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部n优点：优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减的资源进行市场开拓，同时减

14、少了许多外派成本，也减小了不确定性风险小了不确定性风险n缺点：缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高过高16（四）顾客部门化（四）顾客部门化n概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。17市场经理部市场经理部零售商部零售商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部按组织服务的对象类型来划分部门。如：银行为了向不同按组织服务的对象类型来划分部门。如：银行为

15、了向不同的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等。消费者信贷部等。（五）流程部门化（五）流程部门化n概念：按照工作或业务流程来组织业务活动概念：按照工作或业务流程来组织业务活动18总经理总经理维修部维修部燃煤供燃煤供应部应部锅炉部锅炉部汽轮机汽轮机部部发电机发电机部部送配电送配电部部生产部生产部财务部财务部人事部人事部（六）矩阵型结构（六）矩阵型结构n概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向向的职能管理系统

16、，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式织形式19n矩阵式组织结构示意图：矩阵式组织结构示意图： 20总经理总经理研发研发部部产品部经产品部经理理生产部市场部财务部人事部产品经理A产品经理产品经理B B产品经理产品经理C C产品经理产品经理D

17、 D（七）动态网络型结构（七）动态网络型结构n概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式组织形式21独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构广告代理商广告代理商制造厂商制造厂商代理销售商代理销售商项目项目管理管理小组小组第三节第三节 组织的层级化组织的层级化n组织层级化的概念：组织层级化的概念： 指组织在纵向结构设计中需要确定指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有层级数目和有效的管理幅度效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，

18、规定，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。22一、一、组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度n管理幅度与组织层级的互动：管理幅度与组织层级的互动：23假定组织幅度为假定组织幅度为4 假定组织幅度为假定组织幅度为8组织层级组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 16 6层）：层）：1396

19、1396幅度：幅度：8 8非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：585585二、二、管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素24工作条件工作条件 工作环境工作环境工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质影响因素影响因素 稳定的环境稳定的环境多变的环境多变的环境主管所处管理层次主管所处管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性三、三、集权与分权

20、集权与分权n权力的性质与特征：权力的性质与特征：性质：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从. .特征特征：职权跟组织层级化设计中的职权跟组织层级化设计中的职位职位紧密相关，跟紧密相关，跟个人特质无关个人特质无关25n职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权n管理中职权的来源：管理中职权的来源：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权能力职权由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权能力职权26n组织层级化设计中的集权与分权：组织层级化设计中的集权与分权：集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散p没有绝对的