企业管理概论-第3章企业组织结构与设计

1、2022-4-181第三章企业组织结构与设计第三章企业组织结构与设计2022-4-182第三章企业组织结构与设计第一节公司制企业的法人治理结构（重点）一、法人治理结构的含义二、股东大会三、董事会四、高层经理班子五、监事会 六、经营管理者的激励约束机制第二节企业组织设计与组织结构的基本形式一、企业组织结构设计的原则（重点）二、组织设计的依据三、企业组织结构的基本形式（重点）四、新型的组织结构第三节企业组织变革一、组织变革二、企业流程再造2022-4-183第一节 公司制企业的法人治理结构o 一、法人治理结构的含义o 法人治理结构的含义：根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相

2、互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。o 法人治理结构在西方国家已有上百年的实践，但在我国还是一个比较新的概念.它是伴随国有企业建立现代企业制度这一改革任务的提出而逐渐被接受的.至今不过十几年。2022-4-184法人治理结构图2022-4-185o二、股东大会o股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。o1.股东大会的性质主要表现在以下两点：o（1）体现股东的意志。o（2）企业的最高权力机构。它是公司制企业的最高权

3、力机关，股东大会作为公司制企业股东利益和企业经营管理的最高权力机构，不仅要选举和任免董事长和监事会成员，而且企业的重大经营决策和股东利益分配等重大问题都要得到股东大会的批准。o2.股东大会依法行使以下职权：o（1）重要人事的决定权。公司的董事和监事会由股东大会选举和更换，并决定他们的报酬。o（2）重大事项决策权。包括批准和修改公司章程，审议批准董事长和监事会的报告，决定公司的经营方针和投资计划，审议批准公司年度财务预算、决算方案等等。o（3）利润分配权。o（4）公司资本重大变动的处置权。o我国有限责任公司股东大会的职权与股份有限公司基本相同。2022-4-186o 三、董事会o 董事会：是公司

4、的经营决策机构，是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。o 股份有限公司董事会的成员一般为519人。o 有限责任公司董事会的成员一般为313人。o 股东大会与董事会是信任托管关系。 o 董事会是股东大会闭会期间的权力机构，董事会的职权有：o 1.召集股东会并向股东会作报告，执行股东会的决议、决定。o 2.决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价。o 3.提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案。o 4.制定财务预算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案。2022-4-187o 5.拟定公司的合并、分立、解散方案。o 6.聘任/解聘公

5、司经理，根据经理提名，聘任或解聘公司副经理、财务负责人，并决定他们的报酬。 o 7.制定公司的基本管理制度。o 董事会成员可以是公司的股东，也可以是非股东；可以是自然人，也可以是法人。如果是法人，须指定一名具有民事行为能力的自然人作为其代理。o 独立董事是指具有完全独立意志、代表公司全体股东和公司整体利益的公司董事会成员。o 独立董事的独立性表现在三个方面：o 1.独立于大股东。o 2.独立于经营者。o 3.独立于公司的利益相关者。 o 独立董事的作用：对内部董事起到监督和制衡作用，最大限度的保护小股东的利益。o 建立独立董事制度，是完善我国法人治理结构的重要途径之一。2022-4-188o

6、四、高层经理班子o 以总经理为首的高层经理班子，是公司的执行机构，由总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师等高层经理人员组成。总经理实行董事会聘任制，不实行上级任命制，他负责公司的日常经营管理活动，对公司的生产经营活动进行全面领导，对董事会负责。o 西方大公司和我国一些企业的执行机构一般由首席执行官领导下的经理班子担任，首席执行官或最高行政长官（英语简称为CEO）由董事会授权行使权力，组织的业绩由他直接对董事会和所有者负责。一般情况下，企业的CEO由董事会下的常设机构“执行委员会”中的首席执行董事来担任。据估计在财富500强企业中，在15%的公司将CEO、董事会主席和总经理三者合一，更

7、普遍的是一人兼二职既做CEO又做董事会主席或既做CEO又做公司总裁。董事会、首席执行官、总经理实际上是三个层次上的职务。2022-4-189o 总经理行使的主要职权有：o 1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。o 2.组织实施公司年度经营计划和投资方案。o 3.拟订公司内部管理机构设置方案。o 4.拟定公司的基本管理制度。o 5.制定公司的具体章程。o 6.提请聘任或解聘公司的副经理、财务负责人。o 7.聘任或解聘除了应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员。o 8.公司章程或董事会授予的其他职权。2022-4-1810o 五、监事会 o作用：现代公司都设立专门的监督机构，即监事会，

8、对董事会和经理班子的行为进行经常性的监督，以防止他们从事违反法律和公司章程的活动，损害股东和公司利益。o监事会成员不得少于3人。监事会由股东代表和一定比例的职工代表组成，公司的董事、经理和财务负责人均不得兼任监事。o职权：o1.检查公司的财务。 o2.对董事、经理等管理人员在执行公司职务时有无违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督。o3.当董事和经理的行为损害公司利益时，有权要求他们予以纠正。 o4.提议召开临时股东大会。 o5.公司章程规定的其他职权。o我国国有企业在进行公司制改造过程中，还必须要坚持发挥党组织的政治核心作用和职工民主管理的作用，处理好“新三会”（股东会、董事会、监事会）与

9、“老三会”（党委会、工会、职代会）的关系，建立与社会主义市场经济相适应的公司的领导体制。o“双向进入”的原则：即国有独资和国有控股公司的党委负责人可以通过法定程序进入董事会、监事会，董事会中的党员负责人，可依照党章及有关规定进入党委会，党委书记和董事长可由一人担任，董事长、总经理原则上分设2022-4-18112022-4-18122022-4-1813o 六、经营管理者的激励约束机制o 由于两权分离，在法人治理结构中又必然存在作为企业所有者的委托人和职业经理人的代理人之间的矛盾，主要表现在：o 1.企业经营管理者和所有者的利益不相同，追求的目标不一致，所有者追求的是资本收益最大化，而经营者追

10、求的是自身效用最大化。o 2.企业经营管理者和所有者的信息不对称。即由于经营管理者拥有企业经营决策大权，因此拥有大量所有者所不知且难以验证的信息，这就意味着企业经营管理者的一些行为和决策是所有者所无法观察和监督的，以上两方面的矛盾使经营管理者在追求大限度的增进自身效用时，可能做出不利于企业所有者的行为。这种行为主要有两类：一是偷懒；二是机会主义。2022-4-1814o激励意味着给予物质和精神上的满足，缩小经营管理者与企业所有者之间的利益差异，使他们各自追求的目标趋于一致，从而刺激经营管理者为企业所有者利益而工作的积极性和创造性。约束则是运用法律、道德等手段抑制经营管理者对个人欲望的追求，规范

11、经营管理者的行为，使其行为不至于由于自利而损害投资人的利益。o经营管理者行为的激励约束机制可以归纳为报酬机制和约束机制：o1.报酬机制：企业经营管理者的激励报酬机制是多方面的，包括经济利益、个人价值实现、社会荣誉等。但经济利益是第一位，它包括工资、奖金、在职消费、股权，等等。这是调动企业经营者积极性、约束其行为的一个重要因素。据考察，在西方发达的市场经济国家，企业家的报酬一般是普通工人的几倍、十几倍甚至几十倍。美国大公司中高层管理人员平均“年薪”65万美元，而总统的年薪仅20万美元。o从我国实际问题看，完善经营管理者行为报酬机制应主要解决两个问题：o1）由计划经济体制下的“月薪”转向市场经济体

12、制下的“年薪制”。o2）完善风险收入机制。2022-4-1815o 2.约束机制：o （1）内部约束：就是企业所有者与经营管理者之间形成的相互约束关系和约束机制。内部约束主要通过股东大会、董事会和监事会实现，股东作为企业出资人保留对董事的挑选，审计员的挑选，合并、增资及新股发行事项的审批及否决权，其他的管理功能授给董事会，监事会主要代表全体股东对董事和经理人员行为进行监督、审查。除此之外，内部约束还来自以下几个方面：o 公司章程约束，公司章程是企业的大法，它规定了企业中包括对职业经理人在内的各种利益主体的责、权、利及其行为。o 合同约束o 组织机构约束2022-4-1816o（2）外部约束：就

13、是指在企业所有者与经营管理者之外形成的约束，即法律、市场机构、社会道德等各种社会机制对经营管理者的约束。其内容主要包括在以下几方面：o法律约束。市场经济是法制经济，完备的法律体系是市场经济正常运行的保证，运用法律形式对职业经理人行为的约束主要表现在：以法的形式规定公司经营者职责权利；用法律规范约束经理人员不得滥用权力和侵害公司资产；设立专职的执行机构来监督经营者的行为；对于破产倒闭的公司，必须依法调查是否有经理人员在公司经营活动中发生渎职行为并依法追究其刑事责任。o市场机制约束：市场机构约束包括企业家市场约束和证券市场约束两方面。o首先，按市场经济机制的要求进行资源优化配置； o其次，在企业家

14、的市场上，充分的竞争，使经营者始终保持生存的危机感，从而自觉地约束自己的机会主义行为。o社会约束。一是社会中介组织，诸如会计事务所、审计事务所、资产评估中心等形成的对企业家的约束；二是舆论、社会道德等形成的对企业家的约束，三是企业家的自律组织，如企业家协会形成的对企业家的约束等。2022-4-1817第二节企业组织设计与组织结构的基本形式o一、企业组织结构设计的原则 o（一） 任务目标原则 o所谓任务目标，是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点，并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的。这一原则是企业组织结构设计总的指导原则。o首先，任务目标是企业组织结构设计的出发

15、点。组织结构设计是为实现企业的任务、目标服务的，因此要因事设人。o其次，任务目标是组织结构设计的归宿。衡量企业组织结构是否合理，是看其是否最大限度的促进企业任务和目标的实现。o（二） 专业分工与协作原则 o适当而明确的分工，设置若干部门分头管理，并加强协调与配合，会收到事半功倍的效果。o应用这一原则必须注意两点：一是分工要适当，不是越细越好。二是必须加强协调配合。 2022-4-1818o（三） 指挥统一原则 o机构设置应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一，这是企业组织结构设计的基本原则，也是社会化大生产提出的客观要求。o为贯彻统一指挥原则，应做到：o1.实行首长负责制。企业的每一级机构，

16、无论是企业整体，一个车间，还是一个科室，一个科组，都必须确定一个人的全面负责，统一指挥，以避免多头领导和无人指挥现象。o2.正确处理直线经理与职能经理的关系，实行直线参谋制。直接指挥权只给直线经理，职能经理只能对直线经理和下级实现监督和业务指导。职能经理对下级的命令必须通过直线经理下达，从而避免了多头领导。o3.在同一层次领导班子中，必须明确主副关系。在每一组织层次中，应严格规定正职与副职领导者的职责和职权，正职领导者对组织的工作全面负责，副职领导者负责某一局部的工作。正、副职之间如果发生意见分歧，正职拥有最终决定权。o4.一级管一级，防止越级指挥。o在多级指挥体系中，应当坚持逐级指挥，形成连

17、续的指挥链。一般情况下，不能为图省事或显示个人权威，越级指挥。o2022-4-1819o （四） 有效管理幅度原则o 所谓管理幅度：是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数。有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量。有效管理幅度原则产生的根本原因在于主管人员的知识、经验和精力是有限的，因而能够有效的领导的下级人数也是有限的，如果超过了这个限度，就不可能进行有效的领导。o 确定管理幅度应考虑的因素主要是：管理的层次、领导者和下级的能力、组织机构的健全程度等。o 管理幅度与企业管理的层次有着密切的关系，在企业规模一定的条件下，通常是管理幅度越大则层次越少，管理幅度越小则层次越多。o 管理

18、层次是指厂长、经理到基层工作人员之间隶属关系的数量。2022-4-1820o（五） 责权利相结合的原则o所谓责权利相结合，就是使企业中每一个职位或岗化上的职责、职权、经济利益统一起来，形成责权利相一致的关系。o实际上，管理理论早就提出了责权一致的原则，即强调有多大责任，就应有多大权力。随着对责权一致原则进行不断深入的研究，已发展为责、权、利对应的三角关系。并在此基础上，还有学者提出职、责、权、利四边形，以及职、责、权、效、利五星形模式。o（六） 集权和分权相结合的原则o集权与分权指的是企业决策权的集中化与分散化。集中化是指企业高层保留较多较大的决策权，中层和基层只有较少和较小的决策权；分散化则

19、相反，即企业高层只保留较少的重大决策权，而把较多和较大的决策权授予中层和基层。集中化和分散化各有利弊，集中化有利于企业的统一领导但会压抑下级的积极性，分散化有利于发挥下级的积极性，但有时会损害企业的统一指挥。o衡量集权与分权的标志：o1.决策的数量 2.决策的重要性及影响面 3.审批手续的繁简o企业集权与分权的程度，应根据企业的具体条件，全面考虑影响集权与分权的客观因素，如企业规模、生产技术特点、管理工作的性质以及管理者素质等因素，实事求事地确定。2022-4-1821o （七）稳定性和适应性相结合的原则o 稳定性是指组织抵抗干扰，保持其正常运行规律的能力；适应性则是指组织调整运行方式，以保持

20、对内外环境变化的适应能力。o 稳定性要求“保持”，适应性则要求“调整”，它们是一对相互依存的矛盾，没有适应性便会失去稳定性，没有稳定性也难做到适应性。贯彻这一原则，应该是在保持稳定性的基础上，进一步增强企业组织机构的适应性。o （八）精简机构的原则o 精简机构，就是指部门、人员、管理层次能减则减，办事程序和规章制度力求简单明了。精简机构的原则是指企业组织机构的设置，在完成任务、目标的前提下，应当力求做到紧凑精干，机构越简单越好，管理层次和人员越少越好。o 帕金森在其书帕金森手册中阐述了两个法则：增加部下法则和增加工作量法则。2022-4-1822o 二、组织设计的依据o （一）经营战略 o 定

21、义：经营战略是统领企业发展的长远的、整体的方略，它是现代企业经营的主要标志。企业组织结构必须服从于经营战略，并随着经营战略的变化而调整。o 经营战略在两个层次上影响组织结构的设计：o 1.经营战略决定了企业未来一定时期的经营业务状况单一经营或多样化经营，这是影响企业组织结构总体选择的基本因素。o 2.企业战略重点的改变，必然会引起组织的工作重点、各部门与各业务在组织中的重要程度的改变，因此要求对各部门及各业务的关系做相应的调整。2022-4-1823o（二）技术特点o任何一个企业的组织结构都需要有相应的技术做保证，既包括软件的技术，也包括硬件的技术。企业生产经营技术的特点不仅是决定组织成员素质

22、和工作内容的重要因素，而且还直接影响着企业组织结构的方方面面。o从工艺技术的特点看，企业的工艺技术可分为单件小批量生产、批量生产和大批量生产。对于单件小批量生产的企业，由于所生产的产品往往是客户订货或定做的。一般工艺装备都是通用的，对操作人员的技术水平要求较高，技术权力比较分散，所以适合采用相对分权的组织结构；对于大批量生产的企业，由于产品已经标准化、通用化、系列化，一般都采用专业化程度很高的专用设备，对技术人员的操作水平要求较低，技术权力相对集中，因此适合采用相对集权的组织结构；而对于批量生产的企业，由于其技术工艺特点介于单件小批量生产和大批量生产之间，在选择组织结构时，关键是要灵活掌握集权

23、与分权的界限。o技术的复杂程度和稳定性与企业组织结构之间也具有很强的相关性。技术复杂程度决定着组织的分工和专业化程度，进而决定着企业部门的规模、构成、管理层次的多少和幅度的大小、管理人员和技术人员的比例。o从技术的稳定性方面看，较少变革、比较稳定的技术，因为任务、职位、职责和职权等都具有明确、严格的规定，因此适合采用传统的、集权的组织结构。而对于多变、不稳定的技术来说，比较分权的、适应性强的组织结构则是明智的选择。2022-4-1824o（三） 企业规模o企业规模往往是与企业发展阶段相联系的。当企业规模较小时，人数少，管理的工作量小，因此为管理服务的组织结构也相应地就比较简单，甚至有的小企业不

24、需要专职的管理机构或专职的管理人员。而企业规模大时，组织结构就比较复杂。o（四） 外部环境o企业作为社会经济系统的一部分，必然与其他社会经济子系统之间存在着多种多样的联系。所以，外部环境的特点及发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要影响。o企业所处的环境大致分为三种情况：o第一，稳定的环境，特点是确定且少有变化。处于这种环境下的企业宜实行程序化、规范化的管理，因而适合采用正式化、集权化的组织结构。o第二，中等变化的环境，特点是变化但变化趋势容易预测。处于这种环境下的企业虽然适合采用正式化和集权的组织结构。但必须委以专人注视环境的变化，重视环境的预测工作。o 第三，复杂多变的环境，特点是构成

25、复杂，变化频繁，具有较大的不确定性。这种环境要求企业给中下层管理人员较多的决策权和随机处理权，以增强企业对环境的适应能力。2022-4-1825o 三、企业组织结构的基本形式o 应用最广泛的有：直线结构、直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构和矩阵结构。o （一） 直线结构 o 直线结构是最早、最简单的企业组织形式。o 1.其基本特点是：指挥和管理的职能，由企业的行政领导人执行，不设专门的职能管理部门。o 2.直线结构的主要优点是：形式简单，指挥单一，职责分明，决策迅速、集中统一领导。o 3.不足之处是：对企业领导人的素质要求高，要求企业领导者必须是企业管理的全才，具备广泛的业务知识和能力。o

26、 4.适合于：产品单一、工艺简单、规模小的企业。2022-4-1826o 直线结构示意图2022-4-1827o （二） 直线职能结构 o 直线职能结构是一种以集权为主要特征的组织结构，它是在直线结构的基础上发展起来的。o 1.其特点是：按集中统一原则设置直线行政领导者（如厂长、车间主任等），又按分工管理的原则设置各级职能机构或人员（如研发、生产、销售、财务、人事等）；行政领导者对直属下级有直接指挥权，各级职能机构和人员的职责是为同级行政人员出谋划策，对下级没有直接指挥权，只起业务上的指导和监督作用。o 2.直线职能结构的主要优点是：分工严密、上下级之间的关系清楚、工作效率高、稳定性好。o 3

27、.缺点：同向协调差、适用性不太好、不利于调动职工的积极性、不利于培养全面性人才。o 4.适用于中小型企业。2022-4-1828直线职能结构2022-4-1829o（三） 事业部结构o事业部结构又称联邦分权制，或部门化组织结构。是一种以分权为基本特征的组织结构。o 1.事业部结构的主要特点是，把企业的经营活动按产品（或地区）加以划分，成立各个经营单位，即事业部。每个事业部在财务上向总公司负责，内部实现独立核算、自负盈亏。每个事业部都是一个利润中心，并拥有相应的独立经营的自主权。o 2.优点： 权力下放，利于充分发挥各自的积极性；稳定性高，适应性强；便于考核；利于培养全面的管理人才。o 3.缺点

28、：用人多、费用高；本位主义强。o 4.适合于品种多样化、市场环境变化较快的大型企业。o 所谓事业部，就是在公司最高领导层和各事业部之间增设若干事业总部，负责统辖和协调各个事业部的活动，使企业在分权的基础上再度集中，从而较好地克服了传统事业部结构的本位主义弊端，超事业部结构尤其适合规模巨大的跨国公司。2022-4-1830事业部结构2022-4-1831o （四）模拟分权结构o 模拟分权结构，就是把企业分成若干“组织单位”，它们各自拥有自己的职能结构，给它们尽可能大的生产经营自主权.但不是真正的独立核算、自负盈亏，只是模拟这种经营方式，目的是调动企业各级组织的积极性，改善经营管理。o 1.模拟分

29、权结构是对事业部的变形，它与事业部结构的主要区别：（1）模拟分权结构的基本单元不是真正的事业部，实际上是生产阶段；（2）这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，这些指标是按整个企业的内部价格确定的，而不来源于市场（3）这些生产阶段一般没有独立的外部市场。o 2.最大优点是解决了企业规模过大不易管理的问题。o 3.缺点：各个模拟事业部之间沟通和协调困难，各个部门的负责人也难以了解整个企业的概貌。o 4.适合：对大型的钢铁、化学、铝业、玻璃、造纸等企业，模拟分权结构是目前最适合的组织结构2022-4-1832o（五）矩阵结构o矩阵结构是直线职能结构和事业部结构的结合。o1.它的主要特点是既有按

30、职能划分的垂直管理系统，又有按工程或项目划分的横向管理系统，纵横结合，形如矩阵。 2.优点：（1）灵活性、适应性强。o （ 2）有利于加强各职能部门之间的协作配合。o （3）每个工作人员的整体观念得到加强，有利于小组任务的完成。o 3.缺点：（1）稳定性差。项目小组经常变动，小组成员来自各职能部门，任务完成后，这些人仍回到原部门，因此人们之间的协作关系不稳定，也容易产生临时观点。o （2）机构比较臃肿，用人较多，管理费用较高。o4.适合：矩阵组织结构适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂等特点的企业，如军工、航天工业公司。o在矩阵结构的基础上，出现了多维立体结构，它是指企业

31、的组织由三大管理系统构成，按产品划分的事业部，按地区划分的管理结构，按职能划分的专业结构，这种结构有助于企业各部门及时互通情报，集思广益，共同决策，适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。2022-4-1833矩阵结构2022-4-1834o 四、新型的组织结构o 随着内外经营环境的发展变化，企业的组织结构不断推陈出新，出现了许多新型的组织结构。新型组织结构的基本特点是强调快速、灵活和适应变化的能力。o （一） 网络组织o 1.背景和含义：在当今知识经济时代，随着生产力水平的迅速提高和社会分工的日益细化，企业内各个部门之间、相关企业之间的联系与依存越来越紧密，协作与沟通越来越重要。自20世纪90

32、年代以来，越来越多的企业经营者和学者开始意识到，传统的企业间与企业内的组织形式已经越来越难以适应知识经济带来的一系列变化，一种新型的企业组织形式网络组织应运产生。o o 密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别。2022-4-1835o 2.网络组织的类型o （1）内部网络o 内部网络包括两个方面的含义，第一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷的流动；第二个方面是通过打破部门间的界限（但这并不意味着部门分工的消失）使信息和知识在水平方向上更快地传播。o 在企业内部构建网络型组织，有助于企业及时、准确的识别顾

33、客的需求特征，围绕特定顾客或顾客群配置资源，组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队，为顾客提供全方位、定制化的服务，让顾客完全满意。o （2）垂直网络o 垂直网络是在特定行业中由位于价值链不同环节的企业原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等共同组成的企业间网络型组织。垂直网络中各个企业间联系的钮带是实现最终顾客价值这一共同使命。o 2022-4-1836o （3）市场间网络o 市场网络是指由来自不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。o （4）机会网络o 机会网络是围绕顾客利益组织起来的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信

34、息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的桥梁，使得消费者能够有更大的选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有利于两个群体之间交易的充分展开。o 典型的机会网络核心企业包括早已存在邮寄产品目录公司和刚刚兴起的电子商务平台企业等。2022-4-1837o （二） 学习型组织o 事实上，关于学习型组织的研究早在20世纪60年代就开始了，美国、欧洲、日本不少学者相继提出了自己的研究成果，奠定了学习型组织的理论基础。但是，人们公认的学习型组织的最具代表性的人物，是美国学者彼得圣吉（Peter M. Senge）。1990年彼得圣吉出版了代表作第五项修炼学习型组织的艺术与

35、实务，标志着学习型组织理论的真正建立。 o 所谓学习型组织，这是以共同愿景为基础，以团队学习为根本特征，对顾客负责的组织系统。学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考模式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。o 学习型组织强调的是组织的自我变革能力和对环境的适应能力。2022-4-1838o 怎样才能成为学习型组织呢？彼得圣吉在其著作中提出，企业的管理者和全体员工都必须经过五个方面的修炼： o 1.自我超越。指突破极限的自我实现，或技巧的娴熟，自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。o 2.改善

36、心智模式。心智模式就是人的心理素质和思维方式，它影响着一个人看世界对待事物的态度，有时可能直接决定人的成功与否。o 改善心智模式方法：o （1）把镜子转向自己，审视和反思自己的心智模式，这是心智模式修炼的起步；o （2）有效地表达自己的想法；o （3）以开放的心灵容纳别人的想法。 2022-4-1839o 3.建立共同愿景 o 共同愿景是指组织中人们共同愿望的景象，它要求组织的全体成员拥有一个共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。o 共同愿景有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织愿景。o 4.团队学习 o 团队学习是指通过组织成员之间互相学习、取长补短提高整体合作能力，并把个人能力汇成组

37、织能力，使组织的集体智慧高于个人智慧的过程。学习型组织理论认为，当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。o 5.系统思考o 系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。2022-4-18402022-4-18412022-4-1842o （三）发展型组织o 发展型组织是美国学者杰瑞W吉利和安 梅坎尼克在学习型组织的基础上提出的一种更新型的企业组织。在他们的代表作超越学习型组织中，他们认为，人力资源在实现组织战略中的重要程度，以及组织再造能力及提高竞争能力的愿望是衡量组织发展能力和组织形态最重要的两个指标。根据这两个指标他们提出了企业组织演变的三种

38、形态：传统型组织、学习型组织和发展型组织，并认为发展型组织是组织形态演变的最终形式。（见下图）o 发展型组织的特点：o （1）强调学习是发展的先决条件；o （2）强调人力资源的重要性。o 发展型组织认为组织存活并发展壮大的最佳途径是确保每位员工的全部潜能都充分的发挥出来。o （3）发展型组织认为管理者必须从传统的控制者、监督者的角色转变为绩效教练的角色。o （4）发展型组织的领导是公仆式的领导。2022-4-1843组织形态演变2022-4-1844o 领导者应遵循以下10条原则：o （1）个人义务原则o （2）信任原则o （3）保护员工原则o （4）员工自尊原则o （5）绩效伙伴原则o （6

39、）组织的提高绩效原则o （7）有效沟通原则o （8）组织连续性原则o （9）全盘考虑原则o （10）组织隶属原则2022-4-1845第三节企业组织变革o 一、组织变革o （一）组织变革的动因o促使组织变革的动因是多方面的，但归纳起来无非外部动因和内部动因两个方面。o1.外部动因o外部动因是指企业存在的外部环境的变化。o自20世纪80年代以来，企业面临的外部环境发生了巨大的变化，这些变化向企业组织的变革提出了严峻的挑战。这些变化概括起来主要是：o（1）知识经济的降临o知识经济是相对传统的农业经济、工业经济而言的，是现代信息技术革命带给世界经济最富有震撼力的变化。o含义：它是以知识（智力）资源的

40、占有、配置、生产和使用（消费）为最重要因素的经济，它强调知识与智力资本在经济中的重要性。o工业经济时代管理的重点是生产，而知识经济时代管理的重点是研发活动、销售活动与职工培训。2022-4-1846o （2）信息技术革命o 信息技术革命是由数字化技术、通信技术、计算机技术和网络技术发展的直接结果。信息技术革命为现代企业的生产和销售体系带来了革命性的变化，它已经开始从根本上改变了许多产业的内涵和运营方式。最富有革命性意义的是网络革命，它把生产者和消费者，把研究设计者和投资者，把企业和政府，把世界各国市场，如此紧密的联系起来，使原有的空间和距离在网络上变得没有意义了。o （3）经济全球化o 经济全

41、球化表现为市场全球化、资本全球化、竞争全球化、科技全球化等多个方面。经济的全球化改变了，并将继续改变世界经济、各国经济，乃至企业的运行机制和发展方式。从企业的角度来看，它要求企业决策者高瞻远瞩，顺应经济全球化的潮流，积极制定参与国际竞争的战略，并提供组织上的保证。2022-4-1847o2.内部动因o组织变革的内部动因主要是人的变化、组织结构本身的缺陷、企业的成长等原因引起的。o（1）企业战略的变化。随着内外条件的变化，企业制定新的战略，或进行不同程度的战略调整。“结构跟着战略变”。o（2）企业规模扩大。大企业与小企业的组织结构，有着明显的不同。o（3）组织结构自身的缺陷。组织结构设计的缺陷或

42、组织运行过程中的矛盾，会严重影响组织的效能。 o组织的缺陷和运行中的矛盾，通常表现为：o机构臃肿，人浮于事机构越设越多，管理人员越来越多，使协调量增加。o推诿扯皮，效率低下机构多，管理人员多，容易造成分工不清，职责不明，关系不顺，互相扯皮和效率低下便成为普遍现象。o反应迟钝，模式僵化庞大的组织结构，失去了对环境和新事物的敏感性，而且时间久了，组织便成了僵化的模式，人们的思维和行为僵化。o文山会海机构越多，协调量越大，文件就越多，会议就越多，领导者整天挣扎于开会和签署林林总总的文件之中。2022-4-1848o（二）组织变革的方向o1.扁平化：所谓组织结构的扁平化，是指减少管理的层次，扩大管理的

43、幅度，加强横向联系，使企业组织机构由传统的金字塔形向扁平形发展。o 减少管理层次，使组织结构扁平化已经成为发展的必然趋势。组织结构的扁平化需要具备两个条件：一是现代信息处理和传输技术的巨大进步，能够对大量复杂的信息进行迅速的传输，从而缩减原有的用来处理和传输的信息中间管理层。二是企业成员素质和独立工作的能力大大提高，使管理者可以放心地向下属充分授权，组建各种工作团队，完成较重大的任务。o 2022-4-1849o 2.网络化： 扁平化是企业纵向管理的压缩，向横向扩展，而组织结构的网络化则是指管理向全方位的信息化沟通的发展。网络化组织的特点是平等、弹性，其沟通方式是横向、斜向、上下贯通。组织网络

44、化表现在企业组织内、外两方面。表现在企业内部，就是突破传统组织结构垂直的纵向一体化特点，组建小型、自主和创新的经营单位，构成以信息全方位沟通的网络制组织形式。表现在企业外部，就是企业为了增强竞争力，以联合、购并或其他方式与相关机构建立企业集团或经济联合体.并以网络组织的形式密切联结在一起，创造出巨大的竞争优势。o 3.柔性化： 柔性即灵活性。传统的组织结构强调集中和稳定，而现代环境的复杂性和多变性则要求组织具有灵活性和适应性。企业组织结构的柔性化，就是指增强组织对环境动态变化的适应能力，强调集权与分权的统一，稳定和变革的统一。临时团队、划小经营单位、重新设计组织结构等都是组织柔性化的典型表现形

45、式。2022-4-1850o 二、企业流程再造o （一）企业流程再造提出的背景o 企业流程再造，是20世纪90年代初于美国发展起来的一种企业组织转型的新理论和新方法。l993年，美国学者迈克尔哈默和詹姆斯钱皮合作出版了企业再造工程这部著名论著。书中阐明了生产流程和组织流程在激烈复杂的市场竞争中的决定作用，提出了企业应变市场变化的新方法，即企业再造。o 企业再造理论既是现代科技发展的产物，又是企业生存环境变化的必然结果。其产生背景和动因可以从传统组织形式的弊端与当代竞争环境的矛盾去认识。o 2022-4-1851o 传统企业组织结构是基于分工建立起来的组织结构，在相当一段时间里对规范管理、提高效

46、率起到了积极作用。然而，随着企业规模的扩大和技术的进步，组织内部交流、沟通、协调的工作量加大，这时专业化分工带来的高效率有可能被低调所抵消，甚至走向了反面。o 当今市场的特征概括为3C，即顾客、竞争和变化。o 市场的多变性，要求企业有一个反应敏捷的高效的运作流程。而传统的企业组织结构使工作流程加长，大大降低了企业对市场的反应能力和速度。从另一个方面看，传统组织自上而下的层次结构，在很大程度上使企业的工作导向变成了“老板”，而不是“顾客”。o 变革传统组织结构的方向就是，从市场需求出发，通过对企业的运作过程进行根本性的分析，对企业流程的构成要素进行重新组合和设计。这就是企业再造企业再造的基本含义

47、。2022-4-1852o （二）企业流程再造的实施o 1.分析原有的流程。最有效的分析方法就是画出原有的流程细化的“流程图”详细了解流程中每一个环节功能和优缺点。o 2.分析当前的市场需求。有效满足顾客需求是企业再造的出发点，也是实施企业再造的目的。o 3.采取综合措施，具体组织实施企业再造。o 企业再造的方式有两种：一是以局部改良为主的改良式再造，二是抛弃原有流程、注重于建立全新流程的革命性再造。o 企业再造工程的成功实施不仅需要企业高层具有创造性的思维，需要强大的人力资源和组织上的保证，而且还涉及企业的意识形态层面，需要企业文化做相应的调整和变革。2022-4-1853o（三）企业再造导致组织结构的转型o通过流程再造，企业的组织结构发生了转型，即由传统的职能型组织，转变为流程型组织，也称“队”型组织。在流程型组织中，其运作的基础不再是职能单位，而是由集合在一起.全程执行运作的员工们构成的“流程工作小组”。o把企业再造而导致企业组织转型的结果概括为：o（1）组织成员以获得特定的结果为导向；组织成员之间不再是各自为政，而是密切合作。o（2）组织的领导不再是高高在上的任务分派者和监督者，而是流程小组的设计者和指导者。o（3）对员工的管理是借用职业规范和成员之间的信任与合作。o（4）对员工成绩的评价不再是由上级领导来执行，而是在同事之间进行；同时，其评价标准不再是任