第2讲 人力资源规划

1、第第2讲讲 人力资源规划人力资源规划引导案例引导案例l人力资源规划人力资源规划它是什么？它是什么？l你是一个人力资源顾问，一家大型国有企业新任命你是一个人力资源顾问，一家大型国有企业新任命的总经理给你打来了电话的总经理给你打来了电话l讨论：讨论：l你会如何回答总经理的问题？你会如何回答总经理的问题？l在这个企业中建立人力资源规划系统会需要什么？在这个企业中建立人力资源规划系统会需要什么？人力资源规划的定义人力资源规划的定义定义一（广义）定义一（广义）l人力资源规划人力资源规划 是一个国家或组织科学地预测、是一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需分析自己在变化环境中的

2、人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）才（包括数量和质量两个方面）,并使组织和并使组织和个体得到长期利益的过程。个体得到长期利益的过程。人力资源规划的定义人力资源规划的定义定义二（狭义）定义二（狭义）l人力资源规划人力资源规划 是把人员的供给是把人员的供给内部的内部的（现有的员工）和外部的（要雇佣的或在寻找（现有的员工）和外部的（要雇佣的或在寻找的员工）的员工）在给定的时间范围内与组织预期在给定的时间范围内与组织预期的空缺相匹配

3、的系统。的空缺相匹配的系统。人力资源规划的内容人力资源规划的内容总体规划总体规划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策预算总额预算总额配备计划配备计划中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况布状况人员总体规模变化而引起的人员总体规模变化而引起的费用变化费用变化退休解聘计划退休解聘计划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况安置费安置费补充计划补充计划需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求要求招募、选拔费用招募、选拔费用

4、使用计划使用计划人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间人员情况、轮换时间职位变化引起的薪酬福利等职位变化引起的薪酬福利等支出的变化支出的变化培训开发计划培训开发计划培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训总投入、脱产人员工资培训总投入、脱产人员工资及脱产损失及脱产损失职业计划职业计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案绩效与薪酬福利绩效与薪酬福利计划计划个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项

5、目以及绩效与薪酬的对应关系等工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额劳动关系计划劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容人力资源规划的程序人力资源规划的程序影响需求因素影响需求因素l 市场需求市场需求l 技术与组织结构技术与组织结构l 预期活动变化预期活动变化l 工作时间工作时间l 教育和培训教育和培训l 劳动力稳定性劳动力稳定性l 晋升晋升l 补充补充l 培训开发培训开发l 配备配备l 职业发展职业

6、发展组织战略规划组织战略规划现有人力资源核查现有人力资源核查人力需求预测人力需求预测人力供给预测人力供给预测人员净需求量人员净需求量目标及匹配政策目标及匹配政策执行计划执行计划劳动力过剩劳动力过剩n 辞退辞退n 不再续签合同不再续签合同n 劳务输出劳务输出n 提前退休提前退休n 缩减工作时间缩减工作时间劳动力短缺劳动力短缺n 加班加班n 补充补充n 培训培训n 晋升晋升n 工作再设计工作再设计n 借调借调执行反馈执行反馈影响供给因素影响供给因素l 现有人力资源现有人力资源l 预期职位空缺预期职位空缺l 劳动市场劳动市场l 社会政策社会政策人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法l德尔菲法德尔菲

7、法l工作负荷预测法工作负荷预测法l成本分析预测法成本分析预测法l发展趋势分析预测法发展趋势分析预测法l回归预测法回归预测法人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法l例如：例如：(工作负荷预测法工作负荷预测法)l某制造公司通过扩建厂房、扩大生产规模实施发展型战略。某制造公司通过扩建厂房、扩大生产规模实施发展型战略。l根据以往的经验，某车间每个操作工人一天的产量定额为根据以往的经验，某车间每个操作工人一天的产量定额为100件，原来的每日产量为件，原来的每日产量为5000件，因此生产工人有件，因此生产工人有50人左人左右。同时一名班组长负责管理右。同时一名班组长负责管理15名左右的工人，因此原来有名

8、左右的工人，因此原来有4名班组长负责。名班组长负责。l现在很快就要实施新的战略，每日产量将增加到现在很快就要实施新的战略，每日产量将增加到8000件，件，在生产设备技术水平较稳定的情况下，可以预计该车间还需在生产设备技术水平较稳定的情况下，可以预计该车间还需要增加要增加30名左右操作工人以及名左右操作工人以及12名班组长。名班组长。人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法l成本分析预测法lNHR=TB/(S+BN+W+O)*(1+a*T)lNHR：未来一段时间内需要的人力资源总数lTB：未来一段时间内人力资源预算总额lS：目前每人的平均工资lBN：目前每人的平均奖金lW：目前每人的平均福利lO

9、：目前每人的平均其它收入la: 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数lT：未来一段时间的年限人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法l发展趋势分析预测法lNHR=a*1+(b-c)*TlNHR: 未来一段时间内所需要的人力资源数量la: 目前已有的人力资源数量lb: 组织计划平均每年发展的百分比lc: 组织计划人力资源发展与组织发展的百分比差异，主要体现组织在未来发展中提高人力资源效率的水平lT为未来一段时间的年限人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法l一元线性回归预测法l当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小二乘法求出直线回归方程 y=a+bx其中a=y-bx b

10、=(xy-nxy)/ (x2-nx2) 以此来预测未来的人力资源需求人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法l试对以下某组织的历史数据进行分析，然后按一元线性回归预测法预测今后3个月所需的人员数量。人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法l试对以下某组织的历史数据进行分析，然后按一元线性回归预测法预测今后3个月所需的人员数量。lY=15.81+1.95xl10月份需要人员35人l11月份需要人员37人l12月份需要人员39人20161月 2月3月4月5月6月7月8月9月人员数量182120242527303134人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法l能力档案法 l能力档案是反映员工已有工作

11、能力的一份档案记录，能力档案是反映员工已有工作能力的一份档案记录，主要包括管理者能力资料和技术人员技能资料等信主要包括管理者能力资料和技术人员技能资料等信息。这份档案是员工竞争能力的一种反映，是一个息。这份档案是员工竞争能力的一种反映，是一个组织的管理人才和技术人才的储备情况。组织的管理人才和技术人才的储备情况。 人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法日 期年 月姓 名性 别 男 女婚 姻 状 况 已 婚 未 婚政 治 面 貌出 生 年 月参 加 工 作 年 月到 本 公 司 服 务 年 月职 务 ：最 后 学 历 ：主 要 课 程主要工作经历职业兴趣与技能1、 你 的 职 业 特 长 有

12、哪 些 ？2、 你 对 横 向 相 关 岗 位 调 动 是 否 有 兴 趣 ？3、 你 对 替 换 一 种 不 同 性 质 的 工 作 岗 位 是 否 有 兴 趣 ？4、 除 工 作 之 外 你 参 加 的 社 会 团 体 、 协 会 、 组 织 是 什 么 ？曾 获 得 的 工 作 评 价担 任 的 主 要 工 作 及 职 责起 止 时 间人 员 储 备 记 录 卡教育与培训起 止 时 间接 受 的 主 要 教 育 和 培 训 名 称获 得 的 评 价基本情况职 称 ：工 作 部 门 ：最 后 学 位 ：人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法l人力资源接班人计划 (人员继承法)l接班人

13、计划的关键是分析具体的工作岗位对员工的接班人计划的关键是分析具体的工作岗位对员工的岗位技能要求，然后确定一位基本已经达到该要求岗位技能要求，然后确定一位基本已经达到该要求的候选员工或者确定一位或几位具有潜力且经过培的候选员工或者确定一位或几位具有潜力且经过培训后可以胜任该职位的员工。训后可以胜任该职位的员工。 人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法 经理罗健江彬冯华祝子农胡丽晖张坤陈伟罗倩郭芸金一辉刘玉山孙彬傅晓华缪伟昌马向前宋建军张三武陈红米向东龙光辉胡永伟黄志奇孙英国出色可以提升满意需要培训有待提高暂缓考虑行政主管生产制造副经理人事行政副经理市场营销副经理财务副经理提升潜力目前的绩效

14、薪资主管培训主管招聘与发展主管某公司人力资源接班人计划（部分）某公司人力资源接班人计划（部分） 人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法l马尔科夫模型 l基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此来推测未来人力资源变动的趋势。在一定时期内各来推测未来人力资源变动的趋势。在一定时期内各类人员都有由低到高发展的规律，即人力资源的转类人员都有由低到高发展的规律，即人力资源的转移率。转移率是一个固定的比例，根据组织职位转移率。转移率是一个固定的比例，根据组织职位转移变化的历史分析推算将来各级人力资源的供给情移变化的历史分析推算将来各级人力资源的供给情况

15、。况。 人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法l马尔科夫模型主要步骤：l1、首先建立一张员工变动矩阵表。表中的数据表、首先建立一张员工变动矩阵表。表中的数据表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比，一般以分比，一般以512年为周期来估计这些百分比。年为周期来估计这些百分比。 人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（1）员工变动概率情况 A1A2A3B1B2离职高层管理者A10.80.2中层管理者A20.10.70.2基层管理者A30.10.70.2高级工程师B10.10.10.70.1工程师B

16、20.10.10.60.2预测调动概率当前职位职位变动概率P可变动职位人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法l马尔科夫模型主要步骤：l2、根据变动概率及计划初期各岗位人员数量，计、根据变动概率及计划初期各岗位人员数量，计算组织内部未来人力资源的供给量。算组织内部未来人力资源的供给量。 人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（2）员工变动数量情况计划初数量A1A2A3B1B2离职高层管理者A120164中层管理者A2404288基层管理者A38085616高级工程师B13033213工程师B270774214预计供给量240234663214245

17、预测调动数量当前职位变动人数可变动职位课堂练习课堂练习l试用马尔可夫分析法对某公司业务部人员下一年度的供给情况进行预测。请在下表中根据给出的各种人员的现有人数和每年平均变动概率，计算出各种人员的变动数和需补充的人数。职务现有人数人员变动概率经理科长业务员离职经理100.80.00.00.2科长200.10.80.050.05业务员800.00.050.80.15总人数110需补充人数课堂练习课堂练习职务现有人数人员变动概率经理科长业务员离职经理100.8（8）0.0（0）0.0（0）0.2（2）科长200.1（2）0.8（16）0.05（1）0.05（1）业务员800.0（0）0.05（4）0

18、.8（64） 0.15（12）总人数11010206515需补充人数0015课堂练习课堂练习人力资源供需平衡分析人力资源供需平衡分析l减少预期出现的人员过剩的方法减少预期出现的人员过剩的方法方法方法速度速度员工受伤害的程度员工受伤害的程度1、裁员、裁员快快高高2、减薪、减薪快快高高3、降级、降级快快高高4、工作轮换、工作轮换快快中等中等5、工作分享、工作分享快快中等中等6、退休、退休慢慢低低7、自然减少、自然减少慢慢低低8、再培训、再培训慢慢低低裁员（裁员（downsizing)l进行裁员的主要原因进行裁员的主要原因l降低成本，劳动力成本在公司的总成本中占有很大降低成本，劳动力成本在公司的总成

19、本中占有很大一部分比重一部分比重l引进新技术引进新技术l日常管理事务的减少替换出了许多管理人员和专业日常管理事务的减少替换出了许多管理人员和专业技术人员技术人员l经营战略的转移经营战略的转移裁员（裁员（downsizing)l大多数组织的裁员没有达到预期效果的原因：大多数组织的裁员没有达到预期效果的原因：l裁员所产生的长期效应是负面的裁员所产生的长期效应是负面的l被裁减的员工是组织的一种无法被替代的资产被裁减的员工是组织的一种无法被替代的资产l侥幸留下来的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、侥幸留下来的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒风险不愿冒风险人力资源供需平衡分析人力资源供需平衡分析

20、l避免预期出现的人员短缺的方法避免预期出现的人员短缺的方法方法方法速度速度可回撤程度可回撤程度1、加班、加班快快高高2、临时雇用、临时雇用快快高高3、外包、外包快快高高4、再培训后换岗、再培训后换岗慢慢高高5、减少流动数量、减少流动数量慢慢中等中等6、外部雇用新人、外部雇用新人慢慢低低7、技术创新、技术创新慢慢低低雇佣临时雇员雇佣临时雇员l雇佣临时雇员的原因：雇佣临时雇员的原因：l保持生产规模的弹性保持生产规模的弹性l减少雇主在管理和财务上的负担减少雇主在管理和财务上的负担l某些小公司没有能力建立自己的甄选录用计划某些小公司没有能力建立自己的甄选录用计划l降低了培训成本降低了培训成本l临时雇员

21、对所服务的公司有比较独特的视角临时雇员对所服务的公司有比较独特的视角雇佣临时雇员雇佣临时雇员l克服雇佣临时雇员所带来的障碍：克服雇佣临时雇员所带来的障碍：l对正式员工对正式员工l裁员行动和招用临时雇员之间必须有相当长的间隔裁员行动和招用临时雇员之间必须有相当长的间隔l想办法雇佣想办法雇佣“无威胁性无威胁性”的临时雇员的临时雇员l对临时雇员对临时雇员l象对待正式雇员一样对待临时雇员象对待正式雇员一样对待临时雇员人力资源外包：行业新趋势人力资源外包：行业新趋势l所谓人力资源外包（所谓人力资源外包（HR outsourcing),就是同就是同外部的专业公司签订合同，由专业的人力资源外部的专业公司签订

22、合同，由专业的人力资源管理咨询公司来负责公司的招聘、薪酬和技术管理咨询公司来负责公司的招聘、薪酬和技术平台。平台。人力资源外包：行业新趋势人力资源外包：行业新趋势l比如：保诚金融集团将其人力资源信息系统业比如：保诚金融集团将其人力资源信息系统业务和人力资源管理职能以务和人力资源管理职能以10年年7亿美元的代价亿美元的代价外包给专门的人力资源咨询公司。该咨询公司外包给专门的人力资源咨询公司。该咨询公司将为保诚金融集团全球将为保诚金融集团全球47000个雇员提供薪酬、个雇员提供薪酬、信息提供、档案记录以及各种支持性的服务。信息提供、档案记录以及各种支持性的服务。人力资源外包：行业新趋势人力资源外包

23、：行业新趋势l如何才能判断自己的公司是否适合将人力资源业务外包如何才能判断自己的公司是否适合将人力资源业务外包呢？首先必须回答以下问题：呢？首先必须回答以下问题：l第一，你需要公司的人力资源部门侧重于公司核心业务展开工第一，你需要公司的人力资源部门侧重于公司核心业务展开工作吗？作吗？l第二，你公司是否经历了快速的增长，从而导致公司处于一个第二，你公司是否经历了快速的增长，从而导致公司处于一个非常复杂的过程中？非常复杂的过程中？l第三，公司的预算是否比较拮据，从而不能及时更新你的人力第三，公司的预算是否比较拮据，从而不能及时更新你的人力资源技术平台？资源技术平台？l如果你对以上三个问题中的任何一

24、个回答是如果你对以上三个问题中的任何一个回答是“是是”的话，的话，那么你可能就需要接触一些专业的人力资源咨询公司，那么你可能就需要接触一些专业的人力资源咨询公司，来探讨人力资源业务外包方面的问题。来探讨人力资源业务外包方面的问题。我国公共部门人力资源规划存在的问题我国公共部门人力资源规划存在的问题l规划缺乏稳定、持续、连贯性，受外部环境影规划缺乏稳定、持续、连贯性，受外部环境影响较大响较大l规划流程粗糙，忽视工作分析，人力资源需求规划流程粗糙，忽视工作分析，人力资源需求与供给预测存在缺陷与供给预测存在缺陷l规划缺乏成本意识规划缺乏成本意识l与规划相匹配的其他人力资源管理的内容滞后，与规划相匹配

25、的其他人力资源管理的内容滞后，使得规划处于比较被动的状态使得规划处于比较被动的状态完善公共部门人力资源规划的政策路径完善公共部门人力资源规划的政策路径l建立公共部门人力资源规划的长效机制建立公共部门人力资源规划的长效机制l尽量减少外部压力对规划的非规范性的影响。尽量减少外部压力对规划的非规范性的影响。l增强规划的及时性，减少公共部门的缺位与越位。增强规划的及时性，减少公共部门的缺位与越位。l规划过程既要树立成本意识，加强成本控制，又要确保规划所需规划过程既要树立成本意识，加强成本控制，又要确保规划所需的财政预算。的财政预算。l完善规划流程，确保规划的高效率完善规划流程，确保规划的高效率l促进人力资源的其他管理职能与规划相互协调配合促进人力资源的其他管理职能与规划相互协调配合l改进招聘程序改进招聘程序l体现薪酬体制的相对平衡体现薪酬体制的相对平衡l建立人力资源合理流动机制建立人力资源合理